管理會計工具及應用案例

劉義鵑 康靜芳

【摘 要】 日趨激烈的市場競爭使得企業社會責任成為經營者不容忽視的一個重要問題。在競爭中，每個企業都是一個非獨立體，它處在不同的價值鏈條中，所以企業間的競爭已演變成了每個節點企業和核心企業構成的整體價值鏈的競爭。只有當整個價值鏈共同履行社會責任，最大化發揮協同作用，才能使經濟效益與社會責任一體化，最終實現企業的共贏。文章試圖對企業價值鏈與節點企業社會責任進行分析，并進一步研究核心企業價值鏈不同的管控模式及其協同程度，最終構造清晰的整合框架。

【關鍵詞】 企業社會責任； 價值鏈； 管控模式； 協同整合

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0132-05

隨著我國經濟一體化步伐的加快，企業面臨的雙面效應也越來越突出。一方面經濟的快速發展帶來了巨大的機遇；另一方面機遇背后的挑戰也日漸嚴峻。企業為了不被社會淘汰，不斷地增強綜合競爭力。但是不斷發生的諸如“三鹿三聚氰胺”“瘦肉精”“血汗工廠”等事件也讓人觸目驚心。由于企業對社會責任的忽視，最終導致對該企業、對消費者以及對整個社會都造成了不可估量的損害，因此企業對履行社會責任必須重點關注。企業經過不斷的發展，慢慢地形成了以自己為中心的一個個經營鏈條，這些鏈條就是價值鏈。所有的鏈條組成了一個大型網絡，在這個大型網絡中，企業活動牽一發而動全身。價值鏈的價值優勢直接決定了企業的競爭力。

一、企業社會責任及價值鏈對企業競爭力的影響

企業的社會責任是企業核心競爭力的重要組成部分，并推動著企業價值的創造。如今，越來越多的事實表明：企業要想提升競爭優勢，獲取高利潤，僅寄希望于加強價值鏈管理是無法實現的。從短期來看，企業履行多少社會責任，并不一定能得到相同數量的顯性收益，但從長期看，企業因此獲得的隱性收益確是毋庸置疑的。主要原因在于企業履行社會責任間接增加了品牌滿意度，增強了企業在市場中的公信力與影響力。由此可見，社會責任的履行能夠給企業帶來不可代替的競爭優勢，增強企業整體競爭力。

Porter認為，一個企業的競爭優勢是由能為客戶創造價值的大小來決定的，而這個價值來源于各企業的每一個經營作業環節，并貫穿產品始終。事實上，企業的競爭優勢不僅來源于企業內部的價值活動，而且還與由核心企業、上下游企業共同形成的價值鏈有關。因此，任何一個企業都無法脫離于價值鏈而單獨存在，企業首先應合理定位自己在價值鏈上的位置，做好本職工作；其次，要與價值鏈上的其他節點企業緊密合作，達成共生體，一起應對外界激烈的競爭，尋求整體價值最大化策略，獲得競爭優勢。所以從這個角度看，整個價值鏈的綜合競爭力直接決定了企業最終的競爭力。

作為企業戰略管理之一，價值鏈管理可以幫助企業進行有效的資源配置，最大限度降低最終產品的成本，使企業獲得最大的投入產出比，實現更高的增值效益，使利益相關者獲得自身利益。同時也為社會節省資源，在價值鏈企業價值最大化的同時，也履行了社會責任。而企業社會責任的有效履行一方面能表明企業經營狀況良好，另一方面能提高企業聲譽，與供應商、消費者及其他企業保持良好的關系，使整個價值鏈形成系統、整合的效應。價值鏈管理和社會責任是一個共同促進、合作雙贏的關系，企業可以通過最優整合來獲得競爭優勢，增強企業競爭力。

二、價值鏈節點企業社會責任分析

價值鏈并不是各獨立子活動的簡單集合，而是包括上下游企業與核心企業，以及各種經營活動的一個相互聯系的價值網絡系統。由于核心企業在價值鏈社會責任的履行中擔任著引導者、監督者的重要角色，其對社會責任的履行將決定性地影響其他節點企業的履行效果，進而影響價值鏈整體競爭力。由于企業類型、文化氛圍、發展水平等的差異，不同行業企業社會責任內容不盡相同。因此，從核心企業所屬的不同行業進行社會責任分析，對于核心企業對其他節點企業實施針對性管理，提高整體競爭力，實現共贏意義重大。圖1列出了一條價值鏈上不同行業企業的主要社會責任。

