國有企業骨干人才中長期激勵方法研究

國有企業骨干人才激勵機制必須符合習總書記提出的國有企業的改革發展方向和原則，要遵循市場經濟規律，完善企業治理結構，有利于國有資本的保值增值，激發國有企業骨干員工的士氣和積極性，通過激勵充分發揮國有企業生產要素的效用，實現企業的經營目標。

隨著國企改革和社會配套改革的深化、發展，國有企業的產權明晰化、經營方式多樣化、員工身份社會化以及企業經營自主化，將導致企業的長遠利益與現實利益的矛盾越來越突出，如何通過正確的薪酬激勵方式規范國有企業經營者的行為以及如何正確激勵企業高管和核心骨干人員，就成為國有企業轉型突破成功與否的關鍵。《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，為我們指明了方向，其中第十、十九條以及《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》第十五、十八條，對于探索國企骨干人才中長期激勵方法具有實操作用。

中長期激勵機制的重要性與必要性

（一）目前國有企業骨干人才激勵機制的現狀和存在的問題

1.骨干人才的責任與激勵不對等，正負激勵均存在不足

按照黨的十六大、十七大、十八大提出的健全現代企業制度、完善法人治理結構的國企改革要求，目前大多數國企根據《公司法》、《企業國有資產法》等法律法規制定公司章程，基本建立了股東會、董事會、監事會和經理層的法人治理架構。但由于傳統意識的延續，雖然形式上已經完成了法人治理架構的搭建，但實際運行過程中仍殘留了政企合一的特性。

國企骨干人才在經營責任與激勵力度上不對等。目前國有企業的經營者和核心骨干的基本收入是按照學歷、職稱、資歷、級別等非經營性因素，并排除風險性所確定的。這就使企業效益高低與經營者和核心骨干的收入沒有太大關系。這種骨干不分享或分擔經營結果，報酬與付出不對應，顯然有悖于市場經濟規律，因而導致了一些國企骨干過多地追求短期效益。

2.無行業區別的激勵政策，使激勵過度和激勵不足并存

目前國有企業的人工成本額度受到各級國資委的監管，為了便于管理，各個企業基本執行著同樣標準的薪酬和激勵政策，而忽視了不同國有企業所屬行業的特性，導致擁有壟斷性資源的國有企業激勵過度，而完全競爭行業的商業型國有企業以及科技創新型國有企業激勵明顯不足。正是由于薪酬激勵政策的“一刀切”使國有企業的核心骨干的報酬與付出不對應。尤其是在完全競爭行業的商業型國有企業以及科技創新型國有企業，相對壟斷性國有企業的發展更多的依賴于核心骨干人才的貢獻和主動性，而激勵不足的現狀，使核心骨干人員出現大量的流失，進而導致國有企業在這些行業中的逐步退出。

3.薪酬結構不合理，激勵方式單一

收入組成的多樣化是現代企業核心骨干薪酬制度的一個重要趨勢，在核心骨干的總收入中，既要包括固定收入，也要包括風險收入；既要含有短期收入，也要有長期收入。不同收入的作用是各不相同的，各收入部分之間在功能上應相互補充。

目前國有企業骨干的薪酬主要分成四大塊：基本年薪、績效年薪、任期獎金和股票期權。但其中任期獎金只是績效年薪的延期支付，并不產生額外的激勵效應。股票期權必須是國有上市公司才可以實施，而目前由于政策要求高、內部流程復雜等原因，上市的國有企業中實施并兌現股票期權的企業屈指可數。所以目前國企骨干員工仍以基本工資和績效年薪為主要收入，形式相對單一，且基本工資等固定收入比重過大，因此國有企業薪酬結構中的激勵性特別是長期激勵性明顯不足。

加上近幾年受外部環境和壟斷性企業過度激勵的影響，國資委對國企核心骨干的固定薪酬水平有較強監管，從而導致人才是核心競爭力的商業性國企和高科技國企的高管及核心骨干固定工資普遍較市場水平偏低，沒有形成薪酬激勵的市場化配置。在激勵方式單一的情況下，這類企業的核心骨干無法得到很好的激勵，使核心骨干出現了利用權力換取利益以及“逆向選擇”的情況較為嚴重。

4.短期激勵有限，長期激勵不足

目前年薪制和任期制得到了大力的推行，但年薪制的考核依據是當前業績為重點，實際上是短期激勵。而任期制雖然有一定的長期捆綁效果，但其更多體現的是短期業績的風險釋放。這種短期激勵所引發的高管為了個人當期利益而追求短期業績的行為，很容易影響到企業長期價值創造，從而使國家的根本利益無法得到充分的保障。

尤其是高科技企業，企業未來的發展依賴于現在的研發投入。研究數據顯示，研發投入力度與企業未來發展成正相關，但其特殊性也使企業決策出現“時滯”效果。目前國有企業的短期激勵薪酬體系無法對這部分有“時滯”特性的決策進行激勵，而且研發投入還將影響短期的業績，從而使高科技企業骨干的短期激勵下降，迫使高科技國有企業在研發投入上慎之又慎，錯過了許多企業未來發展的機會。

