企業(yè)績效考核模式分析

文/褚洪生

企業(yè)績效考核模式分析

文/褚洪生

隨著社會的不斷發(fā)展，企業(yè)的數量也在逐漸增加，這直接導致了企業(yè)之間競爭的激烈性。眾多企業(yè)想要在其中脫穎而出，獲得更大的經濟收益進而站穩(wěn)腳跟，就要采用新型的企業(yè)管理模式，增強本企業(yè)的優(yōu)勢。而績效考核制是目前最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略政策，它被許多大型或小型企業(yè)所沿用，為企業(yè)創(chuàng)造了許多活力，規(guī)范了企業(yè)經營秩序。所以本文以企業(yè)發(fā)展的問題作為切入點，探討企業(yè)績效考核模式。

企業(yè)；績效考核；分析

隨著企業(yè)的逐漸增多，問題也越來越突出。首先，在許多企業(yè)經營管理中，人員的工作效率不高，管理內部的規(guī)范性不強。其次，管理體系相對落后，不能與現代社會所接軌。最后，一些傳統(tǒng)企業(yè)中收益不明顯，甚至有虧損的現象。這種情況是所有企業(yè)管理者所不愿意看到的，所以他們也在爭相探尋一種新的思路，可以促進企業(yè)創(chuàng)新模式的建立。

一、企業(yè)績效考核中存在的一些問題

（一）考核范圍不夠廣泛

在許多企業(yè)中，考核是具有一定范圍的。一般情況下，他們都只把考核人群限定在基層勞動人員當中。而對于那些中層或者高層干部，往往沒有“考核”一詞。這種考核約束制度會使許多員工都覺得不公平，也無法真正調動員工的工作熱情。考核的結果也只會適得其反，起不到應有的作用，甚至會讓一些員工產生反感，進而打消員工的工作積極性。

（二）鐘愛于多角度、全方面的考核

多角度考察是許多企業(yè)都存在的問題。但是它產生的弊端也是多方面的，比如：評審人員不具備多種技術理論知識的結合，他們只能從自己所理解的范疇來評定。這樣的方式是非常片面的，也使得考核結果具有更多的主觀性，更加不公平。另一方面，多角度考察的過程是非常繁瑣的，所以常常不能做到全過程的監(jiān)控，會降低考核的效率。

（三）考核標準的苛刻性

隨著就業(yè)率的逐漸下降，工作崗位的逐漸減少。對于企業(yè)和員工來說，企業(yè)占據了有利的主導地位，而員工就自然的處在了被動的情況之下。企業(yè)借此優(yōu)勢對員工做出一系列的考核要求，這種要求不僅體現在員工的本職工作之內，通常情況下還會進行拓展延伸，使得員工的積極性減少［1］。

二、企業(yè)績效考核模式分析

（一）建立個人與團隊績效之間的聯系

企業(yè)如何能夠做到考核的相對科學并且合理，是管理者應該思考的問題。績效考核離不開團隊合作形式的優(yōu)化，所以首先要加強個人與團隊績效之間的聯系。第一，員工的工作效率的高低離不開團隊之間的協(xié)作，管理者要將二者的緊密關系做到最佳。比如：在考核時實行層層分立制度。簡單來說就是設置考核的動態(tài)主題，管理者可以在每個部門設立一個項目負責人，主要包括營銷部門負責人、研發(fā)部門負責人以及制造部門負責人。這些負責人向上接收上層指令，向下監(jiān)管組內成員。負責人在各組內設立小組長，為組長分配總體任務，組長再將這些任務合理的劃分到每個人的身上。當小組成員考核成績不及格時，不但要對該名員工進行教育，最重要的是要對組長和部分負責人進行懲罰。這樣能夠使員工和主要負責人的績效掛鉤，使得員工們意識到團隊工作的重要性。整體性行為的實施效率一定會高于個人，而作為領導人員，其懲罰中扣除的績效金額一定是大于組員的，這樣才能夠更好的起到帶頭作用，使得員工更加信服。反之，如果該組員的表現優(yōu)異，甚至超額完成了任務，那么我們可以認定，他的進步也是離不開團隊協(xié)作的，除了給予個人一定的獎賞，還要給予整個團隊物質獎勵。該方式的績效考核制度使得企業(yè)內部之間的聯系更加緊密，工作效率也更加突出，也能夠促進企業(yè)制度的健全［2］。

（二）重視考核內部的公平性

所謂員工考核的公平性，就是指這個指標對員工成績的評判是否合理，它是一個企業(yè)正常運行的關鍵，也是運行過程標準性的預估規(guī)則。想要做到考核內部的公平性，管理者要做到以下幾點：第一，將考核成績以數據的形式列出，做到絕對的公平。一些企業(yè)管理者為了舞弊徇私，一味的隱瞞員工的成績，做不到絕對的公平性。而現代的企業(yè)考核模式當中，管理者要將成績一一列出，其中的主要內容包括理論的分數、業(yè)務基點的獲取，總成績的評判標準等等。管理者要將數據憑證發(fā)到每位員工的手中，使員工能夠做到更好的改進。第二，實現考核內部的透明性。管理者也可以創(chuàng)新管理思路，當場對員工的考核進行成績判定。如果此考核過程是長期性的，比如說客戶的拉動數量等，管理者可以讓該部門的全體員工進行評定，參與到績效考核討論當中來，保證考核內部的絕對透明性與公平性。另外，要注重企業(yè)考核的制度化，在全面的平時也要具有針對性。例如，管理者可以規(guī)劃出不同部門的績效考核側重點，比如營銷部門的其他業(yè)績都是輔助，具體客戶的拉動率為主要的評判根本。理論知識的績效成績可以作為百分之二十，客戶的創(chuàng)造人數為百分之八十，這樣就使得績效考核制度變得更加合理［3］。

三、結論

綜上所述，建立科學有效的企業(yè)績效考核制度不是一蹴而就的，它是一個長期的過程。企業(yè)管理者要從自身的實際情況出發(fā)，從管理理論、實踐應用、操作流程、評定的公正性等多個角度入手，將創(chuàng)新的思路運用到績效考核之中，在此過程中積累更多的經驗，明確每個階段的不同目標，促進企業(yè)經濟的又好又快發(fā)展。

［1］劉風坤.A集團公司模式下的績效考核研究［D］.云南大學，2015.

［2］于焱欣.基于B/S模式的企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)的設計與實現［D］.吉林大學，2015.

［3］黃東飛，龔峰.大型水電施工企業(yè)績效考核模式設計［J］.經營管理者，2009，15：205-206.

（作者單位：山東萊蕪煙草有限公司）