1.制造業企業。一般而言，制造業企業所需遵守的社會責任類型比較廣泛。對于勞動密集型企業，在控制勞動力成本的前提下，企業需重點關注員工工資福利，以及保障員工的工作環境。此外，由于行業的特殊性，另一個須重點關注的就是環境責任。企業對環境的保護一般分為三個層次。第一層是遵循相關法律法規，做到各項排放達到標準，以防污染環境；第二層是在符合達標排放后，盡量減少污染物的排放，建立環境友好型企業；第三層是企業積極探索新技術，改進工藝流程，采取最低污染的經營方式來保護自然環境。

2.原材料收購企業。一般位于價值鏈上游。由于原材料的種類繁多，因此不同收購企業有著不同的側重點。經濟學理論表明大部分原材料價格由市場調節，這類企業一般只需遵守普通的企業社會責任即可。但是，當收購企業在價格形成機制中占據明顯優勢的情況下，應當充分考慮原材料的公平價格，實施公平收購。這一舉措有利于保護市場上其他弱小原材料企業，維持市場的穩定，是企業履行社會責任的進步。

3.物流業企業。主要與環境責任相關。一方面是運輸工具的選用，同種運輸工具的不同型號，或者不同種運輸工具產生的污染有很大差異。另一方面則是運輸路線的選擇，企業應當考慮如何在滿足客戶需求的同時，確定最佳運輸路線，減少尾氣排放，并能夠優化配送路線，為自己節約成本。因此，物流企業應當采用既經濟實惠又環保的“綠色運輸”方式，實現企業的可持續發展。

4.分銷企業。一般位于價值鏈的下游，上游企業通過分銷企業將產品輸送到顧客手里。由于分銷企業直接與顧客聯系，因此，其社會責任主要體現在對顧客的服務中。在源頭上，企業應當確保提供給顧客的是合格產品，禁止銷售次品或過期的產品；在產品的營銷環節中，企業應保持專業素養，做到不虛假宣傳，正確引導消費，保障消費者權益。

三、企業社會責任與價值鏈的協同整合

（一）價值鏈企業社會責任的管控模式

通常情況下，核心企業社會責任發展水平高于其他節點企業，在社會責任的履行方面有著豐富的經驗，可以充當引導者的角色；同時又由于核心企業在競爭中的相對優勢地位，有著較大的話語權，又可以充當監督者的角色。因此在管理中以核心企業為主體，通過其引導、監督其他節點企業來實現整條價值鏈的社會責任是可行并且可靠的。在現實價值鏈管理中，由于上下游企業所處行業的獨特性，或是核心企業自身管理成熟度的不同，最終會形成不同的管控模式，概括起來有以下三種：

1.直線型管控模式。如圖2所示，在這種模式下，核心企業先與相鄰的上下游企業簽訂社會責任履行的總協議，然后通過節點企業間波浪式的層層傳遞，從而對不相鄰的企業實施間接控制，最終促進價值鏈整體利益的實現。它是從上游到下游的一種直線傳遞。在直線型管控模式下，核心企業投入較少，控制力度較低；其他節點企業由于沒有主動權，很難以身作則，因此在執行過程中很可能為了一己私利互相推卸責任；此外，企業社會責任經歷了層層的傳遞，由于各企業接受和領悟能力的差別，極有可能導致最終協議與初始目標出現重大偏差，從而造成整體企業社會責任難以達成。

2.核心企業管控模式。如圖3所示，在這種模式下，以核心企業為基點，由他直接與其他節點企業對接，制定社會責任的履行協議與規則，由核心企業通過雙邊協議或統一的管理系統方式來直接約束節點企業行為。在此種方式下，核心企業對節點企業形成強有力的管控機制，利于實施有效監管，減小相關風險的產生，但是會造成核心企業投資巨大，增大了企業社會責任投資成本，同時其他節點企業處于被動地位，履行社會責任積極性嚴重受挫，這不利于企業的長遠發展。

