基于價值創造視角的企業組織結構演變機理研究
——以阿里巴巴集團為例

李朋波，梁晗

（1.北京第二外國語學院酒店管理學院，北京 100024；2.中國人民大學商學院，北京 100872）

基于價值創造視角的企業組織結構演變機理研究
——以阿里巴巴集團為例

李朋波1，梁晗2

（1.北京第二外國語學院酒店管理學院，北京 100024；2.中國人民大學商學院，北京 100872）

互聯網的出現顛覆了傳統的商業運作模式，隨著電子商務的興起，身處其中的企業不得不變革企業戰略和組織結構。研究表明，戰略與結構在相互作用、相互促進的過程中為企業創造價值，而驅動其演變的本質在于價值創造，即組織和戰略變革的關鍵著眼點是解決當前的價值創造瓶頸。

組織結構；發展戰略；價值創造；阿里巴巴集團

一、研究背景

在當今快速變化的互聯網時代中，為了構建與發展戰略相匹配的組織結構，即能夠使戰略實施發揮最大效用的組織結構，不少企業對組織結構的調整與重構日益頻繁，即使是行業中的領軍者也不例外。目前眾多學者和企業實踐家都深刻認識到組織與戰略的匹配對戰略實施效果的有效機制，也為此戰略變革一般伴隨著組織結構變革，以努力實現組織結構的運作有效支持戰略實施的最佳狀態，從而創造價值在市場中占據有利地位。但是，作為支持戰略實施的后備力量這一定位，并非是對組織結構的全面認識。Zott和Amit（2013）[1]提出，一種新的組織形式也可能是一種新的商業模式，為企業創造價值。因此，本文認為組織本身就是創造價值的一個環節，而這一點一直受到學術界以及企業實踐的忽視。然而，從價值創造這一視角來看待當前形形色色的組織結構只是一種靜態視角，不足以應對一直處于變化狀態甚至是加速變化狀態下的商業環境，因此，從戰略和組織結構相互作用視角來看待組織結構演變更具意義。

本文選擇了阿里巴巴集團（以下簡稱阿里）為研究對象，采用長焦距的方式進行梳理并深入探討，基于以下幾項理由：第一，阿里是當前我國最大的電子商務公司，2015財年營收達122.93億美元，對這家成功企業的研究本身具有非常典型的代表意義。第二，成立于1999年的阿里，17年來經歷了多次戰略和組織結構調整，在充滿挑戰的移動網時代下更是積極求變，近幾年來一拆三、三拆七、七拆二十五、小前臺大中臺頻繁的組織變革備受矚目，這也為本文研究提供了許多代表性樣本。基于典型案例的研究目的在于從典型走向一般，挖掘典型企業中所具備的普適性規律應用于更一般意義的企業實踐。

二、組織結構演變理論分析

（一）交易成本理論。

Coase（1937）[2]解釋了企業存在的意義以及企業的邊界等問題，最早提出了關于交易成本的基本思想。在大約50年后，Williamson（1985）[3]在《資本主義的經濟制度》中提出了成熟的交易成本理論分析框架，喚醒了人們對企業組織作為一種組織制度，并與市場具有同等重要性的關注。交易成本理論認為企業的存在是為了節約交易費用，市場交易成本與科層內部交易成本之間的權衡確定了企業的有效邊界。交易成本理論解釋的更一般的問題包括：為什么不同組織內部會出現不同的結構？為什么組織內部會有不同的雇傭關系？換句話說，根據交易成本理論，企業的存在是由于在企業內部進行交易能夠比在市場中交易的成本更低，而組織結構演變背后的驅動力量也來源于對降低交易成本的追求，即當一種新的組織結構能夠為企業帶來更低的交易成本時，企業會選擇轉變為這種新的組織結構。

