航運業不景氣背景下馬士基航運的戰略及其對上海國際航運中心建設的啟示

蔣元濤+余思勤

【摘 要】 針對航運業持續不景氣，馬士基航運作出了有效的應對策略，該應對決策將會對我國國際航運中心建設帶來深遠影響。通過分析馬士基應對航運不景氣的策略，諸如“實施兼并收購，擴張船隊規模”“借助產業互補，塑造發展彈性”“致力船舶大型化，掌握航運業界主導權”“重視中國市場，堅持不結盟”等策略，明確其制訂各類策略的原因和目的，探討航運不景氣對國際航運中心建設的影響，進而借鑒馬士基航運的經驗，為上海國際航運中心建設從新型船舶基礎研究、引導航運企業調整船隊結構、鼓勵航運企業兼并重組、重視船舶注冊政策的優化組合、吸引國外船舶在滬注冊等方面提出對策。

【關鍵詞】 馬士基航運；航運服務業；航運戰略；國際航運中心

0 引 言

全球經濟的持續不景氣給航運業帶來沖擊，正如其會導致世界政治、經濟格局的變動一樣，航運企業在世界的地位也將面臨重新洗牌。[1]在其他航運企業紛紛縮減船隊規模、調整船型結構的背景下，馬士基航運卻逆潮流而動，不斷訂購大型、超大型集裝箱船和3E級集裝箱船。目前，馬士基航運在全球班輪公司運力排名中位列第一。

馬士基航運在航運業持續不景氣背景下的擴張行為給全球航運界帶來深遠影響，其一系列戰略對策給全球航運市場帶來諸多啟示。面對世界航運業持續不明的前景，我國航運企業和國際航運中心建設需要深刻思考馬士基一系列戰略的目的和經驗，尤其針對航運不景氣給上海國際航運中心建設帶來的消極影響，及時分析面臨的機遇和挑戰，從供給側改革的視角制定和采取有效對策。

1 馬士基航運的戰略及其成效

1.1 實施兼并收購，擴張船隊規模

20世紀90年代末，馬士基航運經過一系列兼并收購，實現了船隊規模的擴張，一舉躍升至航運業運力排名首位，此后一直與競爭對手保持較大的領先優勢。航運公司的競爭優勢通常來自于航線的完備和低運費的競爭力。馬士基航運通過3次并購，實現了船隊規模的快速擴張，成為世界上最大的干線船船公司，能夠在全球所有航線上提供服務，帶來規模效益，大大提高了自身的競爭優勢。2008年的金融危機給航運業帶來重創，但是馬士基航運在2010年通過業務調整獲得盈利后，在其他航運企業縮減運力的情況下，逆勢而為，采取了一系列的低成本船隊擴張行為。

1.2 借助產業互補，塑造發展彈性

從馬士基集團的發展歷程看，其歷史上的擴張和兼并行為給其帶來完善的產業鏈，成為擁有航運、碼頭、石油勘探開采等行業的集團型企業，確立了相比競爭對手的全方位領先優勢。2008年爆發的次貸危機使全球航運業陷入深度調整，但是馬士基集團的產業領域涉及范圍廣，互補優勢明顯，其碼頭、石油和天然氣等領域的收入大于其航運業務的虧損，使得馬士基集團仍然具有實施擴張戰略的實力。在2011年航運業蕭條的背景下，馬士基航運一方面訂購18 000 TEU的超大型集裝箱船，另一方面推出“天天馬士基”服務計劃。雖然之后由于各種原因放棄了購建部分超大型集裝箱船并因大多數客戶不愿意支付溢價而在2015年放棄“天天馬士基”服務計劃，但在航運形勢嚴峻背景下的擴張戰略和服務創新行為，削弱了競爭對手的競爭力，擴大了自己的市場份額。

1.3 致力船舶大型化，掌握業界主導權

馬士基航運一直是集裝箱船大型化和綠色航運的領導者，它持續購建巨型集裝箱船運營，迫使其他航運企業調整船隊結構，追隨跟進。1995―2000年，馬士基航運率先購建 ～ TEU的集裝箱船（當時我國最大的集裝箱船的運力是 TEU）；2000年后，馬士基航運訂購了 TEU的集裝箱船（進入21世紀，馬士基航運平均每年至少增加4艘 TEU的集裝箱船）；2006年投入使用2艘～ TEU的集裝箱船，2011年訂購10艘、備選20艘 TEU的超大型集裝箱船；2012年3月，馬士基航運在TOC亞洲集裝箱供應鏈國際會議上宣布已經對建造 TEU集裝箱船進行可行性研究；2015年，在放棄部分超大型集裝箱船訂單后，又與韓國大宇造船海洋株式會社簽訂11艘第二代3E級集裝箱船舶的合同。

