董事會的時代使命

仲繼銀

作為公司制度發展的后來者，中國需要好的理論來指導公司發展。偉大的董事會創造偉大的公司的兩個主要途徑是，有效發揮戰略職責和打造誠信負責的企業文化

現代公司中，維持組織穩定性和長期可持續發展的核心動力來自董事會。股東之間、股東與經理人、員工及公司其他利害相關者之間，總是存在著從戰略、理念到利益等各個方面的矛盾和沖突。協調與化解這些矛盾與沖突，保持一種合作與穩定、對大家都有利的狀態，正是董事會的基本職責。董事會是由全體股東付費，在有關部門的監管規則之下，按照兼顧各類利害相關者利益的原則，指導和管理公司日常運作的機構。

公司治理、董事會運作，跟法律高度相關，但絕不僅僅是個法律問題。遵紀守法可以保證你不犯錯誤，但是不能給你帶來競爭優勢。公司治理和董事會運作，更主要的是一個管理問題。偉大的董事會創造偉大的公司的兩個主要途徑是，有效發揮戰略職責和打造誠信負責的企業文化。

董事會主導公司的內在邏輯

公司需要有董事會并以董事會為主導，這有著內在邏輯。

首先是因為，要讓公司股東享有有限責任，沒有有限責任，就沒有公司的永續生命和無限的擴張前景。有限責任及其相應的法律支撐，擴展了公司制企業的股東邊界，才會產生成千上萬以至幾十萬、幾百萬股東共同擁有的現代大型企業組織。到2016年，不少大公司股東數十萬戶。

其次，如果沒有配套的董事和董事會制度，有限責任制度則會被股東濫用于過度的冒險、掠奪，而不是真正的企業發展。在有限責任條件下，股東通過提高財務杠桿及從事一些高度風險的項目，可以以有限的損失博取接近于“無限”的高額利潤。美國銀行業股東的有限責任是從多倍責任經過100多年逐步發展過來的，就是因為銀行業企業股東更有掠奪存款人利益和過度冒險的動機與便利條件。公司制企業中，法律上“董事”的引入，就是為了在提供了有限責任的同時，設立一個追究“無限”責任的通道。作為股東，你可以在財務上享受有限責任的保護，但是如果你由此而胡作非為，則追究你作為“董事”的責任。作為董事的責任，沒有了“有限責任”之墻的屏蔽，既是直接追究到個人的，也是“無限”的。

再者，董事和董事會制度，進一步擴展了公司制企業的合作邊界?，F代公司制企業中的董事會制度設計，不僅有防范性的一面，也有建設性的一面。防范性一面的主要表現是，可以在股東借有限責任而通過公司胡作非為的時候，追究其作為董事的個人責任。董事會制度對公司制企業發展的建設性一面的表現是，擴展了公司制企業的合作邊界：有限責任制度擴展了股東之間物質資本的合作邊界，使不相識的股東之間可以共同投資和擁有一家企業；董事和董事會制度則進一步擴展了擁有物質資本的“富人”和擁有管理才能的“窮人”之間的合作邊界。

我們可以試想一下，如果沒有現代公司制企業及其董事和董事會制度，窮人只能簡單地給富人打工，聽從富人的指揮調遣。這種情況下，只有那些既有物質資本又有管理才能的人才能建立起較大一些的企業，而再有才能的窮人也只能是個低級打工的命運。中國幾千年的傳統社會就是這個樣子，整個社會的想象力甚至都限于貧窮落難的才子要遇上富家小姐才能改變命運。在人類發明現代公司制度之前，我們即使能夠找出來一些所謂百年老店，其規模與現代大型公司相比，實在小得可憐。同時擁有創建企業的物質資本和管理企業的人力資本的人已經太少，再足夠幸運地擁有能夠繼承和光大父業的后代，就絕對是小概率事件了?！案徊贿^三代”的根本原因，并非是家規不好、家教不嚴，而是沒有能夠讓有才能的窮人與不想再辛勞的富人及其后代之間能夠相互信任并有效合作的一種機制。再好的家規、再嚴的家教，也改變不了“好逸惡勞”的人類天性。一套以有限責任為基礎、以董事會為核心的現代企業制度，則可以使富人與窮人雙方能夠各得其所，“富人”作有限責任的股東，享受財富的快樂并保持財富的升值，有才能的“窮人”得到經營和管理的機會。以致發展到現代的大型公眾公司，窮人和普通人也可以作大公司的股東，讓財富創造財富，而不再百分之百地靠雙手吃飯了。