圖1 電子商務價值創造來源（Amit&Zott，2001）

由于交易成本理論分析框架中所涉及的對人的投機性和有限理性、環境的不確定性界定，以及對交易成本的過分關注，不免使交易成本理論蒙上悲觀色彩，更使得這一理論迄今為止一直備受爭議。Coase（1988）[4]提出交易成本理論的積極觀，認為該理論的重點應該在于如何通過管理和整合交易來創造價值，而不是通過管理買賣交易過程來降低交易成本。也就意味著需要通過各種形式組織交易活動，實現價值最大化和最優化。盡管后來有學者提出了不一樣的聲音，但仍不可否認交易成本理論對價值創造這一維度的忽視。

（二）價值創造與價值網絡理論。

國內外也有一些學者針對價值創造進行了研究。其中，Zott和Amit（2001）[5]構建了電子商務價值創造模型，指出了價值創造的四種來源：效率（efficiency）、互補性資源（complementarities）、鎖定（lock-in）、創新（novelty）（如圖1）。此外，在組織結構領域，也出現了區別于交易成本理論的價值網絡理論。價值網絡是由網絡結點相互影響而形成的價值創造、傳遞、實現的關系和結構，顧客的需求是價值網絡的起點也是終點（張慧敏等，2011）[6](p305-306)。價值網絡的形成包含企業內外兩部分：其一，許多相互關聯的價值創造活動構成了企業內部價值鏈（Porter，1985）[7]；其二，企業內部價值鏈條向外部供應鏈、產業鏈延伸形成了企業外部價值鏈條（Hines，1993）[8]，并通過網絡化發展最終形成了企業價值網絡（Slywotzky et al.，1998；Bovet et al.，2000）[9][10]。價值鏈、供應鏈、產業鏈不同類型的活動交織在一起，形成一個涵蓋供應商、渠道伙伴、服務提供商及競爭者的價值網絡，并通過價值創造、價值傳遞和協同等功能的履行，最終完成對客戶的價值交付。這一理論認為，價值創造是貫穿組織結構的關鍵性活動。

基于此，本文著眼于價值創造對組織結構演變的影響機制進行研究，以阿里為例，深刻剖析阿里在每一個變革階段所面臨的價值創造瓶頸，這一瓶頸如何驅動新戰略和新組織結構的產生，新戰略和新組織結構如何相互作用相互促進以解決前一階段的價值創造瓶頸，最終形成新的價值網絡。

三、阿里巴巴組織架構演變歷程

阿里成立于1999年。17年來，阿里經歷了不計其數的戰略和組織變革，本文選取其中具有代表性意義的組織變革加以剖析，分別是2006年格局分明的B/C事業群、2011年“一拆為三“的子公司制、2012年“七劍出鞘”的事業群制、2013年交錯縱橫的25個事業部、2015年“小前臺、大中臺”事業群。

（一）格局分明的B/C事業群。

2006年10月底，為了為不同的客戶群體提供更精準、更有效的服務，并滿足業務長遠發展的需要，阿里調整了組織結構，以控股公司的形式經營不同的業務，并組建針對個人用戶（C）、企業用戶（B）的事業群，將原事業部總經理提升為子公司總裁，形成了格局分明的B/C事業群（如圖2）。

圖2 2006年阿里巴巴B/C事業群組織結構圖（劉波等，2009）[11]

（二）“一拆為三”的子公司制。

隨著阿里業務的成熟發展和大淘寶戰略的逐步推行，出現了B2B、B2C、C2C等不同業務的分化，其間的差異也愈發加劇，大淘寶的事情放在集團層面討論的效率不斷降低。因此，2011年6月16日阿里宣布，為了更有效率地為細分客戶群體提供服務以及確保淘寶旗下業務的持續競爭力和內生性創新能力，將公司分拆為三個獨立公司，即沿襲原C2C業務的淘寶網（taobao.com），聚集了海量商品和流量的淘寶網將繼續強化其集市優勢，更多地服務于中小企業和賣家服務；B2C平臺淘寶商城（tmall.com）（于2012年1月11日更名為天貓），以品牌商品領銜發展，結合線上線下資源，提升品牌塑造能力，主要服務于品牌商，打造B2C專業化平臺；一站式購物搜索引擎一淘網（etao.com），專注于為消費者提供商品搜索、購物比價等全流程購物服務（如圖3）。“一拆為三”的改革，無疑取得了巨大的成效。天貓2015年雙十一當日成交額創912億新高，超過了2015年前三季度全國平均單日社會消費品零售總量。