5.激勵體系不完善，創新驅動力弱

目前國有企業的薪酬和激勵體系更多地適用于規模型成熟型制造企業，對依賴創新的商業型企業和高科技企業，創新驅動力弱。由于創新存在的風險性、市場性、高價值性、時滯性的特性，必須要建立與之配套的激勵體制，激勵體制應對創新的失敗有一定的容忍度以及對創新成功后的高價值給予認可和回報。歐美較多采用的股權形式，以產權為紐帶，使員工真正和企業共興衰，與技術創新共存亡。而股權形式的長期激勵正是目前國有企業激勵體系中最缺乏的部分。

（二）科學制定國有企業骨干人才激勵機制的目標與任務

國有企業骨干人才激勵機制必須符合習總書記提出的國有企業的改革發展方向和原則，要遵循市場經濟規律，完善企業治理結構，有利于國有資本的保值增值，激發國有企業骨干員工的士氣和積極性，通過激勵充分發揮國有企業生產要素的效用，實現企業的經營目標。

1.進一步規范完善企業法人治理結構，國有企業骨干分“層”建立激勵機制

《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》明確提出，要建立國有企業領導人分類分層管理制度，這是國企領導人激勵和約束制度的重要突破，對于建立有效的激勵和約束機制，具有非常重要的意義。因此，應將代表出資人利益的政府董事和市場化契約模式的經營骨干區分開，根據其不同的來源和職責，分別建立激勵體系。

政府董事是發揮國企黨組織作用的重要制度安排，可以借鑒新加坡淡馬錫模式，參照相應級別的公務員待遇，并根據其貢獻有所浮動，以避免其與企業高管形成利益同盟，使其能夠忠實履行政府對企業的監督職責。

市場化契約模式的經營骨干不再享有行政級別，能否實現資本增值或投資回報的最大化是評價企業骨干人員貢獻的主要標準。秉承權責對等的原則，以契約化的方式使激勵與個人業績形成完全掛鉤，促使國有企業骨干人員以完成業績目標為實現自我收益增長的唯一途徑。在激勵到位的情況下，激勵機制會成為企業骨干的自我約束機制。

2.遵循市場經濟規律，形成有行業特性的激勵體系

由于國有企業所涉及的行業眾多，各行業的特性也有明顯的區別，人力資本對各行業的貢獻度有所不同，因此國有企業骨干的激勵機制必須根據企業特性分類別設計。如資源型的國有企業的激勵體系應更多地側重于國有資產的保值和適度增值，激勵力度要適當；而全競爭市場環境下的商業型企業和高科技企業，由于人力資本對企業的發展起到決定性作用，激勵體系應更多地側重于核心骨干與企業未來發展的利益捆綁。有行業特性區分的激勵體系將會很大程度改善目前國有企業激勵過度和激勵不足并存的情況，更有利于國有資產的保值增值。

3.建立多元化的激勵體系

骨干人才激勵保障的核心作用是為了更好地發揮人才的積極性和主觀能動性，是一個系統工程，激勵手段應該多元化，對不同層次的骨干，其激勵重點、手段也應該有所不同。

一是鼓勵貢獻激勵，使骨干人才與企業形成利益共同體。《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年）》提出：“要完善分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值、有利于激發人才活力和維護人才合法權益的激勵保障機制。建立產權激勵制度，制定知識、技術、管理、技能等生產要素按貢獻參與分配的辦法”。通過短期的年度業績激勵和合理的長期激勵，更全面地體現國企骨干人才的自身價值。

二是增強事業激勵，為骨干人才提供事業發展空間。人才成就事業，事業造就人才。尊重人才的發展需要，為人才營造良好的事業發展機會。骨干人才一般具有較高的責任心和事業追求，通過提供良好的工作條件、職業空間，幫助其實現個人奮斗目標是一種行之有效的激勵方式。

三是重視精神激勵，促進骨干人才實現個人社會價值。通過組織內部以及外部社會獎勵、社會事務的積極參與、新聞輿論的廣泛宣傳，也包括人才市場的聲譽等，使骨干人才得到組織內部和社會的認可，形成無形的激勵。

四是體現保障激勵，解除后顧之憂。通過保障激勵機制的建立，加強骨干人才的安全保障措施，打消其在工作中可能有的顧慮，使其全身心地投入到工作當中去。

五是剛性激勵和柔性激勵相結合。柔性激勵影響力往往是深遠而巨大的，建立人性化工作環境，重視情感激勵。尊重人才、關心人才，營造心情舒暢、和諧融洽、奮發向上的工作氛圍，增強團隊對人才的凝集力、感召力，增強人才對團隊的歸屬感和認同感，用共同的團隊目標、理想、信念等精神因素激發他們工作的主動性、積極性和創造性。

4.設計有效的長期激勵機制

長期激勵從根本上使企業出資人與企業骨干個人形成利益共同體，可以促使雙方的目標達到最大限度的一致，企業骨干追求自身利益的同時也就是實現企業利益的過程。

企業骨干現有的很多決策如企業戰略調整、并購、重組以及重大長期投資等，給企業帶來的影響往往是長期性的，效果往往要在三至五年后，甚至十年后才會體現在財務報表上，長期激勵使企業骨干的利益與企業長期業績更為緊密地聯系在一起，從而矯正骨干人員的某些短期行為，避免放棄那些短期內給公司財務狀況帶來不利影響但有利于公司長期發展的計劃。

