全面托管模式下的醫院管理實踐與探索*

王彬翀，陳武科，王亞峰，鄒余糧，姚紅梅，左 煌

(1 西安交通大學第一附屬醫院醫務部，陜西 西安 710061，595579883@qq.com；2 西安交通大學第一附屬醫院腫瘤外科，陜西 西安 710061；3 西安交通大學第一附屬醫院外聯部，陜西 西安 710061；4 西安交通大學第一附屬醫院學科建設辦公室，陜西 西安 710061；5 西安交通大學第一附屬醫院運營部，陜西 西安 710061)

全面托管模式下的醫院管理實踐與探索*

王彬翀1，陳武科2，王亞峰3，鄒余糧1，姚紅梅4，左 煌5

(1 西安交通大學第一附屬醫院醫務部，陜西 西安 710061，595579883@qq.com；2 西安交通大學第一附屬醫院腫瘤外科，陜西 西安 710061；3 西安交通大學第一附屬醫院外聯部，陜西 西安 710061；4 西安交通大學第一附屬醫院學科建設辦公室，陜西 西安 710061；5 西安交通大學第一附屬醫院運營部，陜西 西安 710061)

目的通過對某大型綜合公立醫院托管縣級醫院的案例分析，探索托管模式下的醫院管理的合理模式與思路。方法以制度建設、優質醫療資源的徹底下沉、人才培養和文化融合為抓手，采取回顧性對照研究的方法，分析托管前后醫院醫療技術和服務質量現狀。結果托管后醫院醫療技術、質量和患者滿意度明顯提升。結論托管縣級醫院過程中采取的有效措施，有利于提升縣級醫院的醫療技術水平與服務水平，保證了醫療質量與安全，并為決策層提供建議，促進分級診療工作深入開展。

托管模式；醫院管理；醫療質量；醫患關系

西安交通大學第一附屬醫院(下稱A醫院)積極落實國家分級診療制度，從2014年至2016年間，先后與韓城市民楊醫院、咸陽市彬縣中醫醫院(下稱B醫院)、延安市中醫醫院和長安區醫院共四所醫院建立了托管關系。A醫院于2015年12月開始了對B醫院的全面托管，深入推進優質醫療資源下沉工作。A醫院派出了管理團隊和專家團隊長期幫扶B醫院。作為A醫院派出的管理團隊認為：只有堅持以人為本，和諧辦院，不斷提高患者滿意度、員工凝聚力和醫院醫療質量，促進醫院各項工作全面協調可持續發展，才能實現醫院托管效益的最大化。

1 基本措施

1.1 制度建設

托管初期，首先制定和完善多項醫療工作制度。在B醫院原有制度的基礎上，通過充分的調研，分批次制定了 “危急值”報告制度、醫療安全相關制度、輸血管理等50余項醫療工作制度。并狠抓醫療核心制度和崗位職責的有效落實，加強了病例討論，會診、轉診，三級查房及病歷書寫等管理。將各科室日常工作和科室管理情況每月定期以醫療工作簡報的形式向全院通報，并與科室績效掛鉤，使醫院的醫療工作逐步形成制度化、標準化、規范化管理。以制度建設為抓手，將A醫院的精細化管理理念與方法逐步輸入，優化了行政管理流程，強化了服務效能。

1.2 優質醫療資源徹底全面下沉

托管后的B醫院院長、執行副院長、主要職能部門主任均由A醫院選派。對B醫院托管的一年時間，A醫院先后累計派往B醫院20多個專業的專家達到150余人次，常駐專家40余人，所派專家均具有較強的業務能力與學術地位，其中副主任醫師以上職稱人員占90%以上，采取“一對一”的傳幫帶模式，在技術幫扶的同時，把堅持以人為本、待病人如親人的服務理念傳遞到身邊的每一位工作人員。把A醫院先進的醫療技術、管理經驗和服務理念帶到B醫院，使其無論從醫療技術、服務質量還是管理工作等各方面都有了較大進步。

在此基礎上，主動與當地各鄉鎮衛生院及周邊縣區各級兄弟醫療衛生單位聯系，根據當地的具體需求，組織專家去基層會診、查房、舉辦常見病的預防和診治講座，將優質醫療資源徹底下沉到最基層，實現各方的合作共贏。B醫院托管一年來，與當地縣衛計局聯合組織了十余次的省市級培訓和講座、舉辦了全縣的鄉醫培訓班，使縣級整體醫療技術水平得到了提高。