圖3 2011年阿里巴巴一拆為三子公司制組織結構圖

（三）“七劍出鞘”的事業群制。

2012年7月23日，阿里宣布新一輪組織體系調整，將原有子公司制調整為事業群制，包括淘寶網、一淘網、天貓商城、聚劃算、阿里巴巴國際業務、阿里巴巴小企業業務和阿里云計算七大事業群體系，被外界稱為“七劍出鞘”事業群制（如圖4）。這七大事業群并非獨立存在，而是一種彼此聯系的網絡化管理模式，阿里建立統一的數據、安全和風險防控以及技術底層，以此為基礎構建阿里巴巴的CBBS服務鏈（CBBS是指消費者、渠道商、制造商、電子商務服務提供商）。

事業群制釋放了阿里的活力，但本質上是一個過渡階段。阿里的最終目的是在七大事業群的平臺上孵化出垂直化的新業務，實現業務互補，打造一個大阿里，使各方得以在大阿里的生態圈中享受一切服務。在已有平臺上孵化垂直業務一直以來都是阿里的一種極具特色的發展模式——“長”出來的業務。例如，為更好地服務在線交易，淘寶財務小組的一部分人投入到支付寶項目中，而隨著支付寶的垂直深化，支付寶漸漸從淘寶里“長”了出來，如今已經成為國內最大的第三方支付公司（劉鷹等，2014）[12]。這種垂直化發展在阿里系中不勝枚舉，支付寶在后期發展中又分拆出集分寶，B2B業務后續又分拆出阿里小額貸款業務，并在后來形成了“阿里巴巴金融”事業部。以事業群為平臺衍生垂直業務是阿里實現電子商務生態系統的一種途徑，既形成了依托互補性業務的生態布局，同時也避免了企業繁雜業務交錯縱橫的低效和大企業弊病。

圖4 2012年阿里巴巴七大事業群組織結構圖（作者整理）

（四）交錯縱橫的25個事業部。

七大事業群是一種依托產業形態劃分的組織結構，其內部仍然存在著眾多業務的交叉重合。為了更進一步地厘清各項業務之間的界限，降低資源的重復配置，同時打破產業形態的邊界，實現不同產業形態不同業務的跨界合作，形成協同機制，釋放創新活力。阿里再一次進行了組織結構調整，2013年1月10日，阿里宣布對公司現有業務及組織結構進行相應調整，新成立25個事業部（如圖5）。

圖5 2013年阿里巴巴25個事業部組織結構圖（作者整理）

構建電子商務生態系統，應該以一種類生態系統的模式運作。生態系統的物種種類越多，各物種之間的相關程度（食物鏈、食物網的復雜程度）越高，系統越穩定，這也是阿里內部一直強調“要把平臺做薄，垂直業務做寬”的原因，因此各業務的獨立分拆是一種必然趨勢。隨著新事業部體系的誕生，阿里進一步實現了放權，此前的阿里實質上是“一個人的阿里”，這次調整成立了戰略決策委員會（由董事局負責）和戰略管理執行委員會（由CEO負責），并通過自下而上的方式讓各事業部的決策機制、資源分配體系、溝通協調機制以類生態系統的方式運行——25個自組織的協同運作。阿里運作體系是25個自組織以共同的使命和方向自主協同，而非依托自上而下行政命令的協作，這本身就是一種創新的運作模式。而這種模式的關鍵就在于內部開源，強調共享共建，一切皆透明、公開、可討論。阿里給予25個事業部充分的權力，由各個事業部在不同的業務發展中以協同的思維進行動態磨合，厘清垂直業務邊界，例如在動態磨合中，淘寶確定了“小而美”的基調，天貓主打品質保證，淘寶集市定位于做天貓團隊不做的事情，共同為同一個目標而協同發展（錢麗娜，2013）[13](p64-68)。

