IBM：超算玩家卷土重來

Morten+Bennedsen

超級計算機行業遭遇云計算企業和不斷提價的計算機組件生產商壓榨。硝煙彌漫的戰場中，IBM該怎樣脫穎而出？

前不久，科技界被lBM新推出的大型超級計算機深深震撼了一番。作為每天承擔25億移動交易數據業務（類似PayPal的業務）的處理設備，這臺機器的制造耗費五年時間、十億美元，涵蓋了500余項專利，可謂當今世界最強計算機，能完全保證即時的移動交易和客戶數據分析。這樣一臺“巨無霸”的問世，提醒我們IBM仍有強大的硬件開發能力，然而僅僅一周后，IBM公布的公司盈利報告也告訴我們：IBM的資產其實如悠悠球一般飄忽不定。

去年4月，規模比1BM小的老牌超級計算機公司Cray（克雷）以7000萬美元的價格和新研制的下一代超級計算機成功競標，成為美國國家能源研究科學計算中心的超級計算機供應商。該公司2016年問世的新型計算機很可能處于運行速度最快的第一梯隊位置。這種規模的投標每年只有幾次，對行業內的所有參與者而言都是一場饕餮盛宴。

2014年是Cray公司的盛景年份。6月25日，其成功與韓國氣象局（KMA）簽訂了旨在預測韓國天氣的5400萬美元的超級計算機合同；7月10日，與美國國家核能安全管理局簽下了17400萬美元的合同；10月29日，Cray再次宣稱與英國氣象局簽訂了一份9700萬歐元的建設超級計算機的合同。與Cray相比，IBM在超級計算機業務上可謂屢次失手，甚至敗給了年度研發預算只是自己1%的Cray公司？是IBM已經無力組建高精尖超級計算機了么？

以小博大的Cray公司

競爭者們已經不是第一次蠶食IBM的市場了。規模比IBM小得多的控制數據公司（Control Data Corporation，CDC）于上世紀60年代推出過一款超越同時代機器10倍速的高速機，這一成功彼時為CDC創造了超過8億美元的收入。而西摩克雷（Seymour Cray）就是當時超級計算機首席研究員，他在1972年創建自己的公司Cray。

不過，IBM在挑戰下越挫越強。截止到2006年，世界最快電腦前500名有47%都是IBM的機器。西摩克雷建立的Cray公司則經歷了一輪下滑，其在頂尖系統的市場份額自上世紀80年代的60%以上份額不斷下降，到2006年僅剩3%。

2014年，風云再次變幻。IBM在最快計算機500強中的比例僅剩33%，而Cray公司則重新崛起，占據10%。更重要的是，IBM至今未對其目標高遠、投資龐大、引領公司之前15年發展的“藍色基因”計劃的后續發出任何聲明。這一系列事實說明了什么？

尷尬的利潤結構變遷

超級計算機的供應鏈可以在一定程度上解釋IBM在硬件方面的乏力。據國際數據研究公司（IDC）報告，超級計算機的成千上萬個組件中，處理機（包括CPU、加速器和GPU）幾乎占據了成本的80%。而當前超級計算機使用的處理機，95%是由英特爾和AMD兩家公司生產的x86家族。這一市場基本都被英特爾壟斷，其他小型處理器生產商分食剩下5%的市場份額。IBM自己主要生產用于高尖端超級計算機系統的POWER系列處理器。

這一趨勢使得處理器生產商越來越將目光投向專業生產，放棄半導體工廠。以AMD為例，其于2009年關閉實體工廠，現在已經是一家無晶圓廠制造商。單一業務的半導體廠商則不得不在很大程度上接手處理器生產，讓芯片制造商專注于芯片設計。很多專營半導體（晶圓）的制造商都是亞洲企業，其中的典型代表是臺灣積體電路制造公司，即臺積電（TSMC）。

