市場經濟條件下集團財務管理模式探析

■王春華

市場經濟條件下集團財務管理模式探析

■王春華

我國自改革開放以來，市場經濟日漸完善，這使得企業的組織形式日趨集團化。財務管理是現代企業集團管理的核心內容，構建與企業集團發展相適應的財務管理模式十分必要。要想提升本企業的核心競爭力，就必須把財務管理作為其管理體系的核心，樹立以財務管理為核心的先進管理理念，并對財務管理模式進行創新與再造。本文結合企業實際，對構建創新型集團財務管理模式進行探討。

集團公司；財務管理；創新

一、企業集團財務管理的目標

集團財務管理的目標是統一各成員單位的財務行為，協調集團內各成員單位的利益關系，配置組織要素，最大限度地發揮集團的整體優勢。它并沒有改變企業財務管理的目的和企業價值最大化的目標，但更強調的是集團整體利益，集團整體目標。

在集團的經濟活動中，以核心企業為首的集團公司享有集團財產的占用、使用、處分和收益權利，決定整個集團的長期發展戰略和經營目標，各成員單位在集團公司戰略和目標的指導下開展自主經營。集團內部重大項目的投資決策權、重大資金的籌資決策權、資產收益的分配權和主要領導干部的任免權等戰略決策必須集中于集團公司。在財務管理方面，集團公司的財務中心處于支配地位，享有財務決策權、財務資源調配權、財務資源使用權和財務監督權，并通過授權制度來規定子公司的財務權限。

近幾年，筆者所在集團公司已由單一的供水發展成為一家以供水和污水處理為主業，集水質監測、工程設計、施工安裝、信息技術、水處理技術研發等相關業務為一體，水務產業鏈完整、管理規范、服務優良、技術水平和科技創新能力處于國內同行業先進水平的大型水務企業集團。隨著業務的擴張、區域的擴張，財務管理目標也不斷變化，現時集團公司的財務管理目標是通過統一財務制度的途徑實施財務控制。通過推行統一財務制度，規范各成員單位的財務收支、會計核算以及財務報告，掌握各成員單位收入、成本和費用支出，協調資金預算及運作，加強決策監控，整合不協調的財務資源使用。建立財務信息披露和監控制度，使集團公司總部得到全面、及時的財務信息，提高決策的科學性。

二、集團財務管理的一般模式及評述

1.集權型財務管理模式。

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金、降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2.分權型財務管理模式。

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入、投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為政，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

3.集權和分權結合型財務管理模式。

集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。但是在實際管理工作中較難把握集權與分權的平衡點，特別是經營環境變化較大時，需要及時修正管理權限。

隨著業務的擴張、區域的擴張，筆者所在的集團公司采取的財務管理模式由松散型向集權型轉變。實行財務負責人委派制，即子、分公司的財務負責人由母公司直接委派，子、分公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執行母公司財務制度，每月向總部匯報財務情況，并接受母公司的考評。

三、現行條件下集團財務管理模式的不足

1.狹隘的財務目標。

財務目標是財務管理系統所希望實現的結果，它決定著財務管理模式的基本特征和運行方向，是各項財務決策的出發點和歸宿。現行財務管理模式以股東利益為出發點，體現在目標上則以“股東財富最大化”為財務目標，即通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。然而，在物質資本邏輯面臨挑戰、企業經營理念發生巨變的現代社會，股東利益導向的傳統財務目標表現出明顯的狹隘性。它忽視了在企業價值創造中起關鍵作用的員工的利益，沒有考慮決定企業生存與發展的主要力量——顧客的利益，不利于企業持續競爭優勢的形成和企業的長遠發展。

2.偏重結果的業績評價指標體系。

業績評價是對財務目標實現情況的考量，它與財務目標的定位相對接。現行財務管理模式的股東價值導向決定了業績評價側重于對股東財富的衡量，而衡量股東財富的指標大多都是會計指標，由此形成了會計指標主導的企業業績評價體系。可是會計指標反映的是企業過去的經營結果，是一種事后衡量，具有滯后性，它無法反映產生結果的動因，也不能反映當前進行的價值創造活動。滯后性指標在預測未來業績方面缺乏解釋力度，通過會計業績指標，我們能判斷企業的業績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業績提高或下降的原因，無法反映企業未來價值創造能力，不能反映企業未來業績的驅動因素，不能從價值創造的源頭尋找業績變化的原因，無法為企業未來的持續發展指明方向。

