企業轉型加速度基礎研究
——基于適應戰略視角的聯想集團戰略危機分析與探討

劉 輝，魏玖長

(中國科技大學 管理學院，安徽 合肥 230051)

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企業轉型加速度基礎研究
——基于適應戰略視角的聯想集團戰略危機分析與探討

劉 輝，魏玖長

(中國科技大學 管理學院，安徽 合肥 230051)

響應新常態下加快經濟增長方式轉變的戰略需求，開展企業轉型加速度研究是大勢所趨。作為企業轉型加速度基礎研究部分，將戰略適應性引入研究，以聯想集團危機事件作為研究素材，經過層層剖析，認清危機的性質是企業轉型中遇到的管理性戰略危機，進而發現了經濟發展理論的不足，提出了新乘數論假說，將凱恩斯模型與熊彼特經濟發展理論融為一整體，從理論上為中國企業轉型加速提供了工具。

企業轉型；戰略危機；適應戰略；高科技

新常態下企業轉型加速度仍然是國家戰略性問題之一，EBSCO、CNKI、維普等數據庫文獻資料顯示，國內外含企業轉型、升級詞匯的文章較多，但是對于企業轉型速度的研究較為粗淺。2002—2013年研究主題為企業轉型升級的文章，CSSCI上共有178篇，SSCI上共有87篇，國外論文刊登在國際A類期刊上的僅有3篇；企業轉型路徑研究多是概括企業成長的一般軌跡，多數研究是沿著過程升級、產品升級、功能升級和跨行業升級進行，而這種升級分類方法與升級路徑存在根本區別[1]，企業轉型加速度研究尚未引起學術界及企業界足夠重視，沒形成專門的研究領域，更談不上構建起具有普遍指導意義的相關理論。近百年來，經濟學界爭論的焦點始終圍繞究竟是計劃經濟還是市場經濟，即使在經歷了多次嚴重的經濟危機之后也未改變，核心的問題在于危機究竟因何發生，這是研究危機經濟學理論必須解決的首要任務[2]，對危機真正成因的探究和解釋也應該成為轉型經濟學課題企業轉型加速度研究的一個切入口。現實中存在較多轉型升級失敗的案例，增加對失敗案例的研究，利于進一步探析企業轉型升級的影響因素及作用機理[1]，企業轉型中關于戰略危機的分析與探討直指轉型不順的癥結抑或發現轉型中存在的重要影響因子，能使人達成有益共識，從而選擇做點什么來改變原有的模式，促進變革與轉型，意味著企業轉型加速度研究中的基礎性研究工作的啟動。本文作為企業轉型加速度基礎研究的階段性成果，立足于“單一案例能夠更加深入地進行案例研究和分析”[3]，選取影響較大的聯想集團危機作為研究對象，分析辨識其性質、最后以證偽的方式發掘出企業轉型加速度的影響變量，從而為企業轉型加速度基礎研究提供新的思考和研究路徑。

聯想集團作為標桿企業，戰略能力強，機制靈活，經歷轉型時間長，轉型過程倍受關注與質疑，在企業轉型中頗具“代表性”，為提升研究的“有效性”，本文采用二手資料與一手資料結合的收集方法，以企業公布的資料、研究性書籍論文為主，關鍵推理以專家學者觀點、訪談等多種資料支持。

一、理論綜述及研究框架

(一)戰略危機

戰略管理和危機管理一直被研究者和管理者看成平行發展的領域，但戰略危機將兩者連到了一起，美國國防部前部長麥克納馬拉有句戰略危機相關的名言：今后的戰略可能不復存在，取而代之的將是危機管理。據文獻整理，戰略危機有下述解釋：(1)企業戰略危機是指由于企業外部或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態；(2)戰略危機是指由于企業對外部環境和內部條件的錯誤估計使得企業戰略失誤或企業戰略選擇雖然正確，但由于執行不當給企業造成危機；(3)戰略危機指代這樣一種情況，即企業或者營運部門的財務業績預示著如果近期不采取整改措施，他們在可預見的未來將會走向失敗。

由此可見，戰略危機是立足于動態、相對、警示視角的概念，戰略危機研究的前沿性造成了其定義靈活、寬泛，內涵深邃，戰略危機內涵的復雜性集中體現在戰略危機是指“戰略性危機”還是“戰略的危機”。當然，從理論上易將戰略性危機與戰略的危機劃分得一清二楚，但在企業實踐中，劃分則復雜的多，對危機的判斷還沒形成統一的標準。

當然盡管戰略危機理論尚待研究，但戰略危機形成前及爆發時，一般具有的特征是清晰的，表現在三方面：(1)行業大蕭條，毛利大幅下跌，運營現金入不敷出；(2)戰略、結構和過程不適配；(3)失去了核心技術，向競爭對手買入技術[4]。關于戰略危機理論的深入探討及應用，基于對戰略認識的不同，會導致差異性的研究結論，梳理戰略理論的采取視角是辨析戰略危機性質的前提。

(二)適應戰略

梳理戰略理論可知，適應視角的戰略理論，主要有“邏輯漸進主義”“適應戰略理論”“進化觀點”等代表性理論，在研究中他們基于不同切入口，提出了各自的觀點。

注意到隨著環境的變化，戰略過程具有流動性，邏輯漸進主義(被其他作者稱為“適應性的觀點”)強調戰略必須是對外部和企業內部發生的重要變化的適應性反應，企業需努力適應所在環境以保持組織的效率、經營狀態及位勢。

對組織如何適應其所在環境進行深入研究，“適應戰略理論”揭示戰略過程流動規律為一個永恒的周期，其行為方式具有內在的一致性和獨立性，一個組織要生存下去，取決于管理層在這些主要變數中實現的“配適度”質量[5]。