（五）“小前臺、大中臺”事業群。

所有大公司都會面臨效率與創新的難題，企業做大之后，如何保持高效而創新的工作環境。阿里也不例外，25個事業部縱橫交錯的網絡型組織帶來創新的同時，也面臨著如何提高協同效率的問題，阿里希望實現突破效率的邊界，提高效率的無邊界曲線。2015年12月7日，阿里巴巴再一次創新性地開展了組織變革，構建符合DT（Data technology）時代的更為靈活的網絡型組織，形成了“小前臺、大中臺”互為協同的組織機制和業務機制：實現作為前臺的一線業務更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。中臺戰略是阿里對未來第四方平臺戰略的布局，作為第四方平臺的中臺既不直接面對客戶，也不僅作為基礎后備服務，更多的是通過大數據對第三方平臺提供統籌優化的平臺支持，間接為企業和客戶提供價值服務。具體而言，阿里中臺事業群包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部；阿里巴巴集團零售電商事業群，包括淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門，實行“班委”負責制；阿里媽媽、云計算和菜鳥三大事業群面向市場獨立發展，實行總裁負責制以及財務人事預算的總量管理；組建阿里巴巴集團平臺治理部，重組集團公關部和商家事業部（如圖6）。

DT時代，阿里以打造“商業基礎設施平臺”為己任，將數據運營能力和產品技術能力作為關鍵創造價值點。目前建設的數據中臺，對集團近千PB數據進行統一處理（OneData），提供標準數據輸出。這一舉措已經為阿里帶來了顯著成效，2015年雙十一當天，平臺調動超過75億次，淘寶搜索排序中引入實時數據影響因子，實現增收數十億。“小前臺、大中臺”的組織結構模式，類似于美軍“特種部隊+航母艦群”的形式，保留靈敏的精銳部隊留在一線，根據實際情況迅速決策，并引導航母艦群的精準打擊。在這種組織結構中，中臺發揮了至關重要的支撐前臺作用，同時也是整個公司的核心競爭力，是未來價值創造的關鍵環節。

通過五次組織變革，阿里組織結構發生了跌宕起伏的變化。從組織形態而言，從機械式組織轉向了有機式組織，進一步發展為聯系緊密的網絡式組織，其扁平程度、松散程度、分權程度和復雜程度逐漸提高，也提高了組織的靈活性和創新性。在網絡式組織中，每一個結點都聚焦于具體的業務和細分的消費群體，結點與結點之間形成了靈活而緊密的聯系，非孤島式的業務布局，依托中臺的支撐服務，組織邊界的逐步開放，在不斷的組織變革中，阿里在效率、鎖定、互補和創新四個維度上收獲了創造價值的能力。

圖6 2015年阿里巴巴“小前臺、大中臺”組織結構圖（作者整理）

圖7 戰略—結構—價值創造三要素邏輯圖（作者整理）

四、價值創造驅動“戰略-結構”演變分析

王鳳彬（2003）[14](p44-49)提出了“戰略-結構”整體互動關系，認為戰略與結構之間的雙向影響關系同時并存，是一個動態的、循環往復的互相作用過程。阿里的戰略與組織結構之間的關系也是如此。但驅動戰略和組織結構演變并相互作用的本質影響因素一直以來缺乏關注，根據價值創造理論和價值網絡理論，以及對阿里案例研究得出，價值創造是驅動“戰略-結構”演變的本質因素，并且隨著企業的發展，這種價值創造瓶頸是動態變化的。

（一）戰略-結構互動分析。

如圖7所示，阿里經歷了初步成長期、快速發展期、業務整合期、生態布局期的發展歷程，期間也經歷了幾次大的戰略調整，包括2008年的大淘寶戰略、2011年的大阿里戰略、2012年的One Company戰略、2013年One Company戰略改制、2014年三大戰略（全球化、農村電商、大數據），以期實現未來的市場化、平臺化、生態化、數據化。