同時長期激勵也很好地解決了高科技企業的創新驅動力問題，通過長期激勵，使骨干員工在創新過程中更加注重市場轉化效應和風險的評估。

中長期激勵機制的內容與方式

（一）不同類型中長期激勵工具

通常，中長期激勵被認為是完善公司治理、實現長期戰略的重要手段之一，它通過現在承諾未來，即長期目標達成時兌現的方式，使激勵對象獲得收益。

以支付方式劃分，長期激勵可分為股權型和現金型兩類，兩類中常見的長期激勵工具如圖1所示。

下面對長期激勵的幾種典型工具和各自特征進行介紹。

1.股權型：股票期權

股票期權（Stock Options）是指公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先約定的價格和條件購買本公司一定數量股票的權利。激勵對象有權行使這種權利，也有權放棄這種權利，股價下跌時不行權無損失，股價上漲時獲得上漲的差價收益。

股票期權工具的核心特征，在于它是以一種購買股票權利而非實際股票的方式體現，既是兌現實股的權利，被授予對象可以選擇行使該權利，也可以在股價下跌時放棄該權利，沒有任何損失。

在當前國內企業，股票期權是市場上使用最廣、最為流行的激勵工具。截至2014年12月31日，A股上市公司中共計645家公司推出了860個股權激勵計劃，占截止日全部A股上市公司的24.7%。而其中接近70%有股權激勵計劃的企業選擇了股票期權方案。但近幾年在期權的選用上出現了波動，從如下數據可以看出，近幾年期權的占公開市場長期激勵手段的比率在逐年地下降。

主要的原因是股票期權計劃的授予時點對激勵效果影響較大，在股價高點推出的股票期權計劃普遍因股價下跌出現期權價值“潛水”情況，而未達到理想的激勵效果；在股價低點推出的部分股票期權計劃則借由資本市場讓激勵對象獲得了豐厚的激勵，因此在市場比較低迷的2011、2012年期權計劃的公布數遠超于限制性股票計劃數量。

2.股權型：限制性股票

限制性股票（restricted stock）指公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。

限制性股票工具的核心特征，是在授予日即直接持股，相對于股票期權，更體現實際的利益捆綁。

限制性股票相對股票期權的可使用范圍更加廣泛。非上市企業也可以使用，使其有很大的操作空間。尤其在民營企業，例如股權折價出售、股權獎勵計劃等類限制性股票有較大的操作空間。

在國內上市公司中，總體上來說限制性股票計劃使用小于股票期權計劃，但近幾年在國內上市公司中推出限制性股票計劃的公司逐步增多，2014年出現了反超期權計劃數量的情況。

3.股權型：員工持股

員工持股計劃（Employee Stock Option Plan，簡稱ESOP）是指通過讓員工持有本公司股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。在實踐中，員工持股計劃往往是由企業內部員工出資認購本公司的部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅。

員工持股工具的核心特征是公司不需要支付激勵成本，通過股權的讓渡，以未來的股價增值激勵員工，是公司成本最低的利益捆綁和激勵措施。但由于員工持股沒有業績約束條件，是一種更為自發的激勵。

員工持股在國外市場普遍采用，在國內是自2014年開始有公司采用此種激勵方式。截至2015年7月已披露的實行員工持股計劃的上市公司306家。但目前國有企業采用員工持股模式的公司較少，主要是受國資委的相關操作細則文件未明確的影響。

4.現金型：分紅權

指激勵對象可獲得對應總股本一定比例的虛擬股份，該虛擬股份可以獲得對公司剩余利潤的索取權利，即分紅權利，分紅權讓不實際擁有企業股票（或股權）的被授予者能夠參與企業收益的分配。對于授予分紅權的激勵對象，可視為公司現有股東從當前享有的分紅權利中，讓渡了一部分給予激勵對象。

分紅權工具的核心特征，是一種模擬股票分紅的現金獎勵，是基于公司收益進行的一種現金激勵，穩妥易行，但由公司承擔全部成本。

在當前國內企業，運用分紅權的主要是非上市公司采用，較多公司將分紅權作為長期激勵的第一步方案推進，但由于需要公司因現金支付承擔全部成本，多適用于公司創造核心價值的少數骨干。

5.現金型：股票增值權

指公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益的權利，即在股價上升時激勵對象可按公司規定行權，并獲得由公司以現金兌現的相應股價上升收益，股價下降時可不行權，無損失。

股票增值權可看作虛擬的股票期權，和股票期權的區別在于不涉及實際股票，直接由公司向激勵對象兌現行權時獲得的價差收益，并且也無法利用資本杠桿，需要由公司以現金承擔全部成本。

對于激勵對象，被授予股票增值權后，類似于股票期權，需要經過一定時期的行權限制期（等待期），在行權限制期結束后，可以基于股票期權計劃的規定，在未來的一定時期內逐批或一次性行權。在行權時，由公司以現金兌現行權價格和股票市價的價差收益。

在當前國內企業，運用股票增值權的市場實踐情況：已實施股權激勵的A股公司較少采用，一般針對少數核心人員或持股受限制人員，典型企業如廣州國光。

6.現金型：虛擬股票

指公司向激勵對象授予與公司真實股權對應的（虛擬股票）單位，單位的持有者可以在一定時期以后獲得與其對應的真實股權的全部價值，含增值權和分紅收益，但沒有實際所有權和表決權。

虛擬股票工具的核心特征，是虛擬的股票，由公司以現金兌現股票初始價值和每股價值增長，可設計參與分紅，由于完全模擬股票的價值和收益，在后端兌現時也可靈活地實現與實際股票的對接。