在多組織狀態下，對組織如何適應環境、獲得長期生存的可能性戰略的探討中誕生了進化觀點。“進化觀點”基于“適者生存”邏輯，認為最適合的戰略是在允許相對的業績優秀者存活和發展，相對的業績不佳者被無情地擠出某個社會生態領域這一過程中出現，企業唯一真實的比較優勢就是相對效率，只有那些堅持利潤最大化戰略的企業可以生存下來[6]。簡言之，就適應戰略視角，決定企業成功的并不在哪一種特定的戰略模式，只要所采取的戰略與企業所處的環境、技術、結構、資源、能力相吻合，都能取得成功。就吻合性，邏輯漸進主義從宏觀視角強調戰略與企業內外環境的協調性；適應戰略理論從戰略進程規律這一微觀視角研究戰略、組織、結構的內在一致性；進化觀點立足競爭、展望未來，從長遠視角研究了企業生存、發展的可能性。本文引入適應戰略試圖結合已有研究成果構建戰略性危機的評價標準，以用于辨明戰略性危機與戰略的危機。

(三)適應戰略視角的戰略性危機判斷標準

雖然統一了戰略認識，但對戰略性危機的判斷仍然是困難的，緣于不可能確切證明某種戰略是最佳的或是肯定有效的，而等到事實證明企業戰略存在問題時，常常為時已晚。所以戰略評價可以幫助發現戰略的重要缺陷，因此從有效防控的角度講，將戰略存在重要缺陷作為企業發生戰略性危機的標志而別于戰略的危機是易于接受的。戰略評價具有四項標準：一致性、協調性、可能性和有利性，諸條內容從理論上闡述得很清楚，但用于企業戰略危機具體事件的評價，則含糊瑣碎，因此根據戰略評價標準修正如下：(1)將戰略的適應性作為戰略性危機是否存在的判斷依據取代重要缺陷作為標志的假設，這樣缺陷明確；(2)以適應戰略理論所研究的環境中的協調性、戰略進程中的一致性、競爭中的可能性及適應性的假設，分別充實協調性、一致性、可能性、有利性四項標準，標準具體；(3)以適應戰略思想注入魯梅爾特框架，各項評價標準之間邏輯關系強；協調性、一致性、可能性、有利性4項作為適應性的維度，有利性維度應用時融合至協調性、一致性與可能性各維度中。按照戰略評價的邏輯可知：發生戰略危機企業的戰略任一維度出現問題，則表明企業發生的危機是戰略性危機。

二、聯想集團的戰略與戰略危機

(一)聯想集團簡介

聯想集團成立于1984年，伴隨著變革成長為中國IT業領軍企業，轉型中勇立潮頭，歷經三次運營危機，仍不忘“高科性、國際化、領導者”的遠景目標，現為世界五百強企業。

(二)聯想集團的戰略

研究一個組織的戰略，主要考察該組織的戰略目標與組織行為。聯想集團的戰略目標與組織行為以其2000年宣布轉型為標志，分為兩個階段：1984—2000年成長階段及此后的轉型階段。

成長階段，站穩腳跟的聯想公司目盯世界頂級高科技企業，先后提出了創辦走向世界的計算機產業及振興民族計算機工業的戰略口號，與外國微機爭搶市場，成了全球認可的“中國市場銷量第一”品牌。

2000年隨著企業股權明晰及集團的壯大，聯想公司提出了高科技的、服務的、國際化的愿景，邁出了多元化投資的步伐，并開始關注海外市場。但將某種環境下的戰略哲學和技法轉移到另外一種環境中所面臨的環境變動和不確定性的動態適應過程極為復雜、充滿風險，轉型的失敗及市場的變化迫使聯想集團回歸專注產品及服務。2005年，隨著企業跨國合作、并購，聯想高科技的、服務的、國際化的愿景復蘇，宣布“我們的方向是做一個值得尊敬的，有世界影響力的國際化高科技企業”，2008年闖進世界企業五百強名單，但2009年聯想集團爆發的戰略危機讓聯想的轉型之路蒙上陰影，轉型的探索尚未完成。

從公司成立之初發展到2010年，較清晰的是，聯想公司一步一個腳印，戰略目標是做成一家高科技企業*高科技是適應中國國情而發明的一個詞，含有價值取向及高利潤特征，將聯想公司戰略目標定位為高科技比定位為營利目標，要全面、深刻，高利潤是高科技的表現之一。，其組織行為是圍繞戰略目標不斷調整的，是一家目標驅動型公司。自2000年公司宣布轉型后，聯想集團的高科技目標不斷強化，乃至定位于做成一家能夠代表中華民族的世界級高科技標桿公司，組織行為與戰略目標結合得更加緊密，戰略需求直接決定組織行為。

(三)聯想集團的戰略危機

在金融危機沖擊下，08/09財年聯想集團連續三季度發生巨額虧損，被業界和媒體界稱為“戰略危機”。就本次危機而言，其戰略危機的特征明顯：其一，聯想毛利率由一年前的15.2%降至9.8%，PC銷售額下降20%，公司宣布裁員2 500人，同期亞洲PC下滑5%，創歷史最低；其二，聯想集團的戰略目標是做成一家世界級的高科技公司*高科技企業特征：產品特征是高技術、高風險、高收益的三高特征；人員特征是科技人員比重大，運營特征是研究、開發和創新等科研活動所占比重大；資產結構特征是企業無形資產比重高。，但研發人員在員工中的數量比例為10%左右，研發投入約為1.4%，相較于高科技共識企業*華為研發人員占比40%、研發投入10%以上(美國高科技公司投入要求5%以上)存在明顯差距，戰略、結構、過程存在著不適配；其三，技術上，公司所擁有的2 500余項發明專利中，有1 500余項是通過并購獲得，且并購的目的之一就是獲得競爭對手的技術。再從危機概念看，2008年末，聯想公司發布2009年的戰略目標：“快速增長、更高盈利能力、給股東帶來更好回報，無論環境如何，公司都要做到”，而現在企業因為“一是戰略不清晰，二是戰略執行不到位”，沒有實現既定目標，聯想沒有應對變化而做出適當的應變，財務業績預示，如果公司近期不采取整改措施，他們在可預見的未來將會走向失敗。聯想集團本次發生的危機符合戰略危機的特征及內涵，的確遇到了戰略危機，在此之前聯想已發生了兩次產生一定影響的危機，第一次爆發于1994年，第二次發生于2003年，本次是第三次。

