依托信息化建設，提升全面預算管理實效

張 悅

(上海核工程研究設計院，上海 200233)

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依托信息化建設，提升全面預算管理實效

張 悅

(上海核工程研究設計院，上海 200233)

隨著企業規模的擴大和管理模式日趨成熟，企業通常依托全面預算管理體系發揮財務管理的計劃、控制與分析、決策功能，實現財務管理“末梢神經”不斷細化向業務前端延伸的內部管理要求。為逐步實現財務管理轉型，本文基于上海核工院預算管理現狀分析問題，尋找突破瓶頸的方法，提出在現階段應通過建立預算管理信息系統來提高管控實效的思考，以及在系統建設中應重點解決的問題。

預算管理；信息化；創新

一、引言

在新經濟形勢下，面對政策不斷變化、商業和金融手段不斷創新，單純比拼技術能力已難以實現企業可持續發展的目標，有時“怎么干”比“干什么”更重要。無論紅海藍海策略還是波特競爭理論，都表明財務管理能力在一定程度上決定了企業獲利能力，而財務管理的有效性可以通過全面預算管理的有效實施來引導和實現也已經多方論證。在這種前提下，建立和完善全面預算管理體系，利用先進的預算管理方法與手段來促進戰略落地，提高財務管理能力，實現企業價值最大化，成為財務管理人員研究的重要課題。本文以上海核工院為例，分析企業預算管理現狀和面臨的瓶頸，嘗試研究提出改進上海核工院全面預算管理的方法。

二、上海核工院全面預算管理現狀

上海核工院全面預算管理的主要內容有：預算編制計劃和內容確定、預算目標制定、預算目標分解與下達、預算執行控制、預算調整以及預算考核與激勵等。

目前我們按照以下主要工作程序進行：

(1)每年10月，院財務部代表預算管理委員會起草制定下一年度預算編制計劃和編制內容，以正式文件形式下達給各部所及所屬子公司；

(2)對各部所提交的預算內容進行匯總、評審，提出初步年度預算目標報預算管理委員會或院長辦公會審議，通過后上報集團公司審核；

(3)根據集團公司對一上預算目標的審核意見，組織各部門對預算內容進行調整與完善，形成二上預算草案，再次經院決策機構審議通過后上報集團公司；

(4)根據集團對草案的批復意見確定最終年度預算方案，并層層分解下達到各級預算編制與實施部門。

(5)財務部門每月對主要預算指標進行跟蹤分析，每季度對整體預算執行情況進行詳細分析，并提出改進或糾偏舉措；

(6)年末進行總結分析并提出考核意見供決策層審議。

實務操作中，預算編制成為整個預算管理工作中最重要環節，奠定后續執行分析與業績考核的基礎。為提升預算管理質量，企業每年對預算報表體系進行評估，根據實際管理需求改進預算編制和管控方法，逐步形成以下特點：

1.多維度指標設計，內部報表與公司預算報表互為支撐。

隨著集團公司預算管理日益細化和深化，公司預算報表體系與企業原有報表高度重合，為提高工作效率，將兩套報表予以融合互補，保留適合企業內部管理需要的指標與報表。比如，公司預算報表主要基于會計核算體系，而院設計的報表主要基于管理鏈條的控制，由業務主控部門對某一類業務進行前端統籌，即進行第一輪的需求匯總與平衡協調，然后再上報財務進行二次評審和財務預算表的匯總，從而提高財務后期審核的效率。

2.多種預算方法結合使用，提高預算科學性。

在每年度預算編制過程中，企業均采取增量預算和零基預算相結合的方法。對于經常性項目主要以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，測算有關成本費用水平，如人工成本、辦公費、差旅費等；對于有指定用途的專項預算項目或不經常發生的預算項目，如基建投資、對外捐贈、科研項目收支等，采用零基預算方法。

3.半手工操作，通過增加預算分析頻率，提高管控效率

目前企業已實現前端的報銷與會計核算信息化，對于后端的管理會計信息系統的建設有所滯后，因此預算監控與分析基本仍是半手工操作，即將會計核算信息導出后，利用EXCEL軟件進行人工統計與分析，費時費力。為應對精細化管理要求，財務部門只能通過增加分析頻率，將以前按季進行預算分析的工作調整為每月對重要預算考核指標進行跟蹤分析，每季度對整體預算執行情況進行詳細分析，并提出改進或糾偏舉措，盡力提高管控效率，避免全面預算管理淪為財務預算編制與數據分析。

三、現階段面臨的瓶頸

1.相對封閉運行的會計系統形成信息“孤島”

企業高度重視信息化工作，陸續建設并集成了OA辦公系統、設計質量管理、合同管理、員工績效管理等多個信息化系統，其中很多信息都是相同的、可以共享的。但出于集團管控要求，財務會計系統目前是一個獨立的或者說是一個相對封閉運行的系統，會計系統與企業其他系統之間沒有建立有效的接口。每一項業務必須在會計系統中單獨建立生成，業務人員既不能通過其他業務系統已有信息生成相應的財務信息，減少工作量，也不能實時將業務計劃執行與預算費用執行掛鉤；同時受限于會計規范性要求，報銷時填寫的業務信息必須或多或少地簡化，預算分析人員在大幅簡化的會計信息面前，既無法與現有的預算計劃準確對應，也無法追溯到原始業務信息，主要依據會計準則進行職業判斷，使業務與財務實際割裂，形成了信息孤島，給財務分析的準確性和管理決策有效性帶來困難。