對于授予虛擬股票的激勵對象，可設計享有實際股票所對應的收益權，包括股票增值權和分紅權，但無法獲得實際股票的表決權、轉讓權等權利。如下圖所示。

在當前國內企業，運用虛擬股票的市場實踐情況：一般為非上市公司采用，前端可與年度現金激勵掛鉤，后端可與實際股權激勵掛鉤，方式靈活。

7.現金型：績效單位

指授予激勵對象一定數量的績效單位，每份績效單位的價值和3-5年的長期經營績效結果掛鉤，通常在0-2倍區間，公司在考核期結束后以現金或股權一次性支付。

績效單位工具的核心特征：是虛擬的現金單位模式，與長期績效緊密掛鉤。即相當于一個長期的現金績效獎勵計劃，不涉及資本杠桿，由公司承擔全部成本。該工具緊密的與公司中長期業績目標和表現結果掛鉤，如下圖所示。

在當前國內企業，運用績效單位的市場實踐情況：部分公司采用，不涉及股價估值，操作相對簡單，但對績效管理體系的成熟度要求較高。

（二）不同激勵機制的對比

1.不同類型激勵機制的對比表（下表）

2.國有企業長期激勵的特征

對于國內的國有企業推行長期激勵，在考慮企業發展階段、戰略目標、人才競爭等特點，并結合研究成熟市場長期激勵做法來探索適用性的基礎上，還需要注意在國有企業推行長期激勵由其企業性質特點所決定的幾個特征。

激勵訴求強烈，是解決委托-代理問題的有效手段之一。有效的長期激勵機制在公司治理層面，能夠緩解國有企業的多層代理問題，讓企業經營者和股東利益趨于一致；在吸引和留用人才方面，能夠提升薪酬競爭力，對企業經營者和核心技術、管理骨干賦予更市場化的薪酬。

涉及行業眾多，激勵需求多樣。國有企業由于所處的行業眾多，并涉及部分壟斷行業，市場環境不同，對激勵需求不同。不同行業中管理人員和核心人員的作用和激勵需求不一致，需要根據行業進行細分，以避免國有資產的流失。

注重范圍和比例，避免福利化。從以往股份制改革來看，平均的、普遍的激勵不成功，容易形成新的大鍋飯，無法使激勵有效地轉換成企業的成長業績，要避免片面借助政策形勢將激勵做成福利。

政策性強，需要合法合規。對涉及到股權的長期激勵制度，目前對非上市國企改制和上市國企股權激勵，均有明確的政策要求，國有企業需要嚴格遵守相關政策推行激勵方案；而對于涉及到現金的長期激勵制度，國資監管部門對于國有企業工資總額有系統化的管理要求。

決策機制相對復雜。在企業內部，視方案復雜度，一個長期激勵方案的實施需要經過企業管理層、董事會、股東會的層層批準，例如對于股權型長期激勵方案，需要以股東會作為最高決策層，而上股東會之前需要獲得相應監管級別的股東批準；而同時，國有企業推行長期激勵還需要接受企業監事會/職工監事的監督，符合更上層股東的管理要求。

社會影響大，對企業內部和外部平衡均有一定要求。在國有企業內部，基于國企員工的“主人翁”精神，對長期激勵分配制度的公平性要求更高，部分國企集團層級多，監管企業多，需要從集團層面統一籌劃考慮長期激勵計劃帶來的內部平衡性問題；在外部，國有企業的激勵分配制度受到外界更強的關注和輿論監督，企業需要合法、合規、合理地推行長期激勵制度，接受內外部的監督。

3.不同類型的國有企業的激勵機制實踐情況

一是國內A股上市的國有企業。

截至2014年12月31日止，共計645家公司推出了860個股權激勵計劃，占截止日全部A股上市公司的24.7%。四分之一A股公司推出了股權激勵。

在推行初期，國有企業和民營企業積極性相當；從2009年開始，兩者出現明顯分化，民營企業推出股權激勵的積極性出現了大幅上升的趨勢，而國有企業則呈現了明顯的下降趨勢。究其原因，2008年10月由國資委和財政部共同頒發的171號文可能是其重要原因，該文件對國有企業實施股權激勵提出了更為細化嚴格的要求，特別在業績考核方面，使得部分國有企業望而卻步。民營企業實施股權激勵的積極性在2012年保持相對穩定后，于2013年出現大幅增長，企業價值分享的理念進一步提升。2013年11月，中共中央十八屆三中全會《決定》提出“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”的指導意見；新“國九條”強調股權激勵與市值管理相融合，其第六條中指出，“鼓勵上市公司建立市值管理制度”，“完善上市公司股權激勵制度，允許上市公司按規定通過多種形式開展員工持股計劃”。這些指導意見的出臺極大地促進了國有企業進行股權激勵的實施，2014年推出股權激勵的國有企業數量大幅上升。2014年，國有企業公告股權激勵的公司數量較2013年顯著增長，民營企業則相比2013年略有減少。

從行業上來看。2014年，機械/設備/儀表業、信息技術業、石油/化學/塑膠/塑料業、電子行業和醫藥行業是推出股權激勵最多的五大行業。

從激勵工具看。目前限制性股票已成使用率最高的激勵工具。2011年，股票期權仍然是當時市場的主流，遠超限制性股票的使用率。2012年，限制性股票首次超越股票期權。2013年，兩者間的差距進一步拉大。而到了2014年，限制性股票的使用率高達六成以上，而股票期權則不足四成。