1.3 人才培養

衛生人力資源是衛生資源中最基本、最活躍的要素，是衛生體制改革的核心， 也是發展衛生事業的決定性資源[1]。人才梯隊不健全和技術人員嚴重缺失，也成為影響基層醫院醫療技術水平的核心問題 。針對B醫院存在高級別人員少、人才年齡老化、知識老化、醫療資源相對薄弱、薪金待遇差、人才流失問題嚴重等情況，院領導提出了要建立健全人才培養管理機制。托管初期，B醫院共有醫生60位，其中包括執業醫師37位，助理醫師5位，暫未取得職業資格人員18位。在醫生人數嚴重不足、患者迅速增加的情況下，采取了面向社會擇優招聘，加大高職稱、高學歷專業技術人才引進力度，強化培訓學習和考核等有效措施。制定了系統的院級和科室的培訓計劃和培訓內容，并嚴格按照計劃實施培訓和考核，由派至各科室的專家親自進行臨床帶教培養，將先進的理念和技術知識系統的傳授與大家，使B醫院的醫療技術水平不斷提高，確保了醫療質量和各項醫療指標的完成。

1.4 文化融合

醫院托管本質是不同文化的醫院之間各種資源的深度整合。醫院主要領導非常重視醫院文化建設，提出了“以人為本、以患者為中心”文化建設理念，并把是否能促進醫院發展作為檢驗文化融合是否成功的唯一標準[2]。當地政府將醫院進行托管，涉及醫院職工切身利益的調整，在調整的過程中有得利者，同時也就有失利者，醫院及時開展了對職工的思想政治工作，有意識地進行文化的傳播與滲透，積極為職工排憂解難，維護好醫院及職工的利益 。

2 取得的成績

2.1 為越來越多的患者提供高質量的服務

托管一年來，較前一年同期對比，入院人數和出院人數均別較前一年增長了65%，自2016年5月份外科開診以來開展各類手術600余例，是2015年全年手術量的5倍多；平均住院日較2015年下降了0.1天，藥占比較2015年的71.8%下降到43.8%，門急診人次同期增長了59%。最主要的是B醫院目前已經承擔起了當地及周邊疑難危重患者的診治和康復的重任，并且全年無大的醫療糾紛發生。

2.2 醫務人員工作價值和患者滿意度得到同步增長

醫院自托管之后，成立了醫院績效考核辦公室，針對托管前職工績效分配低情況，制定了醫院績效考核辦法和績效分配方案，在反復測算的基礎上，加大了工作效率獎勵，各臨床醫技科室人員的工作價值較托管前均有20%～50%的增長。實現了績效薪酬與工作價值同步增長的同時，更好地調動了醫務人員發自內心為患者服務的積極性和主動性，加之醫院整潔的就診環境和待患者如親人的人文環境[3]，為廣大患者提供了溫暖舒心的優質醫療服務，使得B醫院2016年住院患者滿意度調查結果從前五年的86.93%提高到99.3%。

2.3 初步建立了人才梯隊

醫院托管后，克服了在人才培養管理方面存在資源短缺、 配套設施不完備等自身難以克服的問題。隨著A醫院派駐的管理和業務專家的介入和融合， 引入了比較完善的參考體系和實踐經驗，通過對全院各科室主任、業務骨干和護士長的培訓，有針對性地培養了一批管理和專業技術人員，成為醫院人才培養管理的有力助手，為醫院醫療、 護理、 醫技、 管理等各崗位建立了一支留得住、 用得上的技術過硬的專業人才隊伍。在專家的指導和幫助下，各專業逐步形成 “金字塔” 人才結構， 真正從醫院內部結構體系上培養管理人才[4]，確保了醫療質量。

2.4 逐步樹立了醫院品牌

B醫院通過經常性地開展病歷質量、合理檢查、合理用藥等專項檢查，確保了醫療質量，在2016年咸陽市衛計局組織的醫療質量檢查中，檢查專家一致認為B醫院病歷書寫和管理非常規范，住院患者滿意度穩居最高。

