嘉林無敵團隊

2015年，北京嘉林藥業股份有限公司（以下簡稱“嘉林”）發生了兩件大事，改變了其之后的發展軌跡。這兩件事，互為因果。

第一件事情，6月1日綠葉制藥集團有限公司公布終止擬收購北京嘉林藥業股份有限公司的公告，意味著綠葉制藥此前宣布以66億元現金收購嘉林的計劃流產。第二件，嘉林擬借殼的天山紡織宣布停牌，嘉林藥業開啟獨立上市之路。之后，嘉林藥業在總裁劉偉和大股東的共同努力下，完成上市，并更名為德展健康。一個以嘉林藥業為業務基礎的上市公司，出現在醫藥產業中。

曾經，2014年綠葉制藥在港交所公告擬收購嘉林的信息后，業界對此項合作投入了極大的關注度，怎么看這都是一門“好姻緣”。首先，彼時嘉林重磅單品阿樂市場規模已超20億元，其強悍的銷售能力可為綠葉體系中的心腦血管產品線帶來迅速放量的可能；其次，綠葉也可以通過合并報表，為其上市業績添光加彩；最后，嘉林控股方美林集團通過這項66億元的并購，獲得一個溢價頗豐的退出。

但商場的瞬息萬變在此項并購中淋漓體現。從嘉林方獲悉收購失敗，到開啟借殼上市，只用了不到一周時間。

密集決策背后反映出的是對此項并購結果的提前預判。在采訪中，劉偉告訴E藥經理人，事實上，在初次與綠葉接觸后，他心里就隱約感覺，這項合作可能不會那么順利，原因是兩家公司的文化和風格差異巨大。“都是好公司，但是兩個好公司不一定能成就彼此。”劉偉回憶，當他意識到綠葉有可能停掉嘉林正在為阿樂建設的新生產基地時，他就隱約感覺這次合作會存在不確定性。

雖然此項收購并未成行，讓中國醫藥產業少了一項金額巨大的并購案例，但卻為以劉偉為領頭羊的嘉林管理層和嘉林藥業，規劃了不同的發展軌跡。截至2017年3月，德展健康市盈率31倍，市值超200億元，而嘉林藥業作為目前此間上市公司的業務主體，實際上表現出的也是投資界對嘉林藥業的認可。

穩中求變

劉偉對嘉林的上市有清醒的認識，欲戴皇冠必承其重，登陸資本市場為嘉林藥業之后的發展提供了更廣闊的平臺，但同時，作為一家公眾公司，大小股東對其接下來的業績增長也將提出更高、更明確的要求。

其實，嘉林藥業在借殼上市時就已經對未來三年的利潤預期給出了明確承諾。嘉林藥業2016、2017、2018年度應分別實現扣非凈利潤不低于6.5億元、7.8億元、9.4億元。劉偉認為依靠阿樂目前在市場上的表現出來的未來潛力，這些預期利潤的達成并不太難。

現在劉偉需要為三年之后的嘉林謀劃一個更飽滿的未來，在阿樂保持現有增速的前提下，為上市公司納入更多的產品。這也是劉偉目前工作的重點。

一方面，心腦血管業務的主線方向不改變，繼續開發新產品。目前嘉林的產品線已從調血脂延伸至降血壓、心律不齊等多種相關疾病的解決方案，而從產品結構而言，既包括在研的長期產品，也包括正在申報的短線產品。

而另一方面則是研發復方品種。嘉林藥業質量技術總監侯曉清告訴E藥經理人，目前阿托伐他汀鈣和氨氯地平所組成的復方產品正在申報。

除此之外，嘉林把視線投向了中藥。相較于化學藥物當前所面臨的集中采購、一致性評價、兩票制等諸多政策限制，作為民族產業的中藥反而在近期屢屢被提及并在政策方面予以扶持，不管是中醫藥法的出臺，還是新版醫保目錄中中藥產品的大量增加，都讓嘉林看到了在中藥領域進行發展的曙光。“我們正在關注心腦血管的中藥產品，考察、尋找適合嘉林發展需要的品種。”

至于篩選并購的標準，“既要弘揚民族產業，緊跟國家政策傾向，又要結合嘉林在心腦血管市場中的經驗。”劉偉向E藥經理人表示，接下來對于中藥領域的并購依然集中在嘉林的優勢所在即心腦血管領域。劉偉透露，目前并購已經有了目標。