1.大淘寶戰略升級為大阿里戰略：一拆為三。

從“大淘寶”到“大阿里”，這兩個戰略都致力于建設以阿里的“互聯網水、電、煤”業務為核心的電子商務生態圈。大淘寶戰略將淘寶網從網店平臺轉變為電子商務基礎設施平臺，旨在打通網絡平臺的營銷、支付、物流以及技術等問題，幫助商家低成本、高效率地進入電子商務領域。大淘寶戰略在幾年時間里初步建立了一個強大的以消費者為中心的網購生態系統，伴隨著互聯網在搜索、SNS和電子商務領域的格局性變化，阿里巴巴展開了一拆成三的淘寶分拆結構變革，構成了C2C、B2C和購物搜索三項業務線形態，與阿里B2B形成了新型協作關系，整個阿里的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流，物流，支付，無線以及提供數據分享為中心的云計算服務均可共享。一拆為三的結構變革使大淘寶戰略升級為了大阿里戰略，從以淘寶網為主的消費者平臺升級為“無處不在”的供需雙贏的消費平臺。

圖8 阿里巴巴戰略演變歷程圖（作者整理）

2.One Company戰略：七大事業部。

One Company戰略目的在于有效結合阿里巴巴的中小企業和淘寶的市場體系，實現真正地開放、協同和分享機制。調整為七大事業部是實現這一戰略的一種內部調整，阿里巴巴希望通過建設“七劍”以打造電子商務的“水、電、煤”基礎設施平臺，并以“七劍”為基礎構建出CBBS鏈條，即通過消費者的需求（C）驅動平臺商家（B）的銷售品類和銷量，再以此驅動制造商的生產品種和數量，服務整個產業鏈升級。

3.One Company戰略改制：25個事業群。

在One Company戰略達成不到3個月，馬云卻提出One Company體系是錯的，阿里要實現的不是一家大公司，而是一個大社區。所謂大社區，一是內部企業管理，按照類社區化的方式運營；二是外部生態鏈建設，即包含B2B商家（供應商、采購商、品牌商等）、淘寶店家、阿里媽媽聯盟、物流合作伙伴等阿里社區成員以類生態的方式運營，形成一種激發創新活力的組織架構。阿里集團25個事業群的調整是在為One Company改制服務，經過調整，形成了資源型BU（阿里云、阿里數據等共享支撐資源）和業務型BU（天貓、淘寶、本地生活、國際業務等面向最終客戶），以“資源型BU公有，業務型BU自主發展，同時享有資源型BU的資源”的邏輯實現“One Company”的協同，成為電子商務協同平臺。

4.三大戰略（全球化、農村電商、大數據）：小前臺大中臺。

阿里的未來布局著眼于從國內走向國際，從城市走向農村，從電商的核心業務走向支付、物流、云計算。在整個互聯網從IT（information technology）時代向DT時代邁進時，大數據是阿里的一大核心戰略，致力于如何讓數據驅動業務，如何讓數據本身成為業務。阿里不只是一家電子商務公司，打造所有行業電子商務化基礎設施才是其根基所在，而電商、物流、金融、數據、跨界這五大要素不可或缺，打造多元平衡的2.0版產業生態。為了更好地提供底層服務，阿里內部的底層服務也是其核心所在，強大的中臺能夠使電商和云計算能力得到更有價值的沉淀，進而更好地服務前端的各種業務，更好地服務內外融合的整個生態系統，小前臺大中臺的組織結構升級是一種戰略使然，并更好地支撐戰略的落地。

（二）價值創造驅動結構演變。

Zott和Amit提出的四種價值創造來源是驅動結構演變的四種因素，由于當前的組織結構限制了這四種因素，即成為了價值創造的瓶頸。當一種新的組織結構解決了原來的瓶頸，則實現了新的價值創造。但隨著業務的發展和外界環境的變化，這種新的組織結構可能會出現新的價值創造瓶頸，進而驅動新一輪的組織演變，阿里巴巴的組織結構變革非常有代表性地體現了這種動態演變。