國有企業2013年兩者的使用率旗鼓相當，而2014年，限制性股票首次超越股票期權。

不同行業由于行業特點不同，導致其對于工具的選擇態度較為不同。在近兩年推出股權激勵最多的五個行業中，醫藥行業的限制性股票始終遠超股票期權。信息技術行業的限制性股票使用率也較股票期權為多。石油/化學/塑膠/塑料行業則兩種工具使用率相差不大。兩年變化最大的是機械/設備/儀表以及電子兩大行業， 2013年這兩個行業的工具使用率較為平均，而2014年，限制性股票在這兩個行業呈現出大幅領先于股票期權的態勢。

二是國有非上市公司長期激勵實施情況。

股權型長期激勵：尚未有專門針對國有非上市公司股權激勵的政策出臺，目前整體市場較為謹慎推行，一般通過增資擴股進行。有少數國有企業在上市前通過員工增資持股方式成為公司股東，以高科技企業和國資控股的3、4級企業居多，按政策規定，國有企業職工持股，由集團公司批準后需報送同級國資監管機構備案。

現金型長期激勵：非上市國有企業現金激勵方案非常靈活，常見的激勵方式包括分紅權、虛擬股票、績效單位、股票增值權、遞延獎金等，少數企業把前期現金型長期激勵與兌現時采用股權方式相結合，方式更為靈活。

高科技企業創新激勵：近2年，高科技企業創新激勵實踐如火如荼，自2010年中關村作為首個國家自主創新示范區開始股權和分紅激勵試點以來，武漢東湖、上海張江、安徽合蕪蚌、湖南長株潭等先后開始試點。從激勵實施情況來看，中關村2011年已有幾十家國有控股單位實施了股權和分紅激勵，其余省市的示范區也各有數家國有高科技企業列入試點并成功嘗試。

4.企業中不同類型的人員的激勵機制

馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是分高低幾個層次的，在不同的時期階段員工的需求不一樣，不同的員工需求也不相同，只有找到員工的需求階段，才能讓激勵更加有效；實際中我們發現，在企業中高管、中層、普通員工、新老員工需求不一，激勵機制只有根據不同人群的需求分別配置才能達到較好的效果。

藍領員工的激勵。藍領員工是在工作前線的，他們大部分干的都是體力活和技術活，他們每天的工作量很大，所以激勵他們跟激勵其他高層管理者不同。藍領員工的工資不是很高，他們每天辛苦地工作，就是希望能多掙點錢，讓自己和他們的家人能過得好一點。所以當給藍領員工高薪時，他們的工作熱情會大大提高。哪怕你只比第一、第二位的高出一點點，效果也會非常明顯。因此藍領員工的激勵重點在于浮動薪酬的設計，體現多勞多得的員工個人價值。

專業技術人員的激勵。科學技術是第一生產力。由此可知對企業而言，專業技術才是第一生產力。比爾蓋茨曾說過：“如果可以把最優秀的20名員工抽走，微軟公司只是一個無足輕重的企業。”所以要是企業發展就必須有效地激勵專業技術人員。要想有效地激勵專業技術人員，首先就得了解他們的特點，與非技術型人員相比他們具有以下鮮明的特點：“高”，自身素質高，擁有企業最稀缺，最寶貴的資本——知識、技術、創新能力等等；“難”，他們的工作難控制、難計量、勞動過程難監控，他們的勞動成果往往是新技術、新知識、新工藝、新服務，難以估價；“大”，參與欲望大，成就欲望大，流動欲望大，高追求，并熱衷于挑戰性工作，比一般人更加渴望他人尊重和社會認可，自我價值的實現是他們最高的目標，他們更忠誠于自身的發展，自我實現的個人需要，而不是企業整體需要；“強”，創造力強、追求自主性，學習能力強，希望且能夠自我引導，自我管理，監督、約束、靈活地完成自己的工作。鑒于專業技術人員的以上特點，企業應從實際出發，理解技術型員工的特點，積極靈活運用各種管理策略并不斷予以調整。最大限度地調動員工積極性和創造性，實現企業和員工業績共同提升。從個人價值體現上設計激勵機制將更符合專業技術人員的需求。

中層管理者的激勵。中層管理人員是基層單位的帶頭人，企業的經營理念靠他們來傳遞，經營計劃靠他們來組織實施，他們既是執行者，又是領導者，在企業各項活動中起著承上啟下的作用。同時多數中層管理人員具有豐富的實踐經驗和較高的業務水平，一些具有管理潛質和創新意識的中層人員本身就是企業一種特殊的無形資產，具有不可替代性，對企業的發展關系重大。因此，建立有效的中層管理人員激勵機制，對提高企業內部凝聚力，促進企業發展，起著至關重要的作用。根據中層管理人員的特性和需求，中層管理者的激勵應注重個人成就感和職位晉升。

高層管理者的激勵。隨著以知識為基礎的新經濟的發展和產業的升級，企業之間的競爭日益表現為人才的競爭，這也導致了人才流動率的大幅度上升，對于一個企業來說，留住優秀的高層管理人員是保持其競爭力的重要手段。而要留住他們，最有效的手段莫過于制定一個科學的激勵制度。而如何激勵高層管理者，充分發揮高層管理者潛能，為企業創造出最大的經濟價值，一直都是企業董事會十分關心的問題。根據高層管理者的特性，其激勵應遵循以下原則：