但與此同時，中藥注射劑普遍受限的背景也讓嘉林警惕，并非所有具備市場空間的中藥產品嘉林都照單全收，也有幾個中藥注射劑廠家找到嘉林，希望能把產品賣給嘉林，甚至有產品是數年前劉偉曾經試圖收購而不得的品種。從市場價值來看，幾個產品短期內都還有大量的市場空間，如果收購過來合并到上市公司報表中數據也會很好看，但“有利潤，沒發展”，劉偉沒有絲毫猶豫便拒絕了。

盡管嘉林一直以來以心腦血管業務為主的主線都未曾變化，但是劉偉認為，只停留在這一條線上無疑發展會很慢，抗腫瘤領域是一個市場空間巨大的業務版塊，接下來，嘉林也將向這一領域發起沖擊。

一方面是通過收購快速擴充抗腫瘤領域產品線。劉偉透露，目前已經看好一個做抗腫瘤藥物的企業，其產品也已進入了幾個省份的醫保。而另一方面則是借助外界力量進行合作研發。2017年1月13日，嘉林與清華大學合作的新藥開發項目正式簽約，主要內容便是基于清華大學開發的新型小分子抑制劑去開發針對非小細胞肺癌的原創抗癌新藥。

“現在仿創結合的路徑已經很清晰了。”嘉林藥業質量技術總監侯曉清告訴E藥經理人，盡管過去以仿制為主使企業發展到現在的程度，但未來一定是仿制和創新兩條腿走路。事實上，嘉林與清華大學的合作最早在前年就已經開始，包括基因診斷技術、精準治療等在內的也都是嘉林未來關注的重點。

除了豐富產品線之外，劉偉還希望在上市公司德展健康的平臺上拓寬業務領域，比如大健康、養老地產等。其實這也是上市公司更名為德展健康的原因之一，“以心血管產品為支撐，德展健康會希望在橫向與縱向兩個方向上，拓展業務。”嘉林藥業財務總監張婧紅表示。張婧紅是在嘉林決定單獨上市時，接受嘉林藥業控股方美林集團委派，協助完成嘉林上市。

阿樂百億

阿樂連續十年銷量增長50%，在劉偉看來，這并不需要太多的炫耀，接下來，他又給阿樂制定了一個更為野心勃勃的新目標：2020年市場規模達到百億元。

得出這一數字的路徑是什么？“所有的目標都不是我拍腦袋決定的。”為了將這一數字確切地給到E藥經理人，劉偉特意將采訪時間推遲到開完2017年第一季度工作會，然后準備了一系列的數據。

“2016年媒體公布的數據，全國醫院總數是28000多家，其中三級醫院2100多家，而嘉林推廣阿樂覆蓋的醫院總數是7000家，三級醫院近400家。”數字對比的含義不言自明：有如此之多的醫院還尚未在嘉林的覆蓋范圍內，銷售增長憑什么達不到要求？

馬明也在用數據進一步說明阿樂的市場潛力，目前嘉林覆蓋的醫院已經達到了7000家左右，而事實上，因為阿樂的品牌效應，還有大量醫院都會自主購進嘉林的阿樂。在馬明看來，“做到一萬家醫院沒有問題。”

二十余年的醫藥經驗使劉偉對銷售趨勢變化極其敏感，從數字變化中便能敏銳地發現市場中的問題和機會所在。“阿樂在市場中只是達到了45%～50%的基本量，仍然還有50%左右的市場空間。這是嘉林的工作計劃，而不是愿景和目標。”劉偉認為，只要接下來的排兵布陣得當，阿樂百億不難實現。

得出這一大膽數字背后還有中國降血脂市場的日益成熟做支撐。人口老齡化和中國百姓對健康需求的提升，尤其是醫療環節對降低血脂這一理念的逐漸深入是大環境，另外，嘉林藥業副總裁馬明分析，當阿托伐他汀鈣片從二級預防提升到一級預防，整個市場會有一個巨大的增量空間。從產品生命周期而言，阿樂仍處于上升期并將至少持續五至八年，而到那個時候，他希望阿樂的銷量能創新高。

當然，阿樂產品的持續放量更重要的是嘉林整個團隊努力，尤其是自劉偉加入嘉林后，整個團隊所激發出的持續、強悍戰斗力。

2006年8月29日，作為職業經理人的劉偉，正式擔任嘉林藥業總經理一職，他至今仍能清楚地記得初至嘉林時的情形：“廠區前面是一條泥路，剛下過雨全是泥坑，后面是一片垃圾場。”由于位置實在太過偏僻，這位新上任的總經理最終不得不依靠汽車導航才到達嘉林。