3.網絡型管控模式。如圖4所示，在此種模式下，核心企業居于主導地位，其針對不同業務類型采用關鍵點法，對一些有嚴重影響，且不易控制的影響價值鏈整體利益的節點企業社會責任，由核心企業制定統一的游戲規則，與上下游企業直接簽署雙邊協議；而對于某些對企業經營有關鍵影響，且易于控制的要素，應由核心企業與多方簽訂共同協議，進行直接管控。這種模式是對前兩種模式的升華，揚長避短，對重要環節進行甄別，合理分配有限資本，從而降低價值鏈整體成本。在價值鏈管理中應多采用網絡型管控模式，從而形成穩定的管理體系，有利于抵抗外界壓力，贏得競爭優勢。

綜上可見，管控方式不同，其控制力度和最終效用也不盡相同。此外，采用不同的管控方式所花費的成本也大不相同。所以，要想高效履行社會責任，必須結合價值鏈上企業所處行業社會責任特點，權衡資本與收益，選取合適的管控方式進行有效管理。比如對于由規模較小的制造業企業形成的價值鏈，在履行環境責任時，由于其具有較小的競爭優勢，并且各個節點企業對社會責任的履行不會對整條價值鏈造成重大影響，所以可以采取直線型管控模式。隨著社會的飛速發展，網絡型管控模式將越來越成為判斷企業是否獲得競爭優勢的一種衡量標準。

（二）價值鏈與社會責任協同整合過程分析

價值鏈是一個整體，各個環節一榮俱榮，一損俱損，只有在協同的基礎上才能實現共贏。評價一個企業進行協同整合能力的強弱，其中一個重要的判斷標準就是社會責任成熟度。當企業社會責任成熟度較低時，企業在價值鏈中不具有較強的協同整合能力，也就不能形成競爭優勢，反之亦然。因此有必要進行成熟度的判斷，進而找準方向對其進行修正、調整、完善、整合，最終獲得協同發展。在企業社會責任的履行中，一般認為會經歷五個階段。

1.初始階段。該階段下，對內各節點企業尚未形成完善的社會責任管理機制，當事故發生時無法應對，容易受到較大沖擊；對外各節點企業沒有意識到一體性，它們只追求短期經濟利益，忽視了企業社會責任帶來的長期利益，從而不進行企業社會責任合作，導致在發生事故時，互相推卸責任。位于此層級的一般是價值鏈形成初期的企業。

2.部門協同階段。該階段企業逐漸意識到社會責任的重要性，在企業內部建立社會責任事故防范機制，同時建立以部門為單位的執行機制，將社會責任履行落到實處；對外能夠認識到企業間合作的重要性，并就某些活動與外部企業開展業務合作。但是，在該層面上，節點企業并沒有制定相關戰略，采取的是被動接受態度。

3.內部協同階段。節點企業制定了履行企業社會責任的戰略，對內加強企業內部的合作與協調，建立系統化、制度化的管理機制，基本能防范可能出現的企業社會責任事故。在這個過程中，核心企業由于自身實力的提高，在鏈條中樹立威信，并以身作則，帶動合作。此時，雖然核心企業與其他節點企業之間已開展部分業務合作，但尚未建立完善的社會責任分配與管理制度，未意識到整體性。

4.外部協同階段。此階段已經充分意識到整體的重要性，開始注重價值鏈的整體利益，形成了以核心企業為主體的企業社會責任管理機制；細化職責，系統化管理，能有效防范重大企業社會責任事故。節點企業開始充分合作，價值鏈社會責任一體化逐漸形成。

5.持續優化階段。此階段企業建立了比較完善的內外管理機制，全面履行價值鏈企業社會責任，實現了一體化。核心企業已經建立了完善的價值鏈企業社會責任管理系統，且系統有效，并能夠在系統開放的前提下，自我完善與升級，為價值鏈獲得更大增值提供保障。此階段為企業的健康長遠發展提供了有力的保障。

四、青島海爾社會責任整合框架的案例分析

海爾集團于1984年創辦，經過三十多年，現已發展成為全球白色家電制造商龍頭之一。海爾集團主營產品包括空調、冰箱、洗衣機等大型家電及其相關的零部件產品，以及一些小家電等。經過多年的探索發展，最終形成了以海爾為核心企業，銅、鋼、鋁、塑料等原材料加工企業以及壓縮機、電機等零部件生產企業等為多級上游企業，物流公司、分銷企業等為多級下游企業的價值鏈體系。

