設定了錯誤的市場目標

趙一鶴

這一案例對于中國的很多企業都有借鑒意義。金凱撒為了應對轉移戰略所制定的開拓國內市場的戰略沒有建立在企業的可控資源之上，所以注定要障礙重重，因為金凱撒一開始制定市場開拓戰略時的“價格驅動市場占有率”及“市場跟隨”兩個戰略本身就有問題。

首先，“價格驅動市場占有率”并不完全適合家具制造企業。

家具在一定程度上屬于“規模不經濟”行業。它也是一個高附加值行業，但高額利潤不應該取決于銷售價與成本之間的差價，而更應該取決于產品的附加特征。所以，金凱撒即使采用“價格驅動市場占有率”，也不應該三番五次降價，而應該一開始就采用低價，并將這一價格固定下來。反復降價會造成經銷商的不穩定，在獲利逐步減少的同時，造成經銷商流失，更何況這樣做會嚴重損害品牌。所以說，盲目擴大市場份額是一個嚴重的錯誤，它會在一個錯誤的方向上讓企業越走越遠，進而導致企業衰亡。

許多人認為，擴大市場份額應該是企業首要的戰略目標。實際上，無論是在中國還是在世界的其他地方，相當一部分企業都是按照這種思路制定自己的戰略目標的。問題是，對于中國企業來說，堅定不移地追求市場份額是否是明智之舉？

我們先以中國的軟件公司為例。對于軟件業來說，成本的大部分集中在研發階段，相對而言，生產與銷售軟件的成本投入要小得多。這也就意味著，軟件公司增加市場份額就是在增加利潤。

我們再來看看制造企業。制造企業的成本結構與軟件公司是完全不同的，其生產與銷售所導致的累積成本相對于固定成本來說要高。在這種情況下，制造企業如果單純追求市場份額的話，勢必要降低產品的單價，犧牲利潤。所以對于制造企業來說，一味追求市場份額可能是一項危險的舉措。

盡管這樣，為什么還有如此多的企業不遺余力地追求市場份額呢？一個很重要的原因就是，實證研究表明，市場份額與利潤之比在多數行業中是正相關的。但是這一研究有一個嚴重的缺陷：那些試圖將市場份額最大化但是最后失敗的公司的數據被排除在外。

其次，金凱撒的“市場跟隨戰略”本身也有問題。

其一，這一戰略對于一個原先生產高檔產品的企業而言，有其不可控性，而且會造成企業資源的浪費。其二，選錯了參照系，B品牌之所以成功，肯定有其獨特之處，比如成本控制能力、物流控制能力、品牌影響力、經銷商隊伍穩定，等等，或許這些金凱撒都不具備。盲目的跟隨策略必然會導致金凱撒喪失自己的特色，“低價高質”對于家具產品而言，是無益于培育核心競爭力的。

對于目前的金凱撒而言，必須重新回到戰略層面，而不是在戰術方面糾纏來糾纏去。金凱撒必須重新回到企業資源可控的范圍內，制定新的戰略：

■堅持高檔家具的定位。

正如上面所說，家具是一個高附加值行業，而且是一個規模不經濟的行業，規模并不能帶來利潤。事實也證明金凱撒生產高檔家具在利潤方面還是相當可觀的。因此，金凱撒堅持高端定位至少有三個好處：有較高的獲利能力，可以使企業有充足的資金打造品牌；可充分利用企業的資源，把企業原有的生產設備和高檔家具制造經驗充分發揮出來；穩定經銷商隊伍，特別是在企業開拓國內市場初期，更需要廣泛的銷售網絡和忠實的經銷商隊伍。

■設計以及技術創新。

家具的附加價值至少是通過兩點體現出來的:材料和設計。在家具行業，單純的成本控制并不能為企業帶來高額利潤。為了支持自己的高端定位，金凱撒需要在產品的生產過程中增加技術含量，采取創新措施，比如在原有產品格局的基礎上添加新的設計元素，由此奠定自己的產品特色，而不是盲目地跟隨。同時在設計創新、技術創新的基礎上，打造自己的品牌。

■采用合適的品牌戰略。

由于家具市場屬于多元化消費，市場上的消費層級較多，企業不可能滿足所有消費群的需求，因此，企業必須通過合適的品牌戰略鎖定自己的消費群。金凱撒可以利用自己常年為國外企業代工的經驗，買斷國際品牌在中國的經營權，甚至可以在國外注冊自己的品牌，以維持自己在高端市場的品牌地位。與此相對應，金凱撒必須不遺余力地進行品牌傳播，快速建立自己的品牌特色。

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