2.信息滯后制約預算管控力和有用性

由于財務會計系統的相對獨立，數據無法來源于其他系統已有信息，導致會計信息必然發生在業務已經執行完畢之后，再通過業務人員的報銷等方式體現在會計系統里，再加上復雜的信息收集與仍處于半手工的分析處理過程，使得預算分析成為一項耗時耗力的工作，較為詳細的預算報告通常只能以季度報告形式定期出具。試想一項業務已經完成3個月再來分析其是否應該發生或者對經營目標的影響，還有多少意義呢？因此滯后的會計信息和更加滯后的分析信息嚴重制約預算分析報告的有用性和預算的管控力。

3.預算報表與控制維度不夠完善

一方面，事務型的業務計劃可能包含多個業務部門參與和多個費用類型，甚至跨期，與以會計科目為基礎的預算報表有很大不同，而且非財務人員對財務知識也了解有限，因此要求業務人員或技術人員按會計科目形式按年度編制預算報表不夠科學，也不利于了解業務的整體情況。另一方面，由于長期管理方式沿襲，上海院的矩陣式管理一直是行政強于項目，預算編制與管控主要以院長辦公室、人力資源部等幾個職能管理部門為主體，忽視了項目管理部門和一線業務部門的預算責任，這在之前的單一項目或多量小額項目時較為適用，但在目前院逐步向多個大項目并舉，并向技術服務產業領域深化的形勢下，缺少項目預算，與會計核算時主要以項目為主的實際情況脫節，使得預算編制與控制維度不完整，無法把控項目經濟性，影響企業項目管理能力的提升。

四、依托信息化手段改進預算管理方法

深究企業預算管理現有問題，主要是出于成本效益考慮，管理鏈條的“末梢神經”無法進一步延伸至全部管控對象且反應比較滯后。然而隨著信息化社會的到來，IT技術日新月異，許多以前與時效性和多維度相關的財務管理難題都有了有效解決方案。上海核工院現有內部信息網絡較為完善，自身IT建設能力較強，因此依托信息化建設，利用已有平臺建立全面預算管理信息系統，在已有系統之間建立接口，使預算管理系統成為一個樞紐或主數據庫，為預算管理的開展構筑起一個科學、可控的數據網絡共享平臺，向前可以查詢一手業務資料，向后可以快速出具管理會計報表，從而提高資源利用率和預算管理的工作效率，提高預算執行與控制的程度，是目前較為可行的改進方案。

1.有必要建立項目化管理思路

系統設計要從業務出發，一是在編制年度預算時，由各部門按照項目重要性排序制定本部門的業務計劃，提出自己的預計完成目標和配套的人、財、物各項資源需求，明確工作開展方式、預估的成本費用以及預計執行進度等，通過財務部門的匯總平衡、統籌協調，預算評審等操作最終確定項目和部門兩個維度的年度預算，使企業戰略經營目標與具體工作計劃連接在一起，促進戰略落地；二是在合同簽訂后，由項目承擔部門按照業務進度編制項目成本總預算和實施期間年度分預算，使項目盈利能力與具體工作計劃連接在一起，為下一步的項目成本標準化奠定基礎。

2.關鍵是完善預算報表體系

與業務內容結合起來的財務信息才能更好地展示其數據所指代的深層次涵義，因此預算報表體系設計要實現業務計劃的實際執行信息與會計核算信息的對應及整合。一是設計一套業務編碼體系使業務計劃與會計科目間建立準確對應關系，明確預算編制的依據、各級預算單位的責任以及統一的核算口徑，明確各項數據和表與表之間的核對關系，為會計核算信息導入后直接使用奠定基礎；二是通過結構化、模塊化設計，能夠實現靈活設置查詢方案，構建多維度報表體系，方便不同報表使用者的閱讀理解和數據的應用，提高報表的使用效率。

3.核心是全面參與

預算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預算管理人員精力與時間限制，財務部通常只能直接面對幾個職能主控部門，比如人力資源、科研經費、資產采購與管理部門等，得到的信息已經是經過第一輪匯總與平衡后的數據，難以直接了解一線業務部門或項目經理的實際需求。但是在預算信息系統實施后，通過信息化手段的幫助可以大幅降低信息傳遞與匯總的時間和工作量，可以在系統中直觀顯示前端數據輸入，因此在改進后的預算編制過程中各個業務板塊、各部門均應參與其中，從而使預算需求有明確業務計劃的支撐，業務和資源達到有效匹配和利用；同時也使每個業務部門、項目經理在參與預算編制過程中，明確各自責任，建立“先算后干”的成本效益意識，真正實現預算管理的“縱向到底、橫向到邊”的全覆蓋。

五、結語

通過對上海核工院全面預算管理現狀的分析研究，為企業預算管理尋找突破瓶頸的有效方法，希望能通過現代化企業管理工具全面預算管理和先進的信息化技術手段有效結合，真正提高企業財務管理水平和預算管理效率，實現企業管理跨越的戰略目標。

[1] 張長勝，企業全面預算管理，北京大學出版社，2008.