第一階段：效率瓶頸驅動B/C事業群向“一拆為三”的組織結構轉變。原來的B/C事業群是按照企業用戶和個人用戶劃分，但隨著淘寶交易規模的不斷擴大，針對個人用戶的業務模式分化出了C2C和B2C兩種模式，前者面向個體商戶，而后者針對的是品牌企業，將這兩種業務內置于同一企業之下必然帶來淘寶的效率低下。效率成為了制約淘寶發展的一大瓶頸，因此，分拆以提高效率成為了必然之舉。

第二階段：互補瓶頸驅動“一拆為三”向七大事業群的組織結構轉變。“一拆為三”的子公司制實現了效率的提升，為細分的消費群體提供了高質服務，但存在著業務繁多，資源配置效率不高的問題。為了實現阿里的未來布局，亟需一種新的組織結構對業務進行重新梳理，形成一種相互促進的互補性業務格局。因此，重新梳理之后的七大事業群應運而生。

第三階段：創新瓶頸驅動七大事業群向25個事業部的組織結構轉變。以七大事業群的業務格局打造的一個阿里大公司事實上偏離了阿里構建電子商務生態系統的目標。以產業類別為依據劃分的事業群某種程度上滋生了事業群本位主義，限制了不同事業群中不同業務之間的相互聯系。阿里在此階段面臨的是如何打破邊界，以單個業務為自組織，自發與其他業務產生聯系，形成縱橫交錯的網絡狀結構，釋放創新的活力，因此實現了向以業務屬性為劃分依據的25個事業部制。

第四階段：效率瓶頸驅動25個事業部制向小前臺大中臺的組織結構轉變。為了激發創新而打破邊界的25個事業部結構存在著效率問題，如何有效實現創新其實也是創新環境的一部分，當需要多方協調的創新出現效率低下的情況時，將極大抑制創新的動力。因此，如何解決有效地創新成為了阿里面臨的瓶頸。中臺事業群的構造以“鼓勵創新，資源整合”的方式解決了效率性問題，這其實是前一階段資源型BU和業務型BU的延伸，以共性部分的標準化輸出成為了底層支撐，而中臺與前臺之前，前臺內部之間則實現了活躍創新。

（三）價值創造驅動戰略演變。

與組織結構的演變一致，戰略作為價值創造的未來導向，同樣也受到了價值創造瓶頸的約束。同一時期的瓶頸既制約了組織結構，也制約了企業戰略。

第一階段：效率瓶頸驅動大淘寶戰略向大阿里戰略轉變。“大淘寶戰略”的瓶頸在于淘寶科層制管理不斷膨脹和官僚化帶來的大企業弊病，導致效率低下，制約淘寶的未來發展。盡管“大阿里”和“大淘寶”戰略本質上是一脈相承的，但“大淘寶”是以阿里媽媽并入淘寶為代表的“合”，致力于增強平臺影響力，而“大阿里”則是以分拆為代表，致力于效率至上的價值驅動。

第二階段：互補瓶頸驅動大阿里戰略向One Company戰略轉變。如同同一時期的七大事業群組織變革，大阿里戰略同樣面臨著互補的瓶頸，而One company戰略的轉變則是致力于全產業鏈的升級，從互補性的角度創造每一個環節的價值，最終打造阿里巴巴商務模式CBBS鏈條。

第三階段：創新瓶頸和互補瓶頸驅動One Company戰略向One Company戰略改制轉變。One Company戰略改制是One Company戰略的升級和轉向，因此，從互補性角度驅動價值創造仍然是該戰略的一大著眼點。此外，原有的One Company戰略以一個大企業的體制限制了各個業務的聯系，這種戰略導向限制了業務的創新，從物理學角度而言，分子數越多，相互碰撞產生的能量越大，One Company也同樣如此，釋放創新活力的本質在于打破邊界，這驅動了One Company戰略改制的大社區導向的提出。