早期投入運行的一系列巨型遠洋船舶大大降低了馬士基航運運營的單位成本，提高了其服務客戶的能力。馬士基航運不斷推出更大載運量的集裝箱船，給競爭對手帶來巨大壓力，從而掌握并鞏固了自己在航運界的主導權。

1.4 重視中國市場，堅持不結盟策略

馬士基集團的經營業務以集裝箱航運為核心，兼營造船、物流、碼頭等上下游關聯產業，為此，馬士基航運的發展目標是在世界范圍內控制盡可能多的集裝箱運輸公司及相關企業。例如：由于我國大陸集裝箱運量快速增長，因此馬士基航運非常重視開拓大陸市場，先后在青島、上海、大連和鹽田投資碼頭業務。目前，馬士基航運已經撤出高雄港的碼頭業務，轉而在大陸港口布局，在上海設立馬士基亞太總部，在內陸城市成都設立“馬士基全球服務中心”和“丹馬士客戶服務中心”，簽約入駐重慶兩路寸灘保稅港區。馬士基航運在我國的業務量逐漸達到其全球業務量的25%。在經營上與其他班輪公司顯著不同的是，馬士基航運在有班輪服務的國家不是使用代理，而是設立自己的公司，這使得東道國很難控制其企業行為。馬士基航運兼并擴張不采取聯合、結盟的策略，目的是全權控制自己的業務，以免合作伙伴提出不合理要求，受制于人。

2 航運業持續不景氣對上海國際航運中心建設的影響

2.1 航運業持續動蕩

航運企業是國際航運中心建設的主體力量，受全球航運不景氣的影響，國際航運市場競爭更加激烈，航運企業面臨更嚴峻的市場形勢。[2]從2015年的情況看，未來航運業的復蘇前景仍不明朗，原因在于：（1）三大船型（干散貨船、油船和集裝箱船）的運價屢創新低，三大船型的新船和二手船交易價格均隨之大幅下挫，一大批船公司、造船廠倒閉，市場競爭更加殘酷；（2）雖然“一帶一路”等國家戰略正在有效推進，但具體政策落地實施仍然需要時間，短期內較難扭轉航運業的整體形勢。

美國ACM/GFI發布的報告數據顯示：2011年以來，全球第二大集裝箱貿易航線――亞歐航線的每箱運費下跌了141美元，達到歷史的最低點，甚至出現每箱400美元的運價；亞洲至北歐航線的集裝箱運費自2011年初起已下降54%，而亞洲至美國航線的運費也下降24%。兩條全球貿易量最大的航線現貨運價暴跌，造成航運公司普遍虧損。

2016年8月，韓國最大、全球排名第七的航運公司韓進集團申請破產，這對包括中國造船業在內的航運產業鏈造成沖擊，全球50%的貨主與貨代企業受到影響。

2.2 新船訂單持續減少

航運業持續不景氣導致船舶所有人縮減運力，其所帶來的直接后果是造船企業新船訂單減少、新船訂單撤單量增加。世界造船業的增長在2008年已顯疲態，金融危機的爆發使這一狀況更加惡化。2012年1月，全球新接造船訂單2年來首次單月訂單跌破200萬載重噸，是全球船市5年來最差的開年數據。各國造船廠為競爭新船訂單，紛紛下調各種船型的價格，中國新造船價格指數（CNPI）下挫0.7%，報928點。由于市場上新增相當數量的新轉賣船，再加上韓國造船廠的大幅降價競爭和鋼材價格下跌，未來新船價格有進一步下探的可能。世界三大造船中心中國、日本、韓國的諸多中小造船企業，由于“訂單荒”正面臨生存危機，一些中小型造船廠陸續破產。

