集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理的探索與設(shè)計

邱曉

摘要：就我國目前而言，大多數(shù)集團(tuán)公司財務(wù)控制管理水平的提高明顯滯后于集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)張的速度，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)化水平還處在發(fā)展的初期階段。企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高或多或少受制于財務(wù)控制體系是否健全是否完善，因此能否提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制水平是完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的主要手段。本文著重針對企業(yè)財務(wù)控制這一課題進(jìn)行了廣泛的探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；財務(wù)管理；探索；設(shè)計

一、企業(yè)集團(tuán)概念及特征

企業(yè)集團(tuán)是一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織，是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部是以某個大型企業(yè)為核心，圍繞若干個有密切聯(lián)系的企業(yè)或單位，并通過人事下派管控，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)交叉協(xié)作，直接控股等方式形成的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)主要是通過明確的控股關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系來維系整體權(quán)益；企業(yè)內(nèi)部某個大型企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的核心。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征，是由多層次的委托代理關(guān)系導(dǎo)致的，下面從不同角度對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制作進(jìn)一步探討。

從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體來看：委托代理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)各子公司從法律地位上講各自獨(dú)立。企業(yè)集團(tuán)各子公司間可以獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧，有著獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)以及獨(dú)立的財務(wù)管理權(quán)。這種獨(dú)立性，使得企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)必然成為各自財務(wù)管理的主體。

從集團(tuán)財務(wù)控制的客體來看：人力資源與財務(wù)資源的綜合集團(tuán)母子公司財務(wù)控制客體是一種資源的整合，包括人力資源和財務(wù)資源。但由于企業(yè)集團(tuán)地域覆蓋廣，行業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)范圍多的特點(diǎn)，使得財務(wù)控制不再是單純的人力資源控制和財務(wù)資源控制，財務(wù)控制客體隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點(diǎn)。

三、集團(tuán)公司財務(wù)控制模式的選擇

因各集團(tuán)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，穩(wěn)定型戰(zhàn)略一定和擴(kuò)張型戰(zhàn)略下所選擇的財務(wù)控制模式不一致。為達(dá)到一個平衡狀態(tài)，筆者認(rèn)為在一般情況下采用集權(quán)型為主導(dǎo)的集分結(jié)合型財務(wù)控制模式可以適用大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)。所謂一般情況，是指該情況適用于集團(tuán)所有所采用的戰(zhàn)略，無論是擴(kuò)張型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略等。在擴(kuò)張型戰(zhàn)略下，采取以集權(quán)式為主導(dǎo)的集分結(jié)合型財務(wù)控制模式能保證各子公司在積極開拓市場的同時不至于偏離集團(tuán)目標(biāo)；在緊縮型戰(zhàn)略下，以集權(quán)式為主導(dǎo)的集分結(jié)合型財務(wù)控制模式能保證各子公司在保證流程制度合規(guī)的情況下還能有一定的自主權(quán)在市場競爭中尋找新的發(fā)展機(jī)會。在這種模式下企業(yè)集團(tuán)嚴(yán)格控制集團(tuán)財務(wù)權(quán)使財務(wù)在各子公司真正獨(dú)立，起到日常監(jiān)督的作用；對各項(xiàng)資產(chǎn)投融資進(jìn)行統(tǒng)一管理與批核，有利于集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；集團(tuán)主材采購權(quán)集中有利于利用集團(tuán)規(guī)模化效應(yīng)降低集團(tuán)采購成本，由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)立工藝標(biāo)準(zhǔn)有利于考核各子公司代理人的運(yùn)作狀況。在此基礎(chǔ)上各子公司代理人在合理授權(quán)內(nèi)開展日常運(yùn)作工作。這種方式即體現(xiàn)集團(tuán)規(guī)?；瘍?yōu)勢，又能使各子公司代理人在授權(quán)范圍內(nèi)積極開展工作，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、集團(tuán)公司財務(wù)控制手段的優(yōu)化

財務(wù)控制手段是集團(tuán)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。

（一）統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)制度與信息評價

在集團(tuán)各子公司范圍內(nèi)使用同一種財務(wù)制度是其他財務(wù)手段實(shí)現(xiàn)的前提。流程制度的建立只是開始，流程制度要在集團(tuán)運(yùn)作的過程中不斷修正保證集團(tuán)公司制度始終充滿活力。

（二）全面預(yù)算管理推行

全面預(yù)算管理不能流于形式，要從預(yù)算的編制基礎(chǔ)上去保證全面預(yù)算管理的成功。全面預(yù)算管理要貫穿集團(tuán)財務(wù)控制的始終，科學(xué)的設(shè)計全面預(yù)算管理的事中過程控制與事后分析評價如利用年度預(yù)算與彈性預(yù)算進(jìn)行費(fèi)用過程控制及用實(shí)際費(fèi)用與年度預(yù)算及彈性預(yù)算進(jìn)行對比找出差異存在原因等方法和手段保證集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）資金控制

資金控制要從資金安全控制與資金利用控制兩方面進(jìn)行，資金安全是資金控制的核心。資金是集團(tuán)公司生存的命脈，集團(tuán)公司更要重視企業(yè)資金安全控制與利用控制，以免因資金安全造成集團(tuán)生存危機(jī)或者因利用效率不高導(dǎo)至集團(tuán)成本增加利潤減少。

（四）內(nèi)部審計控制

內(nèi)部審計控制是建立在統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)制度下的。包括各子公司流程的合規(guī)性控制與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合法性控制。內(nèi)部審計控制是集團(tuán)運(yùn)營始終保持在正確軌道上的重要保證。

（五）財務(wù)總監(jiān)委派

集團(tuán)公司財務(wù)部門一定要在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下以保證各子公司財務(wù)部門的獨(dú)立性。財務(wù)部門是集團(tuán)公司的“眼睛”，要在不受干擾的狀態(tài)下獨(dú)立開展工作，對各子公司運(yùn)營起到實(shí)質(zhì)監(jiān)督的作用。

五、結(jié)語

集團(tuán)母子公司財務(wù)控制是一個系統(tǒng)工程，財務(wù)控制的有效施行除充分考慮財務(wù)控制模式外，還需要均衡考慮財務(wù)控制手段的配合使用。這五種財務(wù)控制手段構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制完整整體，缺一不可。五種財務(wù)控制手段的關(guān)系是統(tǒng)一財務(wù)制度和財務(wù)信息評價是其他財務(wù)控制手段有效施行的基礎(chǔ)；全面預(yù)算管理控制貫穿每個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的發(fā)生和消失，連接其他各種財務(wù)控制手段；資金控制是企業(yè)財務(wù)控制的核心，資金安全保證是企業(yè)集團(tuán)最基本的控制要素；內(nèi)部審計控制與財務(wù)總監(jiān)委派是對其他財務(wù)控制手段的補(bǔ)充。各種財務(wù)控制手段需配合使用，不可過度依賴以上某種手段。

參考文獻(xiàn)：

[1]伍柏麟.中國企業(yè)集團(tuán)論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1996.

（作者單位：中國建材檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)股份有限公司）