績效原則。在企業經營的過程中，股東和高層管理者之間各自的目標往往是不一致的，但是之間的利益是能夠相互協調一致的。所以想充分調動高層管理者的積極性，就必須將公司的經營業績與高層管理者的激勵相掛鉤，使高層管理者和股東的利益緊密聯系在一起。

薪酬激勵與非薪酬激勵相結合的原則。薪酬激勵制度無疑是激勵理論中所倡導的主要激勵方式，但是，企業高層管理者不僅僅是對于金錢等物質的追求，還有對榮譽、社會認可以及實現個人價值等精神方面的需求。所以，對高層管理者進行物質激勵是必須的，但只對其進行單純的薪酬形式的物質激勵是不夠的。當薪酬激勵也達到一定限度以后，其激勵作用就會越來越弱，而非薪酬激勵的作用就會越來越強。就需要將薪酬激勵與非薪酬激勵相結合，使激勵制度發揮其最大的效果。

長期激勵與短期激勵相結合的原則。高層管理者的經營決策與經營后果往往對企業的影響時間是較長的，但如果公司只是根據短期之內的績效來對高層管理者進行獎勵，那么高層管理者為了獲得自己的利益往往只注重企業短期利潤的實現，而忽略了企業長期發展的戰略。因此，要對兩者進行科學的結合。

5.高新技術企業的員工中長期激勵機制

高新技術企業知識型員工的特征和需求決定了應對其實施全面的激勵。知識型員工一般從事知識性、創造性勞動，是企業價值創造的重要驅動力量，具有較高的人力資本價值，但他們具有較強的成就動機和流動意愿，并且需求層次較高，在追求金錢財富的同時，注重個體成長和業務成就，追求事業的發展和自我價值的實現。因此高新技術企業知識型員工的激勵機制主要有四方面：薪酬激勵機制、工作激勵機制、個人成長激勵機制、文化激勵機制。

一是薪酬激勵機制。目前高新技術企業普遍采用的薪酬激勵多為固定月薪加項目獎金的形式，偏重于短期激勵。但高新技術企業本身的特性，很多的投入的業績反映需要一段孵化的時間，因此為了實現企業激勵與業績掛鉤，長期保留研發人員等激勵目的，應該在中長期激勵上做更多的投入，目前市場上中長期激勵比較適合高新技術企業的主要有以下幾個類型：

上市公司，可選擇股票期權或限制性股票。但從近幾年的市場實踐來看，限制性股票更加適合高新技術企業。首先限制性股票可以在授予時即與激勵對象形成利益捆綁，對留住核心研發和管理人員效果優于期權。其次在利益捆綁下，也可以充分激發核心研發和管理人員的主動工作積極性，使其研發工作更多地考慮市場轉化性，避免了盲目的技術投入。再次由于高新技術企業多為高速發展的企業，限制性股票的下跌風險相對其他企業要小，而其在稅賦和股票拋售上的優勢更有利于形成更好的激勵效果。

非上市企業，可采用分紅權、績效單位和虛擬股票。從市場實踐來看，在企業初創時期，在企業內對股權的認識不是很透徹的情況下，一般選用分紅權或利潤分享的形式，將核心研發管理人員與企業利益進行捆綁和激勵。但分紅權和利潤分享仍偏重于中短期激勵，對留住人才和保證企業長久發展的效果弱于虛擬股票。虛擬股票可以很好地解決核心人才保留問題，通過購買虛擬股票的投入，將個人利益與企業利益形成捆綁；也可以很好地解決被激勵對象個人短期資金不足的問題，通過分批的資金投入先獲得虛擬股票單位，達到一定程度后，虛擬股票單位可以逐步轉化成股權；最后還可以很好地解決激勵退出的方式，可根據考核結果和持有的虛擬股票單位，企業可以決定以現金形式或實際股權形式兌現相應的激勵。國內以“華為”的虛擬股票計劃最為成熟。

二是工作激勵機制。隨著物質生活水平的逐步提高，工作環境越來越受到知識型員工的重視。除了工作擴大化、工作豐富化等傳統的工作激勵方式，還有彈性工作制和自我管理式團隊等。

工作擴大化與豐富化。通過擴大員工工作的范圍、加深工作層次、增加員工工作的種類、提高工作的系統性來實現，如工作定期輪換、拓展工作領域和層次等，以克服由于單調重復所造成的工作中的厭煩情緒，調動其工作興趣。

推行彈性工作制。由于知識型員工具有很強的自主性和創新性，他們不愿受制于刻板的管理模式，過度的監督和管制會削弱知識型員工的創造力和激情。他們更喜歡工作有一定的自由度，以及更具張力的工作安排。彈性工作制是指在完成規定任務或達到規定的工作時間的基礎上，員工可以靈活自主地選擇工作時間。

提供以“自我管理式團隊”為代表的創新授權機制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，要重視對他們在工作中自主和創新方面的授權。通過授權，將一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。對知識型員工的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了他們的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

三是個人成長激勵機制。知識型員工的特殊性決定了他們工作的目的不僅僅是為了獲得物質報酬，還希望能一展所長、成就自己的事業。如果知識型員工在企業中不能得到發展，很可能造成知識型員工流失率高、敬業度低。職業生涯發展規劃是處理個人事業發展和企業發展的一個有力工具，它是通過幫助個人價值通過企業價值得到體現，能夠為企業和個人帶來“雙贏”的效果。