（一）海爾價值鏈與競爭力分析

在當今市場激烈的競爭中，越來越多的事實表明價值鏈優勢是獲得市場競爭優勢的關鍵所在。整合機制是衡量企業競爭力的一個重要方面，價值鏈的競爭力取決于鏈上節點企業之間競爭力的集成整合能力，以及整個鏈條的運作能力。海爾充分意識到價值鏈“整體”的重要性，于是在2005年底進入全球化品牌戰略發展階段后，打破傳統策略，將價值鏈與可持續發展戰略相結合，積極創新，首先，根據企業目前經營優劣勢以及客戶多樣性要求，開始專注于識別價值鏈的有效性，并對鏈條中的物流、資金流、信息流進行重新定位、設計；其次，有針對性地對價值鏈加以分解、整合，以及重新構建；最后，實施統一化管理，從而最大化企業價值，最終形成價值鏈核心競爭力，使得企業在競爭浪潮中獲得競爭優勢。

在價值鏈管理上，以核心企業海爾為基點，對上下游企業進行渠道關系整合。對原材料加工和零部件生產企業等上游節點企業采取供應商管理庫存（VMI）模式，全面實行準時制生產方式（JIT），以準時生產為出發點，根據海爾需要的訂單量，生產所需的原材料和零部件，一方面大大減少由于生產過量所造成的各種資源的嚴重浪費，另一方面生產企業可根據暴露出的問題，實施針對性調整，淘汰人員或者設備，從而大幅降低企業生產成本，創造更多的經濟價值；海爾的下游是一些物流公司和分銷公司，海爾通過B2C數據網絡，產品在脫離生產線后就直接裝運，從原來的“倉儲式”倉庫變為“過站式”的物流中心，實現PTD門到門配送。海爾作為核心企業，直接對接供應商與分銷商，與海爾一同直面其市場，實現了零庫存、零距離、零運營資本，并最終形成企業與員工、企業與企業、企業與社會多方互惠共贏的生態圈，為社會創造價值。這種模式為海爾贏得了難以替代的競爭優勢，使其成為行業的領頭羊。

（二）海爾社會責任與競爭力分析

事實表明，企業社會責任的履行程度直接影響企業的綜合競爭力。因此，企業社會責任已與發展密不可分。在以海爾為核心形成的價值鏈條上，上游供應商企業——以壓縮機零部件加工企業為例，其應履行的社會責任包括但不限于：提供高質量、高標準的零部件產品；制定對其他同級零部件加工企業相對公平的產品價格；關注員工健康與福利；節能減排，實現環境零污染。對于下游物流企業，其社會責任包括但不限于：采取措施不損壞產品；選擇最佳運輸工具，實現綠色運輸；高效配送，節約時間成本；計劃最佳運輸線路，使污染物排放降到最低。

海爾作為核心企業，除了承擔企業常規社會責任外，還應該帶領價值鏈上下游企業制定“游戲規則”并實施有效管理監督。海爾在環境責任方面，表現尤為突出，真正意義上實現了規模效益和環境效益的雙贏，給業界樹立了很好的榜樣。在理念上，海爾一直堅持綠色發展，為此制定了“4G戰略”，力圖構建集綠色設計、綠色制造、綠色經營、綠色回收為一體的生態體系。在措施上，海爾加快實施“轉方式、調結構”的倒逼機制，將綠色理念融入到企業發展戰略和企業文化建設中，優化產業結構，構建綠色生態發展模式。在此模式下，海爾通過積極推進ISO14001環境管理體系認證，達到了綠色管理、節能降耗的目的，如2014年海爾共節約1 300噸標煤，完成率為293%，超額完成了目標。

價值鏈上各企業社會責任的全面履行，不僅為企業自身贏得好口碑，獲得更大的發展空間，帶來了穩定、高效的合作，同時也大大降低了整體鏈條的資源浪費和成本，創造了更多的經濟價值和社會價值。這樣既鞏固了鏈條整體的穩定性，更增加了在市場中的競爭力。