表1展示了2003年整個超級計算機供應鏈中三大主體——半導體廠商、處理器廠商及系統供應商各自的估算EBIT（息稅前利潤）。2003年，系統供應商（如IBM、HP）占據了32%的產業鏈利潤，低于其55%的收入占比：而處理器生產商和半導體生產商則分別占據34%的EBIT份額，對比其收入占比27%和18%，則是高了許多。

2013年，超級計算機供應鏈三大主體的收入占比變化不大，系統供應商占57%，處理器廠商28%，半導體廠商15%。但是如表2所示，2013年系統供應商的EBIT占比縮水了不止一半，只有15%；而處理器廠商的EBIT份額從34%增長到45%，半導體廠商也實現了34%到40%的增長。

半導體廠商和處理器廠商的EBIT份額增長表明，處理器在超級計算機中的地位越發重要，那一小部分擁有定價權的廠家同樣如此。系統供應商在行業內的話語權越來越小。

目前來看，供應商的地位已經等同于“組裝工”，他們若不能及時發現新市場或者擴大供應鏈中利潤豐厚的環節，前景幾乎沒有吸引力。而處理器廠商則正在享受黃金時光，例如，有足夠能力設計高端產品的AMD、NVIDIA和英特爾等。

轉型抑或退出？

處理器廠商的份額在整條產業鏈中必然會維持較高占比，半導體廠商也會不斷擴大其利益份額。同時，近來還有切入這一行業的新玩家——云服務商，如亞馬遜、谷歌和微軟等。他們將超級云計算的遠程訪問權限租賃出去，使所有人都能以一個比較低的價格來遠程使用超級計算機。于是，越來越多的站點更傾向于使用云服務，而不是預留一個必需的物理空間來容納超級計算機網站：后者的花費明顯更高。這一趨勢在一定程度上預示云計算提供商的規模將不斷增大。根據IDC數據，2014年超級計算機使用者中有23.5%采用了云服務方式，而這一占比在2011年才13.8%。

既然系統供應商的前景一蹶不振，IBM最好的選擇可能是把這個利潤越來越薄的硬件市場留給Cray。事實上，2014年1月，IBM已經將其服務器業務出售給了亞洲生產商聯想，并且采取了以下多個步驟轉向回報更豐厚的供應鏈環節。

其一，IBM擴展了超級計算機的軟件平臺，以實現集群管理。IBM的管理軟件曾是其他機構購置傳統IBM超級計算機的重要因素之一。由于超級計算機不斷擴大的使用者數量以及他們薄弱的IT知識，系統供應商急需開發一種更加簡單、好操作的綜合管理軟件，降低計算機的使用門檻和維護費用，保證較高的超級計算機使用效率。

其二，IBM實現了從售賣超級計算機本體到售賣解決方案的進程。IBM二十年來的業務積累了大量行業知識。事實上，使用超級計算機的公司注重應用甚于計算。因此，IBM憑借專業知識，對軟件、硬件以及技術咨詢進行捆綁，實現了超級計算機在如生物技術、金融服務以及能源等方面的應用。對消費者而言，購買IBM的計算機對其IT知識的要求更低，更易上手。

其三，IBM在云技術出現后，一直很努力地發展用戶黏性。云服務的提供商在具體問題解決方面的無力給了IBM機會。2013年收購云服務商SoftLayer后，IBM將云計算也納入其捆綁服務包。用戶可以在IBM計算機上面直接使用IBM的云服務，同時，IBM實現了高速互動和較高的安全性能。這都是IBM試圖將客戶吸納在IBM云生態中的措施。

IBM發展策略的改變說明了順勢轉變和新商業模式的必要性，這種變化也必將在接下來一段時間內為IBM帶來諸多好處。

改變商業模式必然存在放棄已有競爭力的危險，但是，與時代的脫節導致資源荒廢才是每一家企業面對的最大挑戰，甚至可能導致企業的潰敗。諾基亞與摩托羅拉就是典型例子。IBM的改變就是對資源進行重新分配，以期在超級計算行業內實現突圍。