針對高新技術企業知識型員工眾多的特點，在職業生涯發展規劃中應為核心人員提供多途徑的晉升發展通道，而非單一管理序列發展通道。一般可以同時設立技術發展序列。

四是文化激勵機制。企業文化激勵是一個滿足員工精神需求、激發員工的積極行為、努力實現理想目標的過程，如果員工樂于接受并自覺遵循企業的文化，就會使他們產生強烈的歸屬感，從而提升忠誠度、增強責任心和創造力。因此，建立一種具有激勵作用的多元化企業文化對高新技術企業顯得尤為重要。根據其特性應特別注重在企業文化中鼓勵創新、寬容失敗，提倡學習的文化氛圍。

保障措施和政策建議

（一）政策法規的制定和完善

1.目前股權激勵相關政策法規

（1）證監會

2005年12月，證監會頒布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，揭開了2006年A股上市公司股權激勵的序幕。

2007年4月，證監會發布《上市公司董事、監事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規則》。

2008年3月、9月，證監會發布《股權激勵有關事項備忘錄1號、2號、3號》。

2012年8月，證監會發布《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法（征求意見稿）》，允許上市公司對全員實施股權激勵計劃。

2012年9月，證監會第84號令公布《證券投資基金管理公司管理辦法》，取消證監會對基金公司5%以下股東變更的審核，使得股權激勵有政策可依。

2012年10月，證監會第32號令公布《證券投資基金管理公司子公司管理暫行規定》，放開證券公司核心人才參與子公司股權激勵。

2013年10月18日，證監會網站關于進一步明確股權激勵相關政策的問題與解答：為支持上市公司利用資本市場做優做強，服務實體經濟，上市公司啟動及實施增發新股、資產注入、發行可轉債與股權激勵計劃不相互排斥。

2014年1月17日，證監會網站關于股權激勵備忘錄相關事項的解答：上市公司可以公司歷史業績或同行業可比公司相關指標為對照依據，設計股權激勵方案。上市公司對照同行業可比公司的相關指標設計行權或解鎖條件的，可比對象應具體明確，且不少于三家；對照指標應客觀公開；行權或解鎖業績條件應清晰透明、有利于體現上市公司競爭力的提升，且扣除非經常性損益前后歸屬上市公司股東的凈利潤不得為負。上市公司應對可比公司的選取標準、對照指標的獲取途徑、行權或解鎖業績指標合理性、是否體現公司競爭力的提升等作充分披露，獨立董事應就可比對象的選取標準、行權或解鎖業績指標的合理性，是否體現公司競爭力提升等情況發表意見。

2014年6月，證監會發布《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，在上市公司中開展員工持股計劃試點。

（2）國資委

2006年1月，國資委頒布《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》。

2006年9月，國資委頒布《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》。

2008年10月，國資委企業分配局發布《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》。

2015年1月12日，國資委全面深化改革領導小組第十八次全體會議審議了《關于進一步加強和改進外派監事會工作的意見》、《關于混合所有制企業實行員工持股試點的指導意見》，但員工持股的實施細則目前仍未出臺。

（3）稅收

1998年3月，財政部、稅務總局《財政部、國家稅務總局關于個人轉讓股票所得繼續暫免征收個人所得稅的通知》。

2005年3月，財稅（2005）35號《關于個人股票期權所得征收個人所得稅問題的通知》。

2006年9月，國稅總局《關于個人股票期權所得稅有關問題的補充通知》

2009年1月，國稅總局《關于股票增值權所得和限制性股票所得征收個人所得稅有關問題的通知》

（4）會計

2006年2月，《企業會計準則第11號-股份支付》出臺。

（5）其他

2008年10月，《上海證券交易所股票上市規則》（2008年修訂）、《深圳證券交易所股票上市規則》（2008年修訂）正式實施，《中小企業板信息披露業務備忘錄》第9號、12號。

2010年11月，深圳證券交易所發布《進一步規范創業板高管買賣本公司股票行為的通知》。

2012年3月，外匯管理局新頒布《國家外匯管理局關于境內個人參與境外上市公司股權激勵計劃外匯管理有關問題的通知》并廢止2007年頒布的操作規程。

2.目前仍需進一步完善的建議

目前國有企業的中長期激勵制度主要是針對上市公司，而且國資委的相關政策都是在2008年出臺的，經過5年多的實踐，隨著市場的變化，希望在股權激勵的實施規則（授予、行權）等方面能夠進一步出臺分行業分企業特性的實施細則。同時針對2014年提出的員工持股形式，盡快明確實施細節，以便于新模式的推廣和中央關于混改方向的政策落地。

目前非上市公司的中長期激勵，除了工資總額的管控制度以及任期管控制度外，沒有明確的政策法規，從而導致非上市公司在推行中長期激勵上由于制度的缺失，無法很有效地推行中長期激勵。建議進一步研究并完善非上市公司的中長期激勵機制原則的實施細節的制度制定。

（二）企業內部考核監督制度的制定和實施

中長期激勵機制有助于實現企業經營者的目標與企業所有者的目標最大限度地保持一致，是保證企業價值持續增長的最有效方式。科學的激勵機制必須建立在對經營者的經營業績客觀、公平、公正評價的基礎之上。