總的來說，與嘉林的初次相遇并未給劉偉留下太多的亮麗。彼時的嘉林藥業，剛剛由其前身“北京紅惠制藥”更名而來不久，管理層的頻繁調整，使整個嘉林處于一種震蕩之中，而市場表現的不甚理想，更是讓企業的管理者憂心忡忡：在競爭對手輝瑞立普妥全球銷量早已破百億美元的情況下，嘉林手握“國內首仿”、“八年市場保護”兩張好牌，卻僅完成了不到5000萬元的銷售業績，交上的是一張遠非理想的答卷。

彼時的嘉林在市場中所陷入的低迷，恰恰成為了促使劉偉最終決定加入嘉林的重要因素。劉偉來自山西，擅長逆向思維，經商的頭腦似乎與生俱來。在其看來，將企業扭虧為盈，與在勢如破竹時錦上添花，完全是兩件不同的事情。相較之下，前者的意義則顯得重要太多，而留給自己施展的空間也更大。

“從當時的市場環境來看，嘉林這種體量的公司完全可能被人隨時吃掉。”劉偉初至，打一場漂亮的翻身仗，是其作為職業經理人立足于嘉林的第一步。因此，不容樂觀的現實情形下，擺在新上任的劉偉面前的是一道嚴肅的問答題：究竟如何做，才能讓嘉林起死回生？

劉偉的答案簡單實用：改變。上任之后劉偉做的第一件事，便是把全廠員工召集起來開會，主題只有一句話：改變思想，不換思想就換人。在劉偉看來，市場的空間就擺在那里，阿樂的生命力也擺在那里，只是其發展潛力還尚未被充分地挖掘。

2007年是劉偉正式開始工作的第一年，這一年劉偉給嘉林定下的目標是凈利潤2300萬元，這已幾乎是2006年嘉林凈利潤的一倍。做計劃時，財務總監直呼“不可能，做不到”，劉偉的答復更直接：做不到，你走人，我來做。

“我不會給討價還價的空間。”這種風格從劉偉2006年加入嘉林起一直延續至今。2016年的市場規模超過40億元，2017年將基于2016年大幅提升確保完成各項指標。這是劉偉基于市場數據而給出的目標，但他絕不會去關心這個目標具體要如何達到，具體落實是馬明的事情。而多年配合下來，馬明早已自覺形成了“不討價還價，只默默執行”的習慣。

事實上，如果從現在開始回溯嘉林的歷年業績，不難發現一個有意思的現象，即不管當時劉偉定下的任務看起來多么具備挑戰性，甚至是不可能性，最終嘉林都能按照其要求實現，甚至是超額完成目標。這得益于劉偉在嘉林所搭建起來的“狼性”文化。有意思的是，在嘉林的文化建設中，從來不表現“狼性”內涵，因為在嘉林，這早已經是他們的文化基因。

當然，劉偉信心的來源還出自嘉林藥業不同于其他企業以代理制為主的銷售模式。在目前的環境下，制藥企業為了使代理商能夠與企業力出一孔，想盡各種方式：精細化、自控、收編、深度服務等等。但這些煩惱，嘉林都不用考慮。

2013年GSK事件后，嘉林轉變銷售模式由自營改為代理時，劉偉已經考慮到了渠道管控。為此，嘉林選擇了一家代理商，且合同一簽就是10年。同時在嘉林內部，擴大市場部建制，從十幾人擴充到五十多人，使得市場部能夠與代理商緊密配合、頻繁溝通，“渠道、客戶、產品走向等信息，我們都是有把控的。”馬明說。

識人用才

很少有人知道，在嘉林的十年時間，劉偉“開除”了21個高管。從區域經理，一直到銷售總監、副總。劉偉用人的思路很簡單，首先一條是企業經營管理必須上下同心，容不得一點差錯。“不換思想就換人”，這條規則不僅適用于普通員工，更適用于管理團隊。“員工犯了錯誤，還可以給原諒的機會，高管犯了錯誤，對不起，沒有機會。”在劉偉看來，市場上競爭對手虎視眈眈，少進步一點就是落后，因此壓根不存在有試錯的機會。“說實話，沒有這個態度，可能有每年50%的增長嗎？不可能。”

而劉偉用人的第二條標準，是工作必須做到極致。“我撤掉的21個高管，其實未必是因為干得不好，有的只是沒有干到最好。”劉偉認為這樣是對的，因為沒有時間留給自己“慢工出細活”，市場環境須臾之間便有變化，只有工作做到極致，才能留有充足的時間去應對變化，否則就只有被動挨打的份。