戰略危機之見誠然一致，但對于本次危機的性質，各界態度分歧較大，聯想集團將危機的原因歸納為市場策略偏差及執行不力，并采取了一些措施扭虧為盈，似乎可以證明聯想的判斷是正確的。但關于危機性質之爭仍在繼續，在沒有統一的戰略性危機判斷標準的情況下，戰略性危機與戰略的危機的爭論很難達成共識，本文將依據前文構建的適應戰略視角的戰略性危機評價標準分析聯想公司發生的危機，分析時間段在并購之后，當然分析只能說明聯想戰略存在問題，但并不能歸到某項戰略上，如歸到并購。

三、基于財務指標視角的聯想集團戰略協調性分析

戰略是對外部環境和企業內部發生的重要變化的適應性反應，評價戰略時，要考察企業的發展趨勢與環境變化趨勢的協調性。聯系聯想集團振興民族工業的高科技戰略意圖，選取經濟環境作為外部環境，依據經濟增長方式的相關研究成果及戰略協調性要求，構建基于財務指標視角的聯想集團戰略協調性二級指數，設置兩個維度：增長速度指標和增長效率指標，后者是對前者的解讀或補充。

(一)增長速度對比

遵照國際慣例，采用聯想集團連續(五年)年度銷售額以展現企業成長狀況，選用相應年度組的人均GDP描述經濟環境發展狀況，比較如圖1所示*為比較直觀，趨勢圖經過了縮放及移動等特殊處理。。(原始數據來源于國家統計局網站及聯想官方報表，數據采集時間由危機爆發的年度決定)

圖1說明2005—2009年，聯想集團銷售額的增長速度慢于人均GDP的增長速度。該集團所在企業界的定位及戰略協調性要求企業在戰略實踐操作層面，其規劃、實施、評估的結果，應該有先進特征和標桿作用，具體體現是公司財務成長快于國家經濟發展的指標增長，至少跟得上，但比較結果是聯想企業發展速度指標落后于經濟環境變化速度指標。

為了不失偏頗，在環境因素分析的基礎上，增加產業環境的對照分析。產業發展態勢用全球PC銷量描述，聯想公司經營狀況用企業PC銷量展現，比較如圖2所示(數據來源于Gartner報告及聯想官方報表)。

圖2及行業報告說明，聯想企業銷量表現為總趨勢好于行業，2005—2009年，全球PC銷量增加了41%，聯想PC銷量增加了70%，但全球PC銷量增加是以中低檔機增加帶動(2005—2009年行業報告)，而聯想銷量的增加卻伴隨著毛利率的大幅下滑(5%～10%)，并與并購及扶持政策有關，與本文淺析的高科技戰略偏離。另將PC業限定為聯想戰略定位的領域，剝奪了聯想公司定位領域的重新選擇權，可見，基于產業的協調性分析易引起爭議，故本文選擇基于宏觀環境進行對照分析。當然，單此一項指標不足以判斷聯想集團戰略協調性，還要關注增長效率指標。

圖1 聯想公司銷售額與人均GDP趨勢比較

圖2 聯想公司銷量與行業銷量趨勢比較

(二)增長效率分析

以上分析揭示聯想集團存在銷售額大、成長速度慢的情況，提示的可能是企業增長效率低下。基于財務報表的復雜性往往使常規的財務分析失效，而數據分析往往有效，故本文確定分析思路：數據采集，數據間關系梳理，異常定位，數據挖掘、分析。采集聯想集團四表一注財務數據，圖中兩組數字引人注目，04/05-09/10財年銀行存款及現金數值與凈收益數值對應關系復雜：

(1)04/05財年聯想銀行存款及現金是凈收益的2.7倍，05/06財年銀行存款及現金達到凈收益的36倍，至09/10財年仍高達18.9倍，異常的數據間關系須挖掘分析。

(2)04/05—05/06財年銀行存款及現金增量存在飛躍，報表結合聯想集團財務信息經計算獲知，超過760百萬美元借款用作銀行存款及現金。

(3)銀行存款及現金05/06—09/10財年增長1 435百萬美元，銀行貸款在其中起到重要作用，對應的融資活動中，銀行貸款在聯想集團融資構成中占比超過70%，其中07/08及08/09財年銀行借款增加額占到當年融資總量的比重超過90%，銀行借款的增加(減少)與融資活動產生(所耗)的凈現金，呈顯著正相關關系。

(2)結合(3)說明04/05—09/10財年穩健的聯想財務與銀行貸款息息相關，而銀行貸款源于聯想集團資產的保證，資產負債表、現金流量表及資料綜合顯示：

第一，04/05—05/06財年，由于并購IBM，流動資產增長3.3倍，非流動負債增長19倍，流動資產凈額略有增加；自05/06財年后，流動資產增幅大，非流動負債額呈現增長趨勢，但流動資產凈額沒增加，且有下降趨勢。通過所述信息可以推理出聯想集團借貸中非流動資產必起到中流砥柱的作用。

第二，04/05—05/06財年，非流動資產總量增加1 974百萬美元，增長近7倍，而其中無形資產增長1 843百萬美元，占非流動資產增加量的93%，此后無形資產在非流動資產中所占比重一直維持在73%以上。

第三，無形資產的總量及在資產中的比重決定其在銀行貸款操作中起到不可替代的作用，對比資產負債表與現金流量表發現無形資產價值超過凈現金儲備額。在貸款要求下，經公司資本管理運作，聯想集團利用無形資產直接或間接融資的款額將接近或超過凈現金儲備額總量，成為公司的運營資金。