合理的業績考核等監督機制有利于構建長期激勵的完整價值評價體系；有利于實現激勵與約束的有效互動；有利于公司治理結構的優化；有利于保障企業經濟效益的實現。業績考核機制所建立的評價體系公平性對經營者有著非常顯著的行為導向作用；評價體系的全面性也有利于防止激勵對象的機會主義傾向和道德風險；評價中的業績指標將在保證個人獲得激勵收益的同時，企業也將獲得相應的經濟效益。為了確保激勵的效果，業績考核條件的設置應注重以下幾點：

1.應同時設置中長期激勵的授予業績指標和實施業績指標

通過授予業績指標的設定，確保授予時公司的整體業績是較好的不存在業績偏離的情況，主要可以杜絕激勵對象惡意“做低”業績并通過長期激勵謀求個人利益的非公平增值；同時通過授予指標的設定，也可以對被激勵對象的能力以及對公司的貢獻度進行評價，使有限的激勵用在更能夠對企業產生貢獻的人群。通過實施業績指標體系的設定，可以確保激勵最終的兌現與企業業績和運營質量以及企業戰略的一致性。

2.業績考核指標的設置應與企業的性質、企業的發展階段相適應

不同企業根據其企業的發展階段、輕重資產的情況和所處的行業市場競爭情況不同，核心人員在企業經營中所起的作用是不同的，因此同樣的業績指標標準是很難衡量不同企業中核心人員的業績情況的。如果業績指標不能綜合考慮企業的發展階段和行業情況，則業績評價體系很難公正地評價核心人員的業績貢獻，同時也容易造成激勵力度與個人貢獻不匹配的情況，從而導致激勵失效。

3.業績考核指標應同時設立公司指標和個人考核指標

業績考核指標應建立涵蓋公司業績、部門業績、個人業績的多方位指標考核體系，通過倍乘的關系將整體業績和個人業績關聯，既體現了每個被激勵對象自身的業績情況，也體現了作為一個企業或一個部門所應共同承擔的業績條件。使被激勵對象在專注自身業績的同時，也必須考慮到其他相關人員和部門的業績完成情況，這樣才能使被激勵對象作為一個團體被激勵，而不是作為單獨的個人，這樣更有利于整體團隊和股東利益的一致性。

4.中長期激勵的主要業績考核指標的市場實踐

目前市場上主要的考核指標主要有以下幾個大的類型：（見上頁表）

（三）進一步細分管理的政策建議

國有企業建立有效的中長期激勵機制，需要根據企業實際情況，結合現有市場實際，在政策層面進行進一步的細分管理，建議如下：

1.國有企業中長期激勵機制分類管理

原有國有企業的中長期激勵方面的管理政策均為適用于所有國有企業的政策，沒有考慮不同國有企業的定位和市場情況，一刀切的政策由于要兼顧全面，反而出現了較難執行的實際情況，也一定程度上制約了國有企業中長期激勵機制的推行和建立。

2015年9月14日中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》（以下簡稱“《意見》”）正式對外公布。《意見》指出，根據國有資本的戰略定位和發展目標，劃分國有企業不同類別。將國有企業分為商業類和公益類，推動國有企業同市場經濟深入融合，促進國有企業經濟效益和社會效益有機統一。其中商業類國有企業按照市場化要求實行商業化運作，以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資產保值增值為主要目標，依法獨立自主開展生產經營活動，實現優勝劣汰、有序進退。公益類國有企業以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主要目標，引入市場機制，提高公共服務效率和能力。

根據最新的《意見》精神，明確了不同類型國有企業的管理模式和運營宗旨，應根據《意見》精神及時調整目前國有企業中長期激勵的規則，按照國有企業的類別，根據管理目標，對商業類國有企業遵循市場規律，考慮不同類型企業中核心人員對企業發展的影響力，在股權激勵的實施標準、激勵力度、業績指標等多方面推行更加行之有效的中長期激勵機制標準和模式。

2.國有企業中長期激勵機制分層管理

目前的國有企業中長期激勵，雖然在政策層面沒有禁止集團公司推行，但實際操作中，集團層面的中長期激勵少有成功案例。而子公司層面上市公司可以推行股權激勵，但非上市公司的中長期激勵模式較為受限。

《關于深化國有企業改革的指導意見》提出了國有企業混合所有制的改革應分層推進。在集團公司層面穩步推進混合所有制改革。在國家有明確規定的特定領域，堅持國有資本控股，形成合理的治理結構和市場化經營機制；在其他領域，鼓勵通過整體上市、并購重組、發行可轉債等方式，逐步調整國有股權比例，積極引入各類投資者，形成股權結構多元、股東行為規范、內部約束有效、運行高效靈活的經營機制。在子公司層面有序推進混合所有制改革，以研發創新、生產服務等實體企業為重點，引入非國有資本，加快技術創新、管理創新、商業模式創新。明確股東的法律地位和股東在資本收益、企業重大決策、選擇管理者等方面的權利，股東依法按出資比例和公司章程規定行權履職。

根據《意見》精神，在集團層面可以通過整體上市，推行股權激勵，或在集團“混改”過程中通過員工持股等方式實現中長期激勵，或掛鉤集團資產有效增值等“管資產”的指標，形成集團層面的資產增值利益分享等形式的現金激勵。在子公司層面，更多地鼓勵上市公司采用各種通行的市場公開中長期激勵方式進行員工激勵；針對非上市公司尤其是高新技術企業，適時出臺“虛擬股票、員工持股”等非上市公司的中長期激勵政策。