在承擔著醫療衛生事業發展重任的同時，還經常性組織專家深入到敬老院、學校、社區開展敬老愛幼活動，一年來，先后深入各鄉鎮開展義診活動近50次，充分發揮常駐專家的優勢，組織了十余次的省市級專業培訓和常見病防治講座，輻射地區包括當地各鄉鎮和長武、旬邑、銅川、渭南、寶雞，甘肅慶陽等省內外縣市區。開展了“你體檢我買單”、千張健康體檢卡免費送、免費白內障復明工程等活動，輻射周邊幾十萬人口。讓越來越多的老百姓在家門口享受到優質的醫療服務，醫院的美譽度和影響力逐漸擴大，醫院品牌逐步樹立。

3 討論

近年來，A醫院率先在省內開始了醫院托管等分級診療試點工作，雖然取得了一些成效和實踐經驗。但我們在醫院托管工作的推進中也發現了一些問題，為下一步全面推進縣級醫院托管工作提供一些思考和對策。

3.1 加強醫療質量管理，重視特色專科建設

托管醫院作為一套全新運行機制， 必須加強內部管理，必須確保醫療質量，才能得到老百姓的認可和信賴，才能確保可持續發展。在此基礎上，要加強特色專科建設，隨著農村衛生市場由買方向賣方的轉變，特色專科已成為托管醫院長盛不衰的根本。

3.2 優質資源下沉多樣化，逐步實現人才本地化

首先要系統評估所托管的醫院規模、人才儲備、技術水平及服務能力等情況，根據評估結果指派不同專家、不同周期的資源下沉確保對托管醫院的幫扶力度、幫扶質量，通過多種形式的培養，幫助所托管醫院建立一支結構合理的人才梯隊，變 “輸血” 為 “造血”， 促進托管醫院的可持續發展。

3.3 政府支持，建立醫院托管模式的長效機制

隨著托管工作逐步深入，新醫療新技術的開展，疑難危重患者的增加，勢必導致醫療費用增加。在醫院采取有效措施來控制醫療費用增長的同時，會影響基層醫院員工的收入和福利，在短期之內并不能讓基層醫院員工感受到下沉工作帶來的益處，甚至員工會對下沉工作以及下沉專家產生負面情緒，政府在初期應給予一定政策和經濟支持，減輕托管醫院負擔 ，逐步建立醫院托管模式的長效機制。

[1] 毛宗福，宋麒，王永棣， 等．湖北省衛生人力資源情境分析[J]．中華醫院管理雜志， 2003， 19(3):140 -144．

[2] 林加興． 大型公立醫院對中小型醫院幫帶的路徑選擇——托管模式下醫院文化融合的探索與實踐[J]． 現代醫院管理， 2013,11(1):13-15．

[3] 周輝華．現代醫院人文管理初探[J]．中國藥物經濟學， 2013，29(5):431-432.

[4] 劉冬， 吳牡丹， 許軍，等．醫院被托管后人才培養管理的實踐與分析[J]．現代醫院管理， 2016， 14(1):50-53.

PracticeandExplorationonHospitalManagementundertheOverallTrusteeshipMode

WANGBinchong1,CHENWuke2,WANGYafeng3,ZOUYuliang1,YAOHongmei4,ZUOHuang5

(1MedicalDepartment,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China,E-mail: 595579883@qq.com; 2OncologicalSurgery,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China;3PublicRelationsDepartment,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China;4SubjectConstructionOffice,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China;5OperationDepartment,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China)

Objective:To explore the rational mode of hospital management under the trusteeship mode through the case study of a county-level hospital entrusted by a large general public hospital.MethodsBased on the system construction, the complete sinking of quality medical resources, the cultivation of talents and cultural integration, this paper analyzed the current situation of medical technology and service quality in hospitals before and after trusteeship by a retrospective control study.ResultsThe medical technology, quality and patient satisfaction of the hospital were improved significantly after trusteeship.ConclusionsThe effective measures in the process of trusteeship of county-level hospitals are conducive to improve the level of medical technology and service of county-level hospitals, which can ensure the quality and safety of medical treatment, provide valuable suggestions for decision-making, and promote the development of hierarchical diagnosis and treatment.

Trusteeship Mode; Hospital Management; Medical Quality; Doctor-patient Relationship

R197.32

A

1001-8565(2017)07-0882-03

10.12026/j.issn.1001-8565.2017.07.20

2016年陜西省軟科學項目：分級診療模式下陜西省基層醫療服務質量研究(編號：2016KRM148)

2017-02-01〕

2017-05-07〕

〔編 輯 吉鵬程〕