第四階段：創新瓶頸和效率瓶頸驅動One Company戰略改制向大數據戰略轉變。One Company戰略改制所追求的創新型生態系統在實現協同創新上存在問題，究其原因是一種缺乏效率的創新所導致的創新不足，因此，如何解決效率問題則成為了價值創造瓶頸。而大數據戰略的出臺則給予了一種解決方案，以數據為底層支撐更好地服務有效率的創新，阿里巴巴試圖通過戰略和組織結構變革追求大企業中創新與效率兼顧的命題。

五、結論與討論

本文從價值創造這一新角度出發，對阿里歷年來的戰略和組織結構變革進行了梳理，深入探究了驅動其演變的價值創造瓶頸，豐富了戰略和組織結構變革動因的理論研究，同時也為我國企業面臨著當前復雜變革情境提供借鑒。本文的研究結論主要有以下三項：第一，搭建了價值創造驅動“戰略-結構”演變模型。價值創造包含效率、互補、鎖定、創新四種來源，在價值創造的驅動下，戰略和結構發生了相互匹配的演變，戰略與結構相互作用推進公司創造價值。第二，價值創造瓶頸是動態變化的。這四種價值創造來源都可能推動結構的演變，促成演變的主導因素即是當前狀態的價值創造瓶頸，并且隨著時間的發展，原來已經解決的瓶頸可能重新出現，也可能由其他瓶頸所替代，處于一種動態變化的過程，也推動了戰略和結構的動態變化。第三，如圖9所示，本文歸納總結了阿里組織結構演變：B/C事業群、“一拆為三”子公司制、七大事業群、25個事業部、小前臺大中臺，阿里戰略演變：大淘寶戰略、大阿里戰略、One Company戰略、One Company戰略改制、大數據戰略，兩者的演變都受到鎖定、效率、互補、創新四種因素的驅動。

圖9 價值創造驅動“戰略-結構”演變模型圖（作者整理）

從價值創造角度來看待企業的組織結構變革為企業實踐提供了借鑒意義，但本文認為仍存在以下幾個方面值得深入探討：第一，兼顧創新和效率的組織結構轉型可能路徑的探索。小前臺大中臺為我們展示了一種可能路徑，但這一定不是唯一的形式。在探索可能性的轉型路徑時，本文認為應該尤為注意以下幾個問題：如何打破組織結構的邊界，將客戶、供應商、合作伙伴，甚至是競爭者融入自身的組織網絡中，共同創造價值；如何在靈活性和可控性兩者之間融合或權衡；如何形成相對靈活的效率機制。第二，考慮四種價值創造來源融合的可能模式。從前文中能夠發現，每一階段的組織轉型主要都是針對其中一種價值創造來源，是否存在著某種組織模式能夠同時發揮效率、鎖定、資源和創新的價值創造能力，這種模式以怎樣的形式存在；如果存在，動態演變中是否會失去某種價值創造來源，又該如何應對。以上這幾個問題并不只是阿里巴巴所面臨的問題，也是企業實踐以及理論發展過程中面臨的實際問題，對于該問題的解答能夠為企業實踐創造重大的價值，值得進一步深入探討。

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責任編輯 郁之行

F279.21

A

1003-8477（2017）02-0104-08

李朋波（通訊作者，1983—），男，北京第二外國語學院酒店管理學院講師，碩士生導師，管理學博士；梁晗（1993—），男，中國人民大學商學院碩士研究生。

國家社會科學基金重點項目“新時期組織領導力的社會結構理論構建與實證研究”（15AJY007）、中國人民大學科學研究基金重大基礎研究計劃項目“領導的動力性關系結構理論構建：基于領導者與下屬群體互動關系視角的研究“（11XNL002）、北京旅游發展研究基地科研項目”新時期北京市旅游企業人力資源開發與管理模式創新研究”（LYFZ16C001）的共同資助。