劉偉自認為是一個具備識才之能的領導。如今主管營銷的副總裁馬明，是劉偉上任之后提拔上來的第一個高管。此前，馬明一直負責阿樂在山東市場的銷售，2006年，馬明在山東實現了嘉林15萬盒的銷量而被劉偉看重。“賣藥我不如馬明。”劉偉半開玩笑的說，“但我能看到他的發展潛力，所以才會去培養他。”

而一線出身的經歷，也使得劉偉對于各個高管的工作崗位有著最為直接的認識，因此劉偉從來不會對下屬提出各類不切實際的要求。“你向主管生產的副總裁要求他要清高，跟供應商之間保持純潔的關系，不吃一頓飯，不抽一根煙。可能嗎？”對工作中的各類潛規則，劉偉看的清晰無比，但只有一點要求是原則，也是底線不能碰，即不能拿公司利益換個人利益。這一點，劉偉執行的清清楚楚。

在高管團隊眼中，劉偉處事果斷、決絕，但卻不專權。一年之中，劉偉有近半數的時間在外出差，會將所有權利下放至高管，而自己則起到最后那個把關者的角色。

劉偉的放權，換來的是下屬的主動。像如今已年近七十的質量技術總監侯曉清，目前仍堅守在工作崗位上，基于多年來對于阿樂這一產品的深刻了解，來判斷在質量管控、生產管理上的一系列動作，而主管生產的副總裁陳陽則會頻繁的跟侯曉清去溝通，所有關于生產、質量的問題，往往提交到劉偉處只是一個結論，具體的問題早已提前解決清楚。

這也是劉偉對于所有員工的要求。“所有來找我的人，提問題歡迎，但是必須準備兩個以上的方案告訴我如何解決，由我決定做不做，或是由我來給出第三個方案。”劉偉最不能接受的，是只提問題卻不做任何準備方案。

分享機制

嚴苛與激勵之間的平衡，使得嘉林的高管團隊已經極其穩定，劉偉的左膀右臂全是跟隨其多年的“老人”，也深諳劉偉的管理風格，多年來早已形成了默契配合。

嘉林鼓勵員工學習成長的行動首先落實到不惜余力的財務投入上。公司培訓預算逐年遞增，目前培訓費用已達幾百萬元。大到高管參加商學院的管理課程，小到特殊工種員工的叉車取證學習，只要員工有主動學習的需要，嘉林都愿意為其付費。

嘉林藥業人力資源總監畢俊梅對E藥經理人表示，正是因為劉偉總裁十年如一日地對培訓的重視，才使嘉林在當下醫藥改革的大潮中處于主動位置。嘉林藥業現如今的HR負責人畢俊梅是2010年公司希望沖刺資本市場時，從外界引入的高管。雖然彼時嘉林藥業未完成上市計劃，但畢俊梅卻選擇留了下來，且一待就是八年之久。畢俊梅坦言，從IT行業轉換職業軌跡，進入制藥領域，初期為適應生產型企業文化克服了巨大的困難，不過，企業發展潛力和公司對員工以人為本的管理理念，嘉林藥業值得托付。

劉偉作為總裁的大氣之處還表現為“公司掙錢了，但員工的收入也要跟得上公司的發展。”畢俊梅介紹說，來嘉林這幾年里，基本上每一或兩年就會漲工資，并且通過績效考核，對于績優的員工還會有10%～30%的獎金上浮。 2016年，嘉林上市成功，全員工資普漲10%。除了這些，公司的福利清單也更是讓人羨慕不已：免費午餐、住房補貼、醫療補助、防暑降溫費。“公司業績好，員工能夠得到職業發展的同時，又能在薪資待遇到得到實惠，因此吸引了附近很多企業的員工慕名前來應聘，而老員工也更愿意能夠長期服務于企業。從而形成了一個人才招聘、留用的良性循環。”

除了總裁之外，劉偉還將自己定位于后勤部長，“他沖鋒，配足彈藥；他受挫，給以安慰；他取得榮耀，就是我的成功。”在劉偉看來，不管是高管團隊，還是基層員工，所有人的一舉一動都跟嘉林緊密相連。由于存在著大量的用人需求，如今嘉林的基層員工中以新人為主，但多年前的老員工大部分仍然在崗，并有很多已經步入管理崗位，以傳幫帶的形式將技術傳遞給新入職的員工。嘉林的團隊便是如此。