（三）海爾價值鏈與社會責任協同整合分析

海爾一直秉承綠色共贏的思想進行產品經營，立志成為白色行業的引領者和規則制定者，它更加重視價值鏈與社會責任的協同整合效應。海爾多年來本著互惠互利、合作共贏的原則，與供應商、經銷商建立了長期穩定的供應關系，為顧客提供品質優良的環境友好型產品。

由于制造業企業的特殊性，其在社會責任方面要特別關注環境責任的履行，盡量實現產品零污染輸出。海爾深知這點，在經營中特別注意產品及材料包裝，因為包裝材料的不合理使用會產生嚴重的環境污染，危害人類健康，這些負面影響會降低整個鏈條的價值。因此，為了實現包裝材料的循環利用，避免產生不必要消耗，海爾采取網絡型管控模式，在上游多級企業管理中，與多級原材料供應商簽訂嚴格的協定：對于生產運輸用材料等輔助材料，廠家要嚴格做好材料回收工作，循環使用；對于產品包裝材料，要使用無毒無害材質，從源頭上做到零污染。在下游的管理中，海爾則在2011年就已開始打造工業4.0的互聯工廠體系，前端和研發聯系，后端與用戶聯系，打造一個全流程的產品、服務和信息的可視化體系，打通了整個價值產業鏈。海爾最終通過網絡型的管控模式最大限度地保障了社會責任的履行，做到了社會責任履行和管控模式相統一。

海爾對整條價值鏈采取網絡型的管控模式，主要是基于其掌握核心資源，且以自己為中心構建起高效的供應鏈，具有較低的可替代性，這與海爾具有較高社會責任成熟度是密切相關的。一直以來，海爾在質量管理體系化建設方面是制造業界的佼佼者，它自身采用“人單合一”雙贏的管理模式，結合引入的美國波多里奇國家質量獎評價標準——卓越績效評價準則，以及汽車行業質量管理體系標準ISO/TS16949，升級為海爾特有的“人單合一卓越績效管理體系”，進一步完善了海爾內部機制，提升了海爾的管理成熟度，為海爾的運作提供了強有力的體系支持，最終步入持續優化級的整合階段。

在社會責任承擔方面，海爾專注于打造經濟責任的藍色生態圈、環境責任的綠色生態圈、社會責任的紅色生態圈，并將自己的理念滲入到價值鏈管理中，實現了兩者的良性互動。海爾除了采用網絡型管控模式，通過簽訂各種協議獲得保障，同時也采用“人單合一卓越績效管理體系”平臺做好監督工作。海爾制定了激勵處罰規則，對節點企業社會責任的落實情況進行監控，如上游原材料的采購價格，下游運輸企業的碳排放量等，通過網絡系統平臺采集數據，將數據分析的結果與原先簽訂的細則進行對比，落實較好的進行激勵，未能很好落實的做出相應的處罰等。正因為海爾始終堅持做好價值鏈管理與各節點企業社會責任履行的良性互動，才使整條價值鏈更加穩固，有利于實現價值鏈上價值最大化。

綜上所述，海爾通過不斷完善價值鏈上下游企業一體化管理，使價值鏈企業社會責任達到一個比較成熟的階段，從而有能力去在網絡型管控模式下對整個價值鏈實施有效管理，達到協同整合的效果，從而實現互惠共贏，贏得絕對競爭優勢。

五、啟示

一是要堅持社會責任內容與管控模式一體化。價值鏈上節點企業社會責任因行業不同而有所側重。核心企業應當根據不同的行業特點，選擇不同的管控模式，以期用最少的成本實現整體價值鏈的最大升值。二是要堅持管控模式與協同等級一體化。協同等級的不同顯示企業控制力度的強弱，從而直接決定對外部可實施的管控模式。在當前的競爭環境中，最成熟的做法就是采用持續優化等級，與上下游建立網絡型管控模式，只有這樣才能使企業在面臨外部競爭時快速采取措施，保持整體價值鏈的穩定。三是要堅持價值鏈管理與履行社會責任一體化，實現共贏。在企業經營管理過程中將兩者相結合，價值鏈管理使企業擁有抵御競爭的能力，而社會責任可以幫助企業贏得外部資源優勢，兩者相輔相成，最終實現價值鏈共贏。

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