跨國藥企高管本土化之難

醫(yī)藥代表一詞在上世紀(jì)八十年代被引入中國。如今，最初的那批醫(yī)藥代表已經(jīng)功成名就，他們頂著各種光環(huán)活躍在醫(yī)藥圈內(nèi)。有的在跨國藥企繼續(xù)擔(dān)任要職，有的轉(zhuǎn)向本土企業(yè)操刀學(xué)術(shù)營銷，也有的更換職業(yè)跑道開始創(chuàng)業(yè)。

然而，各自的際遇卻大相徑庭，還在外企任職以及更換職業(yè)跑道的人可能依然如故的享有好名聲，但加入本土藥企擔(dān)任高管的人卻備受爭議。他們的光環(huán)不再閃耀，有些人甚至被冠以“志大才疏”之名輾轉(zhuǎn)于各個企業(yè)，真正被本土藥企所接納和成就的人成了“稀缺物種”。

這種現(xiàn)象在外界看來與水土不服有關(guān)。E藥經(jīng)理人采訪了一批從跨國藥企轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土藥企的高管，他們對于水土不服的認(rèn)識是：“這個詞語得分開，一部分原因是水土，一部分原因是不服。”

水土與環(huán)境、企業(yè)文化有關(guān)，這其中的問題是，本土藥企中鮮有成體系的學(xué)術(shù)推廣模式。當(dāng)跨國藥企高管想在這里有所作為時，之前的模式失靈，各種策略執(zhí)行備受掣肘；至于不服，他們覺得本土企業(yè)老板管理手段讓其不舒服，而老板也在試用一段時間之后認(rèn)為其能力不足，留給其他配合部門的印象是“不過如此”。

一大批跨國藥企高管抱著施展才華的念頭跳槽到本土企業(yè)，想成就一番事業(yè)，將外企的學(xué)術(shù)營銷模式在本土藥企中生根推行，但往往事與愿違，落下嘴上說的與實際能力不相匹配的壞名聲。

這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一般會讓人產(chǎn)生三個疑問：第一這些從跨國藥企到本土藥企的高管真的能力不行嗎？第二是本土藥企難道真的不適合這群人的生存嗎？第三是外企學(xué)術(shù)營銷模式真的不能在本土藥企中落地嗎？

體系之誤

在業(yè)內(nèi)，康弘藥業(yè)副總裁殷勁群算是從跨國藥企轉(zhuǎn)到本土藥企比較成功的一位職業(yè)經(jīng)理人。他對于跨國藥企與本土藥企之間體系差異的看法是，跨國藥企學(xué)術(shù)營銷體系很成熟，對職業(yè)經(jīng)理人的要求是把自己擅長的事情做到極致，而本土藥企由于還處在發(fā)展時期，存在各種體系不完善，職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)不光是要把自己擅長的事情做好，還需要完成老板交待的自己不擅長的事。

其實，很多跨國藥企高管到本土藥企之后，推廣外企學(xué)術(shù)營銷模式這件事情并不是最困難的問題，因為他們熟悉各種程序與操作套路，真正讓他們感覺到學(xué)術(shù)推廣落地乏力之處是與之配套的人與體系很難形成合力，處處掣肘。

在跨國藥企內(nèi)，學(xué)術(shù)營銷有著一套完整的配套支撐程序，市場、醫(yī)學(xué)、準(zhǔn)入等部門能夠在已經(jīng)磨合數(shù)十年的成熟體系中運行，職能分工十分明確。一位輾轉(zhuǎn)多家本土藥企的職業(yè)經(jīng)理人告訴E藥經(jīng)理人，雖然外企部門之間也會有矛盾，但在明面上有一種契約存在，即在某一規(guī)章制度上，完成任務(wù)肯定會是首要目標(biāo)。此外，在外企的成熟體系下，所有人能夠擁有的權(quán)力十分有限，并不會因為某個人的不作為而影響整體的運作。

其實，發(fā)展多年的本土藥企也已經(jīng)構(gòu)建了一套自己的體系，各部門的職責(zé)雖然也能夠說得清，但卻是另外一種話語體系。跨國藥企的培訓(xùn)是構(gòu)建企業(yè)文化的主要手段，所有培訓(xùn)都會強調(diào)溝通，整個培訓(xùn)理念是“開放”，而本土藥企部門之間的文化理念更多的是地盤意識，判斷高管能力的一個頗為重要的標(biāo)準(zhǔn)就是其對整個部門的掌控能力。一位職業(yè)經(jīng)理人表示：“本土藥企很多部門負(fù)責(zé)人往往會以封鎖信息的方式凸顯自己的存在價值，資源和信息更多的掌控在個人手中而非企業(yè)，所以當(dāng)需要配合時，別的部門更多的是一種求幫忙的狀態(tài)而非合作。”