3.過多的管理體系缺陷。

首先，財權過度分散和財務監控嚴重乏力同時并存。長期以來，由于我國對內部監控的忽視，導致集團公司財務監控普遍處于薄弱的狀態；其次，利益分配不清。由于我國尚未健全關于企業集團利益分配的法規、制度，在我國企業集團不同的組建方式，有著不同的資本紐帶和結合方式的情況下，利益分配已是當前集團公司財務管理的一大難題；再次，經營風險高。主要表現為經營分散化，減弱了企業抵御風險的能力，由于下級各機構有的自行操作投資、籌資等，缺乏集團公司和財務優勢和資信，加大了投資風險。

四、構建創新型集團財務管理模式的探討

構建與企業集團發展相適應的財務管理模式十分必要，要想提升本企業的核心競爭力，就必須把財務管理作為其管理體系的核心，樹立以財務管理為核心的先進管理理念，并對財務管理模式進行創新與再造。筆者認為，應做到以下幾個方面：

1.以價值實現為財務管理模式的主線。

我們要認識到，綜合考慮股東價值、員工價值、顧客價值才是企業價值的支撐。由此，基于價值驅動思想的企業價值是一種三維立體價值，要保持企業價值的持續增長，不僅需要股東價值、員工價值、顧客價值的各自增長，還需要保持三種價值之間的協調平衡。以損害一方價值為代價而增加另一方價值的做法，將不利于企業的長遠發展。

筆者所在的集團公司以“以人為本、善用資源、持續創新、和諧發展”為企業使命，集團的財務管理的目標也由“保障供水”向“實現股東、員工、用戶三者的價值最大化”為最終目的轉變。集團公司是市國資委下屬企業，近年國資委要求下屬企業以利潤掛鉤，因此集團也是以實現股東最大化為己任，努力控制企業成本，同時也兼顧廣大用戶的切身利益，提高服務質量，提升用戶滿意度。

2.股東、員工、顧客共同參與的多邊財務治理。

基于價值驅動財務管理模式下的財權配置是將財權在股東、員工和顧客之間進行有效分配，各權利主體擁有財權的多少取決于企業對他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力，即股東、員工、顧客成為企業財務治理的主體，他們通過財權的實施實現各自的權益和權能。以財權配置為核心的財務治理通過制度安排來協調相互之間的關系，影響相關利益主體的行為，從而促進各利益主體之間的信任和長期合作。

價值驅動型財務管理模式要求企業集團至少要做好如下制度安排：一是融資結構和盈余分配政策兼顧股東和債權人利益；二是制定合理的客戶信用政策，提高顧客滿意度；三是落實員工待遇，在收入分配上確立人力資源對公司發展的重要地位，提高從管理者到一線員工在內的所有人對企業的認同感。

3.健全且高效的財務管理體制。

從制度經濟學角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導致效率不同的資源配置。因此，在實際操作和執行過程中，如何安排健全而又高效的財務管理體制尤為重要。

第一，對企業集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心，或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。

第二，通過實行全面預算管理，實現集團資源的集中管理。預算控制最能將事前控制和事后控制統一起來。預算的制定是以企業集團總的財務管理目標為前提的，預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。但具體編制預算是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。

第三，強化集團內部審計制度，對各子公司的經營情況進行事后監督等。加強企業集團整體的內部審計規章制度的建設。定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估、監督和完善子公司的內部控制制度。對子公司的一些工程項目、對外合作項目、采購合同等開展專項審計。

筆者所在的集團公司為企業集團的資金管理中心、籌措調配中心。在資金籌措方面，利用其經營規模和現金流量大的優勢，統一對外籌資，降低籌資成本，確保資金需求。在資金使用方面，辦理集團各成員企業之間的往來結算，并在一定的條件下集中管理各成員公司的閑置資金，通過集團內部的有償融通機制，優先調劑給那些需要借入資金的成員企業，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。在資金控制方面，對集團資金正常運轉進行控制和監督。目前已實行全面預算管理，集團財務部負責組織子、分公司制定年度預算，并監督預算執行情況，嚴格控制預算外支出。同時將預算目標作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。近幾年開始重視對各子、分公司的內部審計，會不定期對工程項目開展內部審計。通過創新財務管理方法，使得財務管理健康有序，跟公司戰略目標保持高度一致，實現集團公司可持續發展。

（作者單位：佛山市水業集團有限公司）