以創造股東價值為目標的公司，卻為什么要是董事主導，而不能是股東主導或經理人主導？這里的關鍵在于公司融資制度?，F代公司之所以能夠迅速發展壯大，關鍵在于其可以從廣泛的股東手中進行直接融資。公司要從廣泛的股東手中融資，就要對廣泛的股東群體負責，就要有具體的人負責，按照對廣泛的股東群體負責這一目標來管理公司，這些人就是公司法理定義上的董事。接下來的問題就是，大股東是否是公司董事的最佳和合理人選？經理人是否是董事的最佳和合理人選？因為利益沖突的存在，他們都不是董事——全體股東利益看護人的最佳和合理人選。大股東和經理人都有強烈的通過制造虛假信息而牟利的動機（前者是股份高位套現，后者是獎金和股票期權兌現），這種可以利用公司控制權獲取巨額私人收益的誘惑，將使他們很難保持對全體股東利益的忠心。

作為公司制度發展的后來者，中國需要好的理論來指導公司發展。在公司制度發源地和作為公司制度發展領先者的英美國家，實踐領先于理論，實踐檢驗出來的和競爭中勝出的做法，有其背后的邏輯，就是最好的理論。更多獨立人士出任公司董事的現代做法，是從早期以大股東和經理人為主導的董事會實踐中逐漸發展出來的。換句話說，獨立董事會是在與大股東董事會和經理人董事會的競爭中勝出的現代最佳實踐。導致獨立董事會勝出的邏輯，和投資者主導型公司在與消費者主導型（消費者合作社）、員工主導型（員工合作社）及政府主導型（國有企業）的競爭中勝出的邏輯一樣，都是因為具有與公司發展前景高度一致的更為純粹的利益，都是相對更少利益沖突。

戰略職責為何“先天性”缺位

對董事會戰略決策作用的一些案例研究表明，公司股權結構和董事會構成，對董事會戰略職責的發揮有著重要的“先天性”的影響。

一提到股權結構，很容易想到股權集中度問題。股權集中度很高的公司，尤其是存在強有力的控股股東的情況下，董事會往往淪為控股股東的橡皮圖章和傀儡機構，很難發揮實質性的戰略決策作用。甚至是一些并非戰略性的問題，或者說所有重要的決策，都實際由控股股東做出。這可以說是母公司絕對控股子公司上市這種“中國式上市公司”中的普遍現象。在那些非上市的集團內子公司中情況也是如此。在股權分散，股東眾多，不存在控股股東的情況下，公司決策涉及多方利益，需要一個集體的批準，董事會才會開始成為一個真正企業管理上的決策主體，而不再僅僅是一個法律形式上的決策主體。但是這時董事會能否在公司戰略決策中發揮出積極作用，還進一步看其他方面的一些影響要素。

實際的公司運作中，與股權集中度同樣重要，會影響公司董事會角色發揮的因素是股東構成。英美國家公司董事會能夠成為公司事實上的決策主體，在戰略決策上發揮作用，除股權分散之外，還有一個重要原因是其股東構成以機構投資者和個人為主，沒有政府、銀行，更沒有產業集團。日本、德國、法國等其他發達國家公司董事會作用相對英美要差的一個重要原因就是，其股東構成方面存在銀行、產業集團以及政府等“強勢機構”，而不僅僅是因為這些國家的股權分散程度還沒有英美那么高。股東構成不同，除了其自身會因不同類型股東間的“勢力”差異而帶來對公司決策的影響不同之外，還會由此帶來股東間關系的不同，并由股東間關系的不同而進一步影響董事會角色的發揮。

在兩個同樣是股權分散，股東人數眾多的公司之間，如果其各自的股東間關系性質不同，也會帶來其各自董事會角色的巨大差異。所有股東間關系的I生質，最重要的一點就是，股東之間是否存在作為純粹股東的享受分紅和資本增值之外的其他方面的利益差異。銀行、產業集團和政府作為股東，與機構投資者及個人相比，都與公司之間存在著或者是很容易發生純粹股東利益（分紅和資本增值）之外的其他利益關系。

在股東之間有不同利益存在的情況下，董事會會成為一個股東之間“談判或商議的論壇”，各方在此達成一個一致的目標和方向。此時，董事會所承擔的主要角色并不是防衛經理侵犯股東利益的“守護人”，而是界定各方股東共同利益的主體。