至此，數值的相差額找到了合情理的出處，然而問題是聯想的無形資產是被高估的(在以后的章節中會有分析)，這就觸及05/06—09/10財年聯想集團財務狀況的解讀：

聯想集團財務狀況綜合比率分析中，常用財務指標的運算涉及被高估值的無形資產，在集團面臨資金壓力，國外資本只是套利過客的情況下，動用無形資產信用額度貸款是優先選擇，而國家在虛有抵押的情況下貸款，且利率沒漲或調低，實質上意味著國家的資金參與了公司的運營。如細化分析，涉及國有銀行和股市，假設股市融資規范且要予以投資者合理回報，分析結果不變，故此國家成了投資方。股東權益報酬率是國家與聯想股東共同投資的回報*05/06—09/10財年股東權益報酬率依次為2.7%、14.3%、30%、-17.2%、8.0%，聯想集團穩健的償債能力(流動比率0.86～1.05、資產負債率79%～82%)是以國家的投資作保證的，而總資產利用率數值(1.85～2.68)說明公司資產利用充分。綜合信息透露聯想集團占用了大量社會資源，在充分利用的情況下產生了低微的效益，低效率是企業增長速度慢的原因。

(三)分析及結論

增長速度、增長效率二維分析，整體上表明了聯想集團符合粗放增長方式特點*雖然09/10年度后聯想集團取得迅猛發展，但增長的本質沒變。，全球PC業轉型的呼聲也間接證明了分析結論的真實(如惠普、戴爾的轉型)。中國共產黨的十六屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的建議》強調：“必須加快轉變經濟增長方式”，突顯經濟增長從粗放增長到集約增長轉變的緊迫性。且聯想遭遇首次危機后，適逢十四屆五中全會召開，全會通過的“九五”計劃就曾明確做出經濟增長方式轉變的戰略性決策，轉變經濟發展方式是隨后歷次國民經濟與社會發展五年規劃的主線。作為轉型標桿的聯想集團，卻以粗放經營模式作為推動企業成長的主要方式，明顯落伍于經濟環境的變動，正如國務院發展研究中心副主任盧中原先生所講：“我們發現企業轉型跟不上中國經濟轉型”。聯想集團在外部環境和企業內部發生重要變化時，沒有做出適應性反應的戰略決策，戰略的協調性發生問題，產生戰略性危機。

四、基于適應戰略視角的聯想集團戰略一致性分析

基于適應戰略視角，一種特定的組織類型，其行為方式具有內在的一致性和獨立性，企業課題、工程課題、行政課題要為既定的戰略決策服務。根據聯想集團的戰略規劃特征，將聯想集團定位為開創型高科技組織，高科技戰略即是特定的戰略決策又是行政課題的總綱，與企業課題及工程課題形成閉合的戰略適應流程。

(一)企業課題適應度分析

企業課題的分析首先解決產品—市場定位領域的選擇，聯想集團高科技戰略選擇要求企業課題定位于高科技領域，而企業的產品(服務)體現實際定位的領域。根據高科技產品(服務)高技術、高收益特征，構造企業課題一致性二級指標，結合已有研究細化三級指標*企業課題一致性二級指數高技術、高收益之三級指數分別為：擁有產品核心技術、擁有關鍵技術的專利、毛利率高、邊際成本遞減。，確定企業課題與戰略一致性的檢驗體系，檢驗分兩步：第一步，明確未知量：分析聯想公司產品、專利技術、明確高科技收益范圍；第二步，依據標準判斷。

圖3 產品比重

1.聯想集團產品(服務)分析

匯集聯想集團05/06—09/10財年產品概覽資料成圖3。圖3說明聯想集團的主產品是筆記本電腦與臺式電腦。筆記本電腦及臺式電腦營業額占集團總營業額的比重超過90%，其他項共占比小于10%，近年徘徊于2%左右。通過產品研究可知，聯想電腦技術標準主導設計中嵌入了幾種技術標準，包括基于微軟操作系統和英特爾微處理器的Wintel技術，連接外圍設備與PC的技術標準USB，PC與互聯網之間通過調制解調器實現通信的TCP/CP協議，組件包括中央處理器、顯示器、硬盤、內存、鍵盤、機箱、主板、顯卡、麥克風、攝像頭、電源、OS、BIOS、聲卡、芯片組、光驅、鼠標、USB、多存儲接口卡等和外觀設計。

2.聯想集團專利分析

專利數量及分布反映了企業技術活動強度、技術重點以及重點的轉移。利用國家知識產權局網站提供的專利檢索界面，輸入檢索詞Lenovo及聯想，系統分別返回世界專利記錄4 024條，中國專利4 626條，為了研究聯想集團的專利技術與產品的關鍵技術關系，細化聯想公司1996—2011年的專利*至2014年9月聯想集團專利有了大幅增長，但至2012年的專利，足能體現危機爆發時存在的問題。，提取每條記錄中有關專利申請、IPC國際分類號、引文等信息，利用專利CPRS等工具進行分析。

最終結果顯示，G(物理)、H(電學)占比大，達到專利總量的96%，G部中G06大類占比達到77%，H部中H04大類比例達到68%，而G06類中G06F小類、H04中H04L小類數量大，比例高，分別達到98.5%、71%，說明聯想集團技術重點是H04L、G06F，G06F主要涉及電數字數據處理，H04L主要涉及數字信息的傳輸；聯想集團專利中G06、H04占比大，其次H01、H05達到9.0%，G09、H02數量5%左右，其余的專利數量低于3%，G06、H04是聯想公司重點研發的類別，G06主要涉及的領域是結構部件或配置、電源裝置，H04類主要涉及的領域是電通信技術；H01、H05、G09、H02是聯想集團研發的次重點，H01類主要涉及的領域是電器元件，與計算機有關的主要是一些硬件設備如電纜、電阻器、變壓器、半導體元件等，H05涉及電熱、電照明，G09涉及教育、密碼術、顯示、廣告、印鑒，H02涉及電力的發電、變電或配電。