2.3 影響中資國際船舶注冊國內

根據倫敦、鹿特丹等國際航運中心的發展經驗，上海國際航運中心需要通過本國船隊的發展壯大，增加國內船舶所有人的國際船舶注冊數量，帶動船舶交易、船舶融資、船舶保險等業務的發展，形成規模后，才能吸引國外船舶所有人的船舶注冊、船舶交易和船舶融資等國際高端航運業務。為吸引中資國際船舶回歸注冊，提高對船隊的實際控制力，國務院已經批準上海、天津和大連實施船舶特案免稅登記制度。受航運業持續不景氣的影響，國內航運企業的贏利能力大大下降，降低成本、縮減運力是度過難關的重要選擇。特案免稅登記政策雖然減免了船舶回歸注冊時的關稅和進口環節增值稅，但是船舶企業的融資成本、管理成本卻不能得到明顯降低；因此，很多擁有國際船舶的中資企業對回歸注冊持觀望態度。

2005―2011年，進出上海港的國際航行船舶數量持續增長，但其中中國籍國際航行船舶所占比重卻逐年下降，占比從2005年的8.28%下降至2011年的4.15%。截至2011年底，在上海注冊登記的國際航行船舶數為380艘，低于注冊香港的艘及新加坡的3 936艘。2014年，上海海事局共辦理各類船舶登記3 356艘次，同比減少29.29%，其中，船名審核、船舶所有權登記和船舶國籍登記項目，同比分別減少59.27%、54.33%和34.53%。

2.4 延緩高端航運服務業發展進程

國內船舶所有人和造船企業的經營舉步維艱，為了降低船舶的營運成本，國內航運企業會延緩國際航行船舶在上海登記注冊的步伐。由于高端航運服務業與船舶規模密切相關，船隊數量及規模的增加不僅增加港口吞吐量，還能促進相配套的船舶交易中介、船舶金融、保險以及相關輔助服務產業的發展，并從資源配置、就業、人力資源培育與聚集等眾多方面產生輻射效應。[3]國內大量船舶在境外注冊，使得上海的航運要素聚集能力和高端航運服務需求明顯不足。

3 上海國際航運中心建設的應對策略

3.1 加大新型船舶基礎研究，進行新型船舶概念設計、研發和制造

為減少NOX、SOX和顆粒排放，馬士基航運提出船舶建造的新規范，低碳、節能、可循環利用是船舶未來發展的方向。2007年，重慶交通大學牽頭成立了船舶工業產學研戰略聯盟，參與主體是川東船廠、東風船廠、神溪船業、重慶大學和重慶交通大學等5家單位，項目涉及特種船舶新技術開發與人才培養。

上海應該聯合航運企業、造船廠、科研院所，以航運類院校（如上海交通大學船舶與海洋工程學院和上海海事大學）為依托，成立新型船舶產學研聯盟，進行新型船舶的設計、研發和制造，提出未來船舶設計的新標準和新規范，在新型船舶概念設計、研發、投入使用等方面走在馬士基航運和世界航運業的前面；加大新型船舶基礎研究的資助力度，在上海市自然科學基金、高新科技企業認定以及政府創新資助計劃中，向新型船舶概念設計、基礎研究、應用研究等方面傾斜，為新型船舶的研發提供資金保障。

3.2 引導航運企業調整船隊結構，增加造船廠 新船訂單

經過十幾年的快速擴張，我國航運企業擁有了較大規模的船隊，但是有些老舊船舶載運量小、碳排放高于國際運輸船舶。面對航運不景氣而運力閑置的現實，上海應出臺資助政策，鼓勵航運企業淘汰閑置的舊船（尤其是在國外注冊的船舶），向國內造船廠訂購科技含量高的大型船舶。此舉不僅能夠達到調整船隊結構、優化船隊功能的目的，還能增加造船廠新船訂單，緩解目前造船廠的生存危機。同時，上海還應扶持長三角地區乃至全國范圍內的造船廠改進船舶建造工藝、船舶設計技術，鼓勵造船企業研發大型、高科技新裝備。上海應該在研發制造新型船舶、大型海洋石油鉆井平臺等重裝備方面發揮示范帶頭作用，以江南造船廠、滬東造船廠等長三角地區造船基地為依托，鼓勵造船企業在現有設備基礎上轉產新型船舶和海工裝備。

3.3 鼓勵航運企業兼并重組，優化航運資源

至2015年，我國擁有的集裝箱運力約占世界集裝箱總運力的7%，產生的集裝箱運量約占全球的20%，這說明我國大部分的集裝箱海運業務是由外國公司承接的，中資國際船舶規模仍然有一定的擴張空間。