如果股東之間利益差異程度比較低，關系復雜性處于能夠以合同約束的水平上，董事會還可以以一種穩定的指導原則和目標集合，與經理層溝通，并用以評估經理層的提議。如果股東利益差異程度和關系復雜程度比較高，則董事會將更深地卷入處理戰略決策的“政治”含義問題上，甚至會深入到公司管理和業務部門層面。此時，我們可以將董事會看作是一個決策制定的舞臺，在其中各類“演員”處在特定的有利位置去影響決策過程，以護衛他們自身的利益。在董事會中，代表著各類利害相關者的相互沖突著的目標之間達成折中和妥協。在這個意義上，參與到戰略決策過程的政治維度中的董事會，并不僅僅是以一個單一性的實體與高級經理層互動，而且同時作為一個“談判的論壇”，以在面對經理層之前，在主要股東之間達成一致。

不過，股東利益異質性的影響，會受到對董事會行為的監管程度的修正，也可以說是受到公司治理水平的影響。美國是以嚴格的對中小股東利益的法律保護，而使大股東在除了與中小股東相同的純粹股東利益之外，難于獲取其他利益。嚴格的監管和高水平的公司治理，使控制權的私人收益降低，甚至趨近于零，也就沒有人會再去追求“控股股東”地位了，公司也就很容易并且很快地走向股權高度分散的狀態了。值得順便指出的重要一點是，就發達國家的公司發展歷程來看，股權分散實際是先在“控股股東監管和中小股東保護”方面公司治理水平提高的一個結果。股權高度分散之后產生了經理人操控和委托代理問題，才又掀起了以加強董事會獨立性為核心內容的現代公司治理運動。

在股東之間利益異質性很大的情況下，董事會對經理的提議不再僅僅是以技術上的合理性和財務上的可行性與成長性來評判，就提議事項對不同股東利益的影響的考量將主導這一評判過程。并且進一步的一個結果是，在股東利益異質性的情況下，董事會的決策制定將更多地是基于談判做出，而不是以理性分析為基礎。對股東之間關系及股東與公司關系的廣泛監管會降低這種“談判”的空間，導致“理性分析”成為主導性的決策機制。只有這樣，董事會作為一個集體的智慧，在戰略決策中的積極作用才能得到發揮。

構建戰略性董事會的三個步驟

“董事是這個世界上最后的物美價廉之物了。”戰略性董事會最為明顯的一個好處就是，給公司帶來其他途徑可能難以得到的高級專家，他們不僅能夠提高公司的戰略計劃能力，也能給公司帶來戰略性的伙伴關系和商業機會，以及可能更為方便的融資渠道。戰略性董事會還可以為公司的重大事項及戰略性決策提供一個思想庫，確保首席執行官的責任感并緩解其高處不勝寒的孤獨感，支持更規范化的管理并吸引更優秀的員工進入公司等。

可惜的是，有太多的企業家或說董事長、總經理們，因為過于自負，或者是某種潛意識里的恐懼和不安全感，只關心短期和眼前利益，拒絕變化和不相信別人等，完全是被動地按法規要求建立董事會，缺乏對董事會價值的真正認識，或者是得意于自己操控下的橡皮圖章董事會，或者是無奈于各方角斗的談判論壇式董事會，而無心也無力去構建一個真正的戰略性的董事會。

戰略性董事會的構建，首先要從優化公司的股權結構和股東基礎開始。從股權結構方面來說，盡可能地使股權多元化、分散化，降低股權集中度。實證研究表明，股權集中度與公司董事會對戰略制定的參與程度成反比。從股東基礎方面來說，盡可能地增加機構投資者和個人等這類除了正常的分紅和資本增值之外，沒有其他從公司獲利的渠道的純粹型股東。政府、產業集團和銀行等強勢機構作為股東，具有公司董事會抗拒不了的影響力，也都有一些自身特殊的從公司“獲利”（包括政府的政治和社會性目標）的渠道。這些特殊影響力和額外獲利渠道，會導致公司董事會被俘獲，或者戰略決策偏離合理軌道和最優目標。

在合適的股權結構和股東基礎之上，戰略性董事會構建的下一個關鍵步驟就是戰略性地招募合適的董事。雖然法律上規定公司董事最終是由股東大會選舉產生的，但是戰略性董事會要盡可能地避免簡單地接受各個股東推薦董事人選的狀況。公司要有一個通盤的考慮，應該制定董事會規則，明確董事會的結構和董事需求，把一些良好的聘請經理人的程序借鑒到聘請董事的工作中來。戰略性董事會，要是一個能夠高效運作的高層領導團隊，董事之間的合作質量至關重要?，F任的全體董事會成員都應該參加面試和推薦新的董事候選人，集體討論決定新董事會成員的提名。