3.高科技收益范圍

高收益是指高科技企業產品正常收益區間，本文選取有代表性高科技企業財務數據結合高科技產業收益統計數據，勾勒高科技企業的收益區間，以用于判斷聯想公司的企業課題。

典型企業數據來源于各公司2001—2011財務公報，統計結果*置信度為95%，置信區間為minimum：37.1%，maximum：82.9%，median：54.7%。結合高科技產業相關數據，將高科技企業按毛利率大致劃分三個等級：起步企業為35%及以上，中線企業為50%及以上，頂端企業為80%及以上*高科技企業的產品與高科技企業是不同的，高科技企業的產品未必每一款都達到如此利潤率，但具有持續的高科技主打產品再造能力是必要的；另外高科技企業按毛利率的劃分就象按研發的投資百分比劃分一樣并不是完美的，不過在文中更易于看清問題。。

4.聯想集團企業課題一致性判斷

通過聯想產品分析、專利技術分析及高科技收益范圍的確定得出：企業產品的核心技術體現在聯想主導設計中，形成的設計圖及行業資料顯示IT業的核心專利技術被壟斷在英特爾、微軟、朗訊等世界級大公司的手里，聯想集團不擁有PC核心技術；專利統計說明IT業的關鍵技術不掌握在聯想集團手中；聯想產品收益(毛利率15%左右)不在界定的高科技收益區域內，且產品收益不具有邊際成本遞減的特征(財報中得出的結論)。將上述結果放入企業課題與戰略一致性檢驗表，結果是：聯想集團企業課題的三級指標不支持高科技一致性的二級指標，表明聯想集團企業課題與高科技戰略不一致。

(二)工程課題適應度分析

工程課題的目的主要是創造一個系統，選擇適當的技術，實現投入—產出轉化過程。將聯想集團的產品技術、生產技術，黃金供應鏈等技術族視為其擁有的一種技術*據技術指的是組織把投入轉化為輸出的方式這一定義，且將聯想的產品技術分析放入工程領域。，根據技術經濟管理研究技術活動規律的同時，也強調研究技術與經濟的互動關系原理這一理念，構建工程課題與聯想高科技戰略一致性二級判斷指標，指標包括先進性、效率性。

徐熾煥(1985)對技術S曲線的最佳點進行研究，獲得技術開發的生產率最高點M及效率最高且最經濟的技術開發區域M點附近位置[7]，當然鑒于技術活動規律及其與經濟的關系，當收益遞減現象發生，無疑提示企業技術發展的最佳區域已過，技術的生命開始趨近自然極限。然而，技術變化會有不連續性，“悖論式管理”尋找到突破S型曲線的轉折點A點及下降階段的B點，A點是第二條曲線的始點[8]，該曲線前期的特征為：曲線斜率dy/dx值呈增大趨勢，曲線上行且漸入高科技收益區，結合福斯特企業生命及績效循環周期研究，企業的技術曲線七年內體現該特征。B點標志常規技術區間的開始，當曲線下滑到B點時，原有的高技術特征蕩然無存，故此公司技術的先進性、效率性點位置處于(1)S線上的M點附近，這是低投入高產出點。(2)新曲線上，這意味著未來優勢。以聯想公司歷年收益做點，結合聯想主產品替代率，產生企業收益圖*替代率根據麥肯錫動態績效分析工具X=0.5×{1-tanh[(t-tmid)/tcrit]}計算，tmid、tcrit值經分析，預估分別為：9、16。，從形成的收益圖上能清晰看出聯想企業技術過了M點及最有潛力區，并可能步入B點后區域。上述結論是基于假設聯想公司技術處于一條S曲線上的某種狀態中而得出的，但2004年12月聯想集團通過并購展開了國際化之旅，獲得了技術，有啟動第二條曲線的跡象。為了判斷聯想集團是否展開了第二條曲線，繪制聯想企業“新曲線”與技術S曲線作對照，繪圖方式參照動態績效分析的S曲線，對比如圖4所示。

注：由于技術的改變只是廣泛地與股東回報率有所關聯，故用與技術相關性強的產品毛利率代替原圖中的股東回報率作縱軸，又鑒于企業技術發展與技術S曲線對應關系的模糊，而高科技企業蘋果公司的技術曲線與福斯特曲線相一致，故以蘋果公司技術曲線代替標準曲線用于與聯想企業“新技術曲線”的比較，數據來源：2006—2012財年聯想集團及蘋果公司財務報表圖4 聯想“新曲線”圖

由圖4能直觀看到，聯想集團曲線近似一條水平直線，且有下行趨勢，未進入高科技收益區；蘋果公司所表示的標準曲線是一條上行曲線，并進入高科技收益區，兩者存在明顯的趨勢差異。聯想“新曲線”不符合第二條曲線特征，因此，支持聯想企業技術處于一條S曲線上的某種狀態中的假設。緣于對未來科學和技術的判斷可以考慮技術預見，對接近“自然極限”的技術是否落入B區域，只能靠對照實驗。

假設技術所帶來的收益已下降到與老的傳統行業收益無明顯差別，并持續兩個績效循環周期，根據麥肯錫的周期研究，基本上可以判斷此技術過了M點，已步入B點后的區間。本文選取中國古老的絲綢行業作為傳統行業的代表與聯想集團作比，數據來源于2005—2011年度商務部中國絲綢行業運行分析報告及聯想報表。

計算而得的P值**α=0.05，Sig=0.177，t=2.180 9。說明，在95%的置信水平聯想經營溢利率與絲綢行業經營溢利率不具有顯著差別，聯想技術曲線已步入B點區間。“性能軌跡”是指技術的性能隨時間改進的速度[9]，不同類型的技術創新會以不同的方式影響性能軌跡，聯想選擇的是維持性技術，公司一直在不遺余力地提高自身技術的性能極限，但聯想集團目前所采用的技術較傳統技術已不占效率及先進性優勢，因為高技術具有動態性、相對性，聯想集團技術已由高技術變成了常規技術，前述分析表明聯想集團工程課題與高科技戰略不一致。

