找到“親” 與“賢”之間最優值

劉彥灃

家族企業缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下去的主要原因之一。企業傳承應是一個長期的、逐步演進過程，必須有體系、系統的傳承計劃，制定政策和框架，并足以應對各種突發事件和環境變化

全球75%-90%的企業由家族擁有，包括知名大企業愛馬仕、寶馬、沃爾瑪。作為世界上最古老、普遍存在的企業組織形態，家族企業的傳承和可持續發展乃世界性難題。

家族企業接班主要采取了三種模式。第一種是選擇家族以外的經營管理人員，包括職業經理人，或者建立一個由律師、職業經理人等組成的團隊協助繼承人管理企業。還有設立家族基金或信托構建傳承體系。以歐美企業為主，比如德國博世，創始人之后的幾任CE0均非家族成員，美國的洛克菲勒家族、福特家族都設立某種形式的基金。日本的本田、三井、索尼等企業在上世紀從家族經營轉變為職業經理人經營。第二種模式是由家族成員傳承經營。如愛馬仕、IBM、福特、菲亞特。亞洲國家由于文化和觀念等因素更注重血緣和親緣關系，家族繼承的現象比較多。如三星、李嘉誠家族、東亞銀行等。第三種模式比較特殊，日本企業的超血緣繼承模式，最具有代表性的就是“養子”繼承。如松下集團的創始人松下幸之助，接班所采取的正是“婿養子”模式，他將自己女婿收為養子，更名“松下正治”，為松下集團的第二代掌門。類似的還有豐田集團、三菱財閥、鈴木公司。

家族成員傳承經營的優勢在于家族成員更為團結忠誠，通常會致力于推動企業長期戰略，堅持企業行業的主流方向發展，更具有可靠性與榮譽感，股權和決策權集中下企業經營更有效率和靈活性，同時有利于培養和積累家族的知識和經驗。劣勢就在于復雜性，家族成員的情感糾葛會進入企業，如果成員之間出現糾紛就可能造成潛在的內在沖突和效率低下。家族式管理，所有權和經營權不分，會使得企業決策缺乏科學性，又缺乏必要的監督和制約。像韓國現代、日本三洋、不二家出事，和這些因素不無關系。相比之下，日本淡化血緣關系的家文化與養子制度，有利于家族企業的延續，保持家族控制權的同時樹立高度忠誠。而職業經理人模式最容易出現的問題是代理危機，家族企業非制度化經營與泛家族規則易引發家族所有者與職業經理之間的代理問題。經理人引入如果不恰當的話可能出現企業控制權的爭奪問題。職業經理人的考核和激勵驅動下往往注重短期戰略規劃，不像家族成員那樣重視長期可持續發展。如果家族所有者很強勢，職業經理很可能唯命是從而不作為，而如果職業經理人很強勢，不滿家族企業的家長制，可能出現對抗措施或引發控制權問題。國美就暴露出家族企業創始人和職業經理人之間存在的諸多矛盾和問題，由于權力配置不合理、內部治理結構不到位和制度不完善等導致控制權爭奪事件的發生。

到2016年，我國的家族企業僅30余年，尚處于家族企業發展的初期，大多數還處在第一代掌控階段，未來的數年將迎來傳承交接的高峰。實踐中企業的做法存在差異。如美的集團很早就建立健全分權體系、職業經理人制度：方太集團摸索實行家族企業交接班三三制建設、傳統的家族企業制度結合現代化的經營管理體系；新希望探索家族企業繼承人和職業經理人搭配的模式；河北大午集團則首創私企君主立憲制，企業的所有權、決策權和經營權三權分立，董事長、理事長（總經理）由選舉產生，監事長實行家庭選舉繼承制。

家族企業治理的難點在于企業治理和家族治理的重合，既要家族成員之間的團結、成長和發展，也要家族成員和企業之間的團結、共同發展。通常家族企業都想同時保持所有權和控制權，又面臨如何在家族和非家族成員之間進行接班選擇，在“親”與“賢”之間如何找到最優值。在中國的文化、家族傳承等傳統觀念和思維導向下，大多數創始人都希望子女接班，保持家族和企業的雙重繼承。

通常股權較為集中，一股獨大、內部人控制，從企業治理的角度，家族企業的可持續發展核心在于企業內部要建立合理的現代管理制度，摒棄以“人治”管人，而用“制度”管人。這是國際發展趨勢。家族企業創業初期，規模小，所有權和經營權集中，家族治理有其必要性和優勢，而當企業發展到一定階段，建立現代企業制度，引進高層次人才成為做大做強的必然選擇。韓國大宇集團倒閉的主要原因就是典型的創業者個人決策、治理結構的缺失，當企業完全依賴“人治”時將面臨極大的風險。家族企業應當建立完善的現代公司治理體制，根據自身所處行業以及企業的實際情況建立規范的管理制度，將所有權與經營權分開，更符合現代企業的運營需要，通過制度來代替“人治”模式。家族保持所有權和控制權，而將經營權授予有能力的合適人選。尋找和培養職業經理人是較為理想的做法，但應該作為一個長線工程，既有信任支撐，又有機制保證。

目前我國的職業經理人市場尚不發達，誠信體系和法制環境還不完善，有必要通過完善公司內部權力機構、公司章程的設置等，采用行之有效的考評、激勵約束機制、明確行為規范，做到權責匹配，最大發揮積極性，使家族制企業更有活力和競爭力。此外應趁早打算，制定有體系、分階段的接班計劃。許多研究顯示，家族企業缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下去的主要原因之一。企業傳承應是一個長期的、逐步演進過程，必須有體系、系統的傳承計劃，制定政策和框架，并足以應對各種突發事件和環境變化。