這種文化環(huán)境導(dǎo)致整個管理體系與外企相比漏洞很多，在很多地方都有可能存在障礙。讓一位剛剛加入本土藥企不久的職業(yè)經(jīng)理人十分震驚的是，他雖然已經(jīng)是營銷總負(fù)責(zé)人，但很難從研發(fā)部門拿到關(guān)于產(chǎn)品的學(xué)術(shù)信息，研發(fā)部門給出的理由是“保密”，而他此前在跨國藥企，以他的職位只要向醫(yī)學(xué)部講明原因，根本不費吹灰之力就可以拿到產(chǎn)品學(xué)術(shù)相關(guān)的資料。這種事在他的工作中層出不窮，看似很小的事情，卻很耗時間與精力。

在體系方面，過去多年本土企業(yè)更多的是在做客情，帶金銷售之風(fēng)也因此猖獗。當(dāng)一位職業(yè)經(jīng)理人準(zhǔn)備將跨國藥企的那套學(xué)術(shù)營銷模式引入本土藥企時，他發(fā)現(xiàn)財務(wù)體系、人力體系、學(xué)術(shù)支撐體系都不匹配，要想推行下去，必須對很多內(nèi)部支持體系動刀，這無疑是對全公司進行架構(gòu)大調(diào)整，這個工作要想完成，必須要有“秦孝公對商鞅那樣信任”。

過了蜜月期之后，他們陷入了各類溝通、協(xié)調(diào)的汪洋大海，精力被分散，最終一事無成，落得個“志大才疏”的壞名聲。能夠生存下來的有兩類：一類是被之前的體系同化，學(xué)術(shù)推廣模式走樣，陷入帶金銷售之中；另一類是改變原本的學(xué)術(shù)推廣模式，先做出成績，然后推動整個公司體系調(diào)整。

學(xué)術(shù)之薄弱

這幾年，很多本土藥企開始向?qū)W術(shù)營銷轉(zhuǎn)型，也會對很多職業(yè)經(jīng)理人放權(quán)改革，全力支持體系及架構(gòu)大調(diào)整，但當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人將學(xué)術(shù)營銷模式落地之后卻發(fā)現(xiàn)了另外一個要命問題：“缺乏學(xué)術(shù)支撐”。

首先直面的問題是團隊。大多職業(yè)經(jīng)理人屬于空降，接手的是老團隊，原團隊由于沒有接受過完整的學(xué)術(shù)營銷培訓(xùn)，所以無論對于學(xué)術(shù)營銷這一模式的理解，還是綜合素質(zhì)都與外企相距甚遠(yuǎn)，這就造成職業(yè)經(jīng)理人與下屬之間的溝通不暢、理解不到位，執(zhí)行大打折扣。而原團隊已經(jīng)適應(yīng)舊的營銷模式，轉(zhuǎn)變模式往往涉及到團隊成員的收入，在慣性下要想扭轉(zhuǎn)也十分困難。

在此種情況之下，強行推廣學(xué)術(shù)營銷模式就會進入一個死循環(huán)當(dāng)中，團隊執(zhí)行不到位、銷售增長很難上去，老板就會懷疑職業(yè)經(jīng)理人能力，而下屬收入下降，也會對職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威形成挑戰(zhàn)，導(dǎo)致執(zhí)行力下滑，久而久之陷入死局。

正是看到了這樣的問題，很多跨國藥企職業(yè)經(jīng)理人往往會在加入某一本土企業(yè)時率領(lǐng)一幫老部下一起加盟。但是這種方式又會產(chǎn)生另外一種矛盾—團隊間的融合時間被拉長，逐漸會拉幫結(jié)派。對此，一位做的比較成功的職業(yè)經(jīng)理人告訴E藥經(jīng)理人，其實很多本土藥企老板對這種率領(lǐng)團隊加盟的職業(yè)經(jīng)理人是十分反感的，因為存在“拉山頭”的風(fēng)險，權(quán)力下放自然會變得十分謹(jǐn)慎。

除團隊的學(xué)術(shù)能力有待加強之外，產(chǎn)品本身的學(xué)術(shù)特性是最終限制學(xué)術(shù)營銷模式推行下去的重要因素。外企很多產(chǎn)品是創(chuàng)新藥，有足夠的學(xué)術(shù)推廣空間，而本土多以仿制為主，講學(xué)術(shù)很難講出新內(nèi)容，尤其是中藥企業(yè)要做學(xué)術(shù)營銷困難更大。

比產(chǎn)品特性不具備學(xué)術(shù)營銷特質(zhì)更要命的是，很多產(chǎn)品缺乏學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。過去幾年中國上市了一批被業(yè)內(nèi)寄予厚望的產(chǎn)品，如有著“全球第一個基因治療藥物”之稱的深圳賽百諾的今又生，頂著“光化導(dǎo)彈”之名的華鼎現(xiàn)代生物的血卟啉注射液，這些產(chǎn)品最終在市場上表現(xiàn)平平。究其原因，就是上市之后的學(xué)術(shù)投入不夠，沒有更多的臨床研究數(shù)據(jù)提供給銷售人員，更沒有足夠有利的臨床證據(jù)讓其推廣。