(三)診斷及結論

前文已對企業課題、工程課程做了分析，本節結合邁爾斯和斯諾診斷檢查表對聯想企業現狀診斷。

所得結論為：聯想具有自信的開創型組織，其定位領域(感知到的領域、規定的領域、期望的領域和客觀存在的領域)存在不一致，工程領域不具有高科技戰略所需要的技術資源，或不能夠合理分配和發展相關資源。本節在戰略與環境適應性分析的基礎上，對轉型中聯想集團適應環境的流動過程進行深入研究，發現機遇、環境和人為策劃讓聯想戰略具有開創性，且成為了企業存在的動力，但管理層在主要變數中實現的“適配度”質量不高，企業行為方式內在的不一致性必引起企業內部和外顯的沖突，釋放出科技性戰略危機的強信號，科技創新是聯想粗放式增長模式危機的解決之道。2010年院士大會強調加快轉變經濟發展方式，最根本的是要靠科技的力量。“十二五”規劃開篇即為“加快轉變經濟發展方式，開創科學發展新局面”。聯想危機分析指向與國家戰略規劃一致。

五、基于數值模型視角的聯想集團戰略可能性分析

在多組織狀態下，根據適應戰略中適者生存的邏輯，建立聯想企業戰略可能性二級指數，設置兩個維度：戰略可能性和戰略有利性，并融入數值模型中。

(一)戰略可能性的評估框架與模型

一致性分析表明聯想集團面臨著科技性戰略危機，高科技戰略發展可選方案有：內部開發、合并收購、聯合及轉換市場等。結合企業環境及需求，聯想企業課題科技化主打途徑為：科技性多元化、科技性國際化，函數建立如表1。

表1 函數定義表

如果暫不考慮內部組織的各種問題，高科技可以在企業利潤上反應出來，把企業歸結為承擔著利潤最大化目標的生產函數的做法是可以接受的選擇，作為生產函數的企業，將使用各種可以互相替代的投入要素進行生產以達到最優目標，建模如下：

其中b1為w1投資機會的上限；k的含義：據“追求機會而不考慮現有資源的約束”的企業家精神與戰略可能性思想[10]，利潤率高的得到的投資機會越多，利潤率低的得到的機會越少，假設投資機會成正比，比值為k*如w2的經營溢利率y2%，w1的經營溢利率y1%，設y2%/y1%=k，那么生產k次w1等效于生產一次w2的收益，k次內機會生產w1或1次機會生產w2，由投資者選擇，生產w2放棄w1是優選，只有當w1可以生產k+1次，而w2只能生產1次時，才會選擇w1。。

k/2設定的說明：w3的投資機會被合作者分了一部分或用了一部分，假設聯想與合作者獲利機會均等，那么w3的投機機會為k/2。

(二)聯想集團高科技戰略可能性的計算與分析

聯想集團自2004年展開國際化之旅，2010年重新定位了多元化產品戰略，戰略相關信息在聯想集團財務報表中已有反映，企業戰略可能性可明確評估。

1.數值選取及設定

(1)在模型中取100美元銷售收入的w1，100美元銷售收入的w2，100美元銷售收入的w3，分別作為單位產品。

(2)c1取值15(統計顯示15.33%是聯想集團毛利率較好的季度數據)，c2取值80(取高科技產品的頂端毛利率，根據前文并參照典型企業微軟)，c3取值45(取高科技產品的中線偏下毛利率，根據前文)。

(3)a41取值12(聯想集團費用率平均11.79%)，a42取值20(依據頂端高科技公司費用率報告及結構分析并參照微軟)，a43取值15(相較頂端高科技企業費用，取研發費用、行政費用下降后估計值)。

(4)b4取值7 200(取企業中某次或某階段投入，根據聯想集團2008/09財年第四季度業績報告中“第四季度產生一次性項目值”)，假定b1值為60(b1取值600為最大值)。

(5)k取值10(據數值計算k值為20，而聯想分類經營利潤率各區間、各年間有很大的變動，聯想分類經營利潤率可取6%，本文偏于保守策略取10)。

2.計算結果與分析

信息一解讀：(1)x1≤60的假設存在一定的主觀性，可能面臨著質疑，運算結果表明b1≤60的假設不影響聯想集團戰略可能性評估。(2)w1相差值為33，只有當w1的毛利率達到48%，才能被高科技戰略行動方案考慮，憑借產品w1，戰略可能性無優勢。(3)介于w3的毛利率及費用率存在賦值的可選性，對決策變量系數作靈敏度分析，設w3的毛利率為62%，得到計算結果2。

信息二解讀：(1)隨著c3值的升高，w3會被選取成為戰略可能性資源，靈敏度分析表明，聯想集團戰略可能性選擇是科技性多元化、科技性國際化及科技性多元化和科技性國際化同步實施，w1對戰略的可能性仍無有利性。(2)w2產品的經營溢利率(60%)高于w3產品的經營溢利率(47%)，但運算的方案是w3選300次，w2只選了135次，說明w2、w3的被選擇不僅取決于經營溢利率(假設經營溢利率與凈利潤成正比關系)，而且要考慮w2、w3單位消耗費，這里無意中闡述了節能環保觀念，w1單位消耗不具節能高效的特點，選擇w1，戰略可能性不占優。上述模型可能容納不了聯想戰略實施的全部復雜的現實，對聯想戰略可能性分析會面臨質疑，對此，做如下解釋與補充：

(3)聯想公司戰略階段性實施過程(w2、w3處于初始投入階段)導致可能性判斷失誤，調整x2、x3，假設x2≤36，x3≤48，則聯想戰略可能性選擇是：w1產品480次，w2產品36次，w3產品48次，結果顯示聯想可以不放棄目前業務。從聯想企業公告獲悉：w2(移動互聯)處于虧損狀態，如實現盈利，毛利率為10%～20%(參照行業資料及企業情況)，w3在新興市場持續虧損，在成熟市場開始盈利，w3未來的毛利率低于20%(參照聯想國內外產品的價格差)*言及某產品/某行業未來的盈利狀況，似過于武斷，化腐朽為神奇、枯木逢春是常有的事，更勿說新產品、新行業。但依據樹果理論及行業資料作出的判斷恰恰和事實相符合，2012年聯想發布PC+戰略，時至2014年，相關業務在毛利率20%這個檔尚未站穩。。