戰略性董事會的本質是其獨立性。這就要求盡可能地減少內部人在董事會中的比例。董事會中的內部人最好只有一個或者兩個。內部人效忠的對象總是他的上司，而不是全體股東和整個公司，內部人關注的焦點也總是其職業前途而不是股東價值。內部人所掌握的信息要通過有效的治理機制而被董事們充分利用，而不是成為其可以憑借的個人優勢入選董事會。

各種現實和潛在的利益>中突都不利于董事會戰略職責的發揮。有作為純粹股東之外利益的股東會干擾公司戰略制定偏離最優目標，同樣有純粹董事之外利益的董事也會影響公司董事會戰略職責的有效發揮。戰略性董事會中要盡可能減少各種各樣與公司有純粹股東和純粹董事之外利益關系的人，包括公司的顧客、供應商、咨詢顧問、會計師事務所和證券承銷商等。董事會中的家族成員性質與此類似，應該有足夠比例的獨立董事來抗衡家族成員對董事會的影響。還有一種不良現象就是，只招募熟悉的人進入董事會，把公司限制在了現有的能力范圍之內。盡管董事之間的信任非常重要，但是也不能任用太多的親信為董事，親信導致偏袒，失去公正。交叉任職董事會讓互惠情感影響獨立判斷，也會破壞董事會戰略職責的發揮。

有了合適數量和結構的董事會成員之后，戰略性董事會運作到位還需要激勵性的薪酬，高質量的信息，負責任的態度，建設性的參與和高效率的領導等幾個方面最佳做法的匹配。

打造“平等、合作、信賴與負責”的董事會文化

董事會是作為一個會議體、一個團隊來行使權力的。在董事會這個團隊中是絕對要兩個平等的：“股東面前人人平等”和“法律面前人人平等”。

“股東面前人人平等”就是每位董事都有同樣的義務要代表所有股東的利益，要對所有股東都像個忠實的管家一樣，盡到誠信和勤勉義務。法律要求董事盡職盡責，注重其過程而非結果，這很類似于一切官僚組織內部都會強調的“別犯程序性錯誤”的概念。世界十大管理顧問公司有九家在美國，也跟美國的注重決策程序的董事會治理文化有關。

“法律面前人人平等”就是每位董事都有同樣的法定職權和法定責任，具體表現為董事會“集體決策個人負責”的特性上。董事會會議紀要和決議需要董事個人簽字，董事會通過了一項錯誤決策的話，即使討論中表示過反對意見、但沒有明確投反對票并記錄在案的董事也要承擔法律責任。

有了平等之后，董事之間還要以一種負責的態度，形成一種信任和合作的工作關系。

信任降低合作的成本，是社會繁榮的基礎，同樣是公司制度建設和持續成長的前提。上市公司外部有政府、社區、交易所、競爭者、銀行、供應商和客戶等各種關系，內部有股東、董事、經理和員工等各種關系，董事會的任務就是要處理好方方面面的關系，保持一個合作的局面。公司法主要是保護股東利益的，從公司法的角度看，董事會的權力來自股東會，但是公司要長期發展，需要一種管理上的穩定和持續。董事會要在公司法之外，還受到勞動法、產品責任法、消費者保護法等方方面面的約束。

大股東之間、大股東與小股東之間，股東與公司的其他利害相關者之間要保持合作、信賴與相互負責的關系，公司才能既有短期盈利、又有長期前景，這一切都應該是董事會的任務。遵紀守法可以保證你不犯錯誤，但不能給你帶來競爭優勢。外部法規對公司的監管，要防止公司的欺詐和不良行為，但更要給公司留下自由的空間，讓公司各方當事人之間通過自由的談判達成妥協，形成公司治理機制上的創新。股東的目光太短淺、不守承諾、太急于分紅和經理層不顧股東回報、總以長期前景的名義追求個人事業的擴大和職位的升遷，都是一種不負責任的表現。健全的公司治理機制設計，就是要通過諸多具體的手段來在各方面之間建立起通暢的溝通渠道，以及解決爭議的程序與規則。

社會之間、國家之間以及企業之間，甚至是不同的家庭之間，各自當事人合作效率的高低，在很大程度上就取決于其內部是否一種合作、信賴與負責的文化。形成了一種合作、信賴與負責的文化，則可以節省溝通成本、談判成本，可以更有效率地達到組織的目的。尤其是在處于危急時刻，組織的文化特性將起至關重要的作用。和合之道，正是我們對公司治理的理解：合作關系管理，各方之間換位思考，行為到位而不越位——培育一種合作、信賴與負責的商業文化！