針對世界航運業的持續不景氣，上海相關部門應該積極出臺優惠政策，鼓勵骨干航運企業在國內，甚至國外實施兼并重組，推動大型航運企業與上下游企業組成戰略聯盟，共同抵御航運業不景氣的沖擊。以馬士基集團為例，其在航運形勢異常嚴峻的情況下仍然采取強勢行動，這與其產業領域廣泛從而具有較強自我恢復能力不無相關。除了航運業外，馬士基集團還涉足采礦、石油、物流和港口等多個相關行業，從而大大分散了經營風險。如果中遠海運集團、中外運長航集團等大型國有航運企業有擴大市場邊界的計劃，建議上海有關部門探討讓他們在滬設立特殊分部的可行性，積極牽線搭橋，與駐滬的船舶科研院所、造船廠、石油化工企業進行戰略聯合，從事船舶設計、造船和海洋高新技術開發、海洋石油勘探、開發與冶煉等。

3.4 重視船舶注冊政策的優化組合，降低船舶 運營成本

面對馬士基航運的強勢策略和市場的激烈競爭，航運企業陷入既要降低營運成本又要提高服務質量的兩難境地，盡量降低船舶營運成本是大多數航運企業的首選。雖然特案免稅政策減免了進口關稅和增值稅，但是回歸后的船舶長期營運成本仍然高企，與在巴拿馬、巴哈馬和新加坡等地注冊的船舶相比，國際船舶在上海注冊不具有成本優勢。實際上，在當前航運業持續不景氣的背景下，面對馬士基航運的強力沖擊，國內航運企業不僅需要一次性的優惠政策，更需要通過各種優惠政策的優化組合放松供給側約束[4]，降低船舶的運營成本。因此，建議上海國際航運中心加強各種政策的優化組合，除了在洋山港實施保稅船舶注冊登記制度外，還應出臺更有效降低船舶營運成本的政策，以留住在上海注冊的船舶，減少國際船舶交易的投機行為，控制船舶市場風險；建議在啟運港退稅、噸位稅、營業稅以及船員個調稅的優惠政策爭取和試點過程中，率先在上海海事局注冊的長駐國際船舶中實施。

3.5 借助洋山保稅船舶登記港平臺，吸引國外船舶來滬注冊

從實施船舶開放登記制度的國家來看，巴拿馬是最為成功的，其成功原因不僅因為它管理著世界上最繁忙的巴拿馬運河航道，還因為在巴拿馬注冊的船舶可以免稅且手續簡單、注冊快捷。上海港作為世界上吞吐量最大的港口，進入上海港的外資航行船舶數量龐大，具有吸引外資國際船舶注冊的先天條件。

從上海國際航運中心建設當前的階段性目標看，首要任務是吸引中資國際航行船舶回歸注冊，最終目標是吸引大量的外資國際船舶在上海注冊，進而開展船舶交易、船舶融資租賃和船舶保險業務，形成在國際范圍內配置航運資源的能力。在目前全球航運業持續動蕩的情況下，全球航運企業處境艱難，幾乎無一盈利，而馬士基航運的應對策略給全球航運市場帶來不確定性，各國船舶所有人除了縮減運力，還試圖通過各種措施降低船舶營運成本。上海應該抓住這次全球航運業深度調整的時機，憑借洋山保稅船舶登記港這一平臺，針對外資國際船舶，適時推出更具吸引力的船舶開放登記制度，通過簡化手續、縮短注冊時間甚至提供船舶入港、港口裝卸和集疏運等方面的優先權為政策工具，出臺切實有利于國外船舶運輸企業度過難關的政策組合，吸引外資國際航行船舶在上海落戶注冊。

參考文獻：

[1] 劉曙光，紀瑞雪.金融危機背景下國際航運市場對中國航運企業影響的小波分析[J].中國海洋大學學報（社會科學版），2014（6）：69-74.

[2] 許遵武.后金融危機時期國際航運企業信用風險分析與管理[J].管理世界，2014（6）：1-7.

[3] 王臘娣.基于價值鏈管理的航運企業核心競爭力研究[J].改革與戰略，2012（5）：5-9.

[4] 謝燮.航運業的供給側結構性改革[J].水運管理，2016（1）：1-4.