現假設聯想以增加盈利能力為目的，w2、w3產品成為公司主營業務，利潤率達到20%，代入模型，對運算結果不產生實質性影響，說明聯想集團現有的產品策略不具戰略可能性。

(4)科技化路徑存在多種可能使得對聯想戰略的判斷片面。實現高科技戰略意圖的路線，企業課題、工程課題皆可作為科技化的突破口，發生危機可能性大的部分要能率先實現科技化，假設以渠道革命為代表的未知技術產生并運用(設為α)，則聯想集團戰略可能性目標函數變為：

maxz=α(c1x1+c2x2+c2x3)

由模型可知以渠道革命為代表的未知技術的產生及運用只會加大科技性國際化、科技性多元化的效用，會更靠近高科技戰略目標。同時該模型也彌補了建模時的不足，模型初建是從企業問題考慮的，工業問題沒有涉及，而在這里工業課題也進入了模型，這樣企業的適應度模型完整了，而由于本文已將企業課題、工程課題整合為一種技術，故前面模型應用有效。

(5)模型中約束條件的檢查。整個模型的建立是立足于高科技意圖等于利潤最大化意圖，其實兩者并不能完全代替，在前述計算中體現出高科技的價值觀念，蘊含了利潤最大化和節能環保意識的協調。高科技的產生是為了人類過上美好的生活，這是高科技發展的動力，只視利潤的價值觀、方法論是不符合高科技戰略意圖的。在上述模型中，如加入產品w4，w4利潤高能耗少，設w4代表是有害食品(食品有可能是高科技產品)，那么計算的結果w4可能被選中，這雖符合了利潤最大化，但有悖于高科技戰略意圖實現的本意，為了人類過上美好的生活，高科技才有意義，因此聯想戰略意圖適應模型是在一定價值觀基礎上，一定范圍內進行的討論，這算倫理性的一個約束條件。

以上分析表明，運用模型能較好地評估聯想集團戰略的可能性、有利性，運算結果說明聯想集團現有戰略不具長遠的可能性。開創型組織選擇產品和市場根據的不是組織當前的技術能力，因此，企業課題是應該生產什么樣的產品，總體工程課題是避免長期專注于單一的技術過程形式，聯想集團多元化、國際化戰略過程中力圖在企業課題、工程課題上有所作為，但新戰略在激烈的競爭中不具存活和發展優勢，在優勝劣汰過程中，生存機會渺茫，聯想戰略可能性有待加強和探索。

(三)評估及結論

協調性、一致性分析說明聯想當下的定位領域、工程事項存在問題，本節分析至少說明聯想集團第一戰略未來的可能性不具有利性。回視診斷檢核表，如果企業盡力改革而問題仍然存在，需要重新診斷檢查。表中“如果能夠預見到環境條件下，采用這種類型的組織形式我是否能夠生存下來？”只有選擇為“不是”，診斷表指向的“為適應戰略類型，我應調整哪些行政工作？”欄為解決方案，診斷結果意味著聯想集團存在管理危機。

聯想集團產品處于微笑曲線末端，微薄的利潤、市場競爭的日益劇烈、政府倡導的改革、人民幣的增值等環境的變化，使得公司戰略選擇是順著微笑曲線，奪取高端的寶座，如果做不到則面臨轉型；而即便取得曲線高端的位子，一段時間后也需要轉型，因為現有的技術曲線面臨消亡。技術所提供的性能和所要求的性能相交的軌道是隱藏在產品生命周期不同階段背后的根本觸發器，新的具有潛在解決技術經濟問題的技術模式即將被競爭者創造出來，并會最終替代現有的技術模式，記得幾年前史蒂夫·喬布斯就宣稱當前已進入后PC時代，PC電腦之父馬克迪·恩也有諸如“PC時代結束了”的言論；中科院后PC時代研究的行動是PC技術處在S技術曲線末端更有力的證據*對處于S曲線末端技術的研究，站在科技企業層面看，意義有多大呢？價值是多少呢？國家對無形資產的評值，與其說是對研究結果價值的評估，不如說是國家對技術企業的支持更恰當。，對于企業的未來，柳傳志說：這個行業繼續這么做下去，利潤會繼續下降，沒什么前景。PC業的處境如此，企業的投入暫時在殘余的利基市場獲得了銷售額的增長，但如假設聯想集團高科技戰略目標未變，聯想集團的戰略將導致企業未來面臨著重大損失發生或失去領先地位的可能，甚至面對存亡危機。而聯想公司擅長管理，怎么產生管理危機了呢*事實上今日聯想的第二領域是移動互聯，蘋果等高科技公司行業領域也在移動互聯上，同樣的領域耕耘的結果出現了大的差異。？

六、結論與討論

戰略導向競爭優勢和卓越的贏利能力，公司通過自己的戰略可以創造出新的資源和組織能力或改善現有的資源和組織能力，聯想高科技導向理應將企業引向高技術優勢，而本文研究查找的結果卻是：聯想集團戰略導向危機。

適應戰略理論將戰略、結構、過程與組織環境之間結合性的困難深入研究，引向了管理實踐和管理理論兩者之間的關系，認為組織戰略和結構的發展與管理學理論研究領域的進化過程相互平行、補充，除非該組織找到了與之適應的管理理論，否則該組織就不能有效運行。而聯想集團處于科技領域，正面臨著轉型期，高科技及轉型期戰略匯集了戰略理論研究的熱點和難點，使命陳述困難，戰略、結構、過程關系復雜，聯想企業戰略的制定象瞎子摸路，組織運行失效是容易發生的，這是聯想為了避免危機而不斷努力但仍避免不了的原因，是聯想管理危機產生的深層原因，這是企業轉型中都會面臨的障礙，也是中國轉型過程中面臨的問題。

對轉型期理論的探討，包含著去“尋找”或“創造”新的可能性，已超出了企業家創新的范圍*盡管熊彼特提出的“企業家”概念囊括了“獨立的”生意人、公司的“依附的”雇傭人員等，盡管散見于“The Greative Response in Economic History”(1947)、“Theoretical Problems of Economic Growth”(1947)、“Economic Theory and Entreprenurial History”(1948)等各篇熊彼特后期的研究中，修正了企業家功能的理論，但經濟發展中重要節點的流動性導致經濟發展理論假設的局限。[11]。企業期盼著另一類人出現，這類人：(1)樂于“尋找”或“創造”新的可能性，有時甚至需要建立在新的科學發現的基礎之上，不同于執行新的組合；在實踐中，新的可能性是相對企業而言的。(2)在高速發展的今日，機會的紛繁復雜使得企業家精力、認知瓶頸皆出現問題，這類人會將各種機會放在企業家眼前。(3)具有悲天憫人的情懷，而異于企業家“夢想”和“意志”。他們被稱為清心的企業理論建設者，他們能夠解決企業的實際問題，相較于學者，后者兼具企業家與學者雙重氣質，像德魯克、克里斯滕森、明茨伯格那樣，或說過之，他們腦中無己，御道而行。類似企業家成群出現的理由他們也成群出現，不過跟隨的理論建設者更關注于擴大企業面臨的機會，使其簡化后以企業家易于接受的方式放在企業家眼前*雖然先出現的理論建設者與跟隨者有所區別，但他們對企業所起到的作用實質相同，可以放在一起認識，整體性討論更易讓讀者及決策者感受到新變量的作用。。轉型期，加入理論建設者有助于認清問題、破除瓶頸、化解危機暢通渠道，加快企業轉型速度，回思聯想集團自2000年企業轉型至今十多年，如有轉型理論或適合策略的指導，以聯想公司的執行力，轉型所用的時間會縮短，效益會提升。至此所陳已觸及企業轉型加速度研究的深層部分，可預見的是，此起彼伏、不間斷的企業創新轉型中，像新組合的出現一樣，新的可能性如果一旦出現，就會成組或成群地連續地出現，形成繁榮局面。從乘數論知投資增加△i，收入最終會增加Δy，完成時間t1，而由于理論建設者加入，在兩部門經濟中(基于中國企業績效低下普遍存在及企業轉型的重要性，假設企業部門是由需轉型的企業所組成)，Δy會在t1/k完成，企業家精神決定企業家利用機會，若遵循等比投資原則，則t1時間Δy′=k2Δy*其實在動態的轉型經濟中，擴大的投資作用完全可以被轉型后技術的作用取代，即投資不變，增效依然。。如圖5所示。

圖5 兩部門經濟新乘數論

圖5中，c+i代表原來的總支出線，c+i′代表t1時間新的總支出線，c+i″代表加入理論建設者后t1時間的總支出線，原來的均衡收入為y，t1時間點新的均衡收入為y′，加入理論建設者后t1時間點均衡收入為y″，Δy′=k2Δy，或說達到增量Δy，需t1/k2時間。將轉型視為動態過程，以生產增量作衡量尺度*經濟增長是指隨著時間的變化一個國家的實際產出(GDP)的增長。，若取轉型時間30年，加入理論建設者(K值與理論建設者的使用范圍、程度、質量密切相關，設K值為1.2)，在新乘數效應下，理論上轉型時間則縮短至20.8年且會取得較和諧的發展根基。理論建設者的使用對聯想公司的破危及轉型，對深化企業改革、加快經濟轉型有一定意義。

當然，完整的轉型增速分析不能忽略理論建設者不同于“企業家”群體的情懷，作為經濟建設主力軍的大量清心者必揚凈潔之風，凈潔自然生秩序，經濟中加入了“秩序”，虛假的經濟將被滌清，生產條件、生產要皆發生變化，產生新的組合，如圖5所示，“c+i″”簡單來說也可叫“秩序線”，再不是投資引起增長，而是秩序引起增長。

如果看得稍遠些，理論建設者極可能觸動人群觀念變動的旋鈕，噴發奇思妙想，引發經濟爆炸式增長，設膨脹指數為n，時間t由于理論建設者及同質體的順從慕義等價值屬性的擴散而發生壓縮，設縮為1/p，如此t1時間經濟增量Δy′=p(k2Δy)n，新常態本質并不意味著經濟發展速度的降低，乃是歸向有序，乃是試圖去啟動神奇的旋鈕。

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(責任編輯：李 葉)

The Fundamental Study of Enterprise Transformation Acceleration —Based on Adaptability and Matching on ESC of Lenovo Group

LIU Hui，WEI Jiuchang

(University of Science and Technology of China，Hefei 230051，China)

As the strategic demand of accelerating the transformation of economic growth mode keeps growing，research of enterprise transformation acceleration is the trend of the times.This paper is a fundamental study in this regard，which introduces strategy adaptability by analyzing the crisis of Lenovo Group.The findings suggest that the nature of the crisis is actually a strategic management crisis that occurrs during the transformation process of the firm.The paper then identifies a few weaknesses of the economic development theory and puts forward new multiplier theory hypotheses.This study combines the Keynesian model with the Schumpeter theory of economic development and provides a theoretical reference for the acceleration of Chinese enterprise transformation.

corporate turnaround；ESC；adaptation strategy；high-tech

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2017.01.010

2016-04-01

科技部國家科技支撐計劃課題“跨界服務商業模式與共性標準體系研究”(2015BAH18F01)

劉輝(1977—)，男，中國科技大學管理學院助理研究員；魏玖長(1979—)，男，中國科技大學管理學院教授，博士生導師。

F271

A

1008-2700(2017)01-0074-13