大數(shù)據(jù)時代的創(chuàng)新定價策略

張忠

定價有多重要？先看幾個創(chuàng)新定價的案例。

案例1：2007年，英國另類搖滾樂隊“電臺司令”（Radiohead）決定：他們最新推出的包含十首歌曲的專輯《彩虹里》將不再走傳統(tǒng)的定價和分銷模式，而大膽地將其放在樂隊主頁上，由粉絲們以任意價格下載。結(jié)果，在競爭激烈，且受到盜版和互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)重沖擊的音樂行業(yè)，這項“隨您打賞”的實驗大獲成功，從10月9日實驗開始到10月29日項目結(jié)束，超過180萬人下載了該專輯，雖然60%下載者沒有付錢，但另外40%都自愿支付了一定金額。樂隊表示：“就收入數(shù)字而言，這張專輯賺的錢比我們以往所有專輯加起來的還要多。”

案例2：在時尚的服裝行業(yè)，衣服的零售價總要比成本高出許多，通常商場都會在一些時間里做打折促銷，以吸引更多的顧客在自家店里駐足，而且也期望通過這種讓利促銷行為給消費者留下美好善良的印象。不過，顧客并不能感受到充分的善意，因為她們幾乎不能及時獲知何時進行促銷活動。客觀上，這就使得商家不能將相對價格敏感的潛在購買者的價值進行變現(xiàn)。

但是總部設(shè)在紐約的服裝零售商Syms創(chuàng)新地引入了自動降價機制，破解了這種困局。在Syms商場，女性服裝的標(biāo)簽上都標(biāo)著三個價格：全國統(tǒng)一售價、Syms售價，以及日后的折扣售價，這三個價格一個比一個便宜，而且每個價格只保持10天。例如，同一件商品，全國統(tǒng)一售價是249美元，但Syms售價209美元，而且10天后還將打折，由于相比全國零售價，Syms售價是優(yōu)惠的，可以吸引“潮流引領(lǐng)型”顧客迅速做出購買決策，而由于還有未來折扣價，那些對時尚相對不敏感，而對價格相對敏感的消費者就可以明確地等待購入時機。通過這種相對透明的自動定價模式，Syms擴大了客戶群，保持了又高又穩(wěn)定的銷售額。

案例3：在醫(yī)藥行業(yè)，日益高昂的藥價已經(jīng)將藥品供應(yīng)商推到了和消費者嚴(yán)重對立的位置。消費者想要享受低價，而供應(yīng)商卻要高價創(chuàng)收，這是一個死結(jié)。有沒有可能開創(chuàng)一個新的定價方式，將藥品的供應(yīng)端和消費端在價值上統(tǒng)和起來，化沖突為合作？強生公司的“好用再付錢”模式就做到了。強生公司為過去不可治愈的多發(fā)性骨殖瘤研發(fā)了一種新的藥物萬珂（Velcade），并準(zhǔn)備在英國推廣。但英國國家衛(wèi)生醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)署（NICE）卻認為這種藥純粹是浪費政府的錢。這種藥每個療程要3000英鎊，療效卻不確定。遭到嚴(yán)厲拒絕后，強生公司采取了一種截然相反的辦法：經(jīng)過四個療程，任何此種癌癥產(chǎn)生的病變蛋白沒有降低25%的患者，可以得到全額退款。

這種方案無論是對患者還是患者的保險公司，都是難以拒絕的?；颊叩玫搅艘粋€試用這種昂貴治療的機會，又不必擔(dān)心浪費金錢。監(jiān)管部門也歡迎這個方案，因為國家醫(yī)療系統(tǒng)不必擔(dān)心為無效的藥物付錢。該戰(zhàn)略也不會導(dǎo)致制藥企業(yè)喪失改善該藥療效的動力，而如果藥價固定下來的話，這種情況就很容易發(fā)生。這種“好用再付錢”的定價模式“使創(chuàng)新和投資集中于患者最亟需的領(lǐng)域，從而未來將創(chuàng)造更多有價值的藥物”。

常見的定價誤區(qū)

大多數(shù)管理者對定價認識不足，在為產(chǎn)品或服務(wù)定價時，經(jīng)常充滿了隨意性。許多企業(yè)管理者會抓生產(chǎn)，抓市場，但對如何定價感到力不從心，無從下手。在今天消費升級的中國社會，市場飽和、競爭加劇，消費者購買力卻不斷擴大，常規(guī)的定價方式已經(jīng)很難奏效，管理者是否擁有足夠的定價知識和創(chuàng)新的定價能力，甚至事關(guān)企業(yè)生死存續(xù)。

許多企業(yè)家談到定價時說：“我們不會主動設(shè)定價格，價格由市場來決定?！憋@然，在這里，他們將亞當(dāng)·斯密提出的對宏觀經(jīng)濟運行中“看不見的手”的論斷，誤用到了微觀經(jīng)濟環(huán)境里了。他們要么對定價非常隨意，要么拍腦袋，要么就是采用一些簡單的方法，如成本加成定價法、競爭導(dǎo)向定價法或是消費者導(dǎo)向定價法。

誤區(qū)一：簡單成本加成

這是大多數(shù)公司采用的方法。采用成本加成定價時，公司首先要確定銷售目標(biāo)，然后基于此算出平均成本，之后在這個平均成本基礎(chǔ)上再加上一定的利潤，這就形成了最終售價。這種定價方式看似簡單、公平，而且在財務(wù)上是審慎的，其實大謬不然。同樣一個東西，不同消費者對它的價值感知是不一樣的，而且如果一個公司只在平均成本上加一個公平回報來定價，那么它幾乎也沒有什么動力去把成本降到最低。如果公司的成本隨著規(guī)模擴大等因素降低下來了，是否還需要將這部分利潤讓渡給消費者呢？此外，成本加成定價法按照銷售目標(biāo)來制定，但最終的銷售目標(biāo)其實并不確定，這也容易造成企業(yè)在價格上的搖擺性。

誤區(qū)二：效仿競爭對手

這是另一種流行的定價方法。有些企業(yè)管理者在進行戰(zhàn)略定價時，傾向于使用這種方法，他們先是簡單調(diào)查一下競爭者的價格，然后在類似的水平上加一點或減一點，以此作為自己產(chǎn)品的價格。這種方法會導(dǎo)致兩個問題，每一個都會讓企業(yè)付出慘重的代價。最大的問題是它會讓價格決策者只要監(jiān)控競爭者的價格并隨之做出調(diào)整，將其陷入消極被動的狀態(tài)，而如果競爭對手也按照這種方法定價，就會形成“雙鏡效應(yīng)”，此時這個價格就不僅僅是公司的價格，而是整個產(chǎn)業(yè)的價格，價格就會與市場需求失衡。

競爭導(dǎo)向競價還會導(dǎo)致“膽小鬼游戲”。所有人都知道，設(shè)置低價是獲取市場份額最簡單最快捷的方式。問題在于，大家都想要更大的市場份額：在任何一個既有的市場中，如果把所有公司的目標(biāo)市場份額加起來，總和肯定大于100%。很明顯，大家都要做出一些妥協(xié)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的公司都過于渴望實現(xiàn)目標(biāo)市場份額，其結(jié)果就是導(dǎo)致價格很容易進入下行通道，最終不僅傷害公司本身，而且會波及整個行業(yè)。通常，這不是一種聰明的做法。

誤區(qū)三：視消費者而定

按照這種定價方法，企業(yè)首先要對其消費者進行評估，判斷每個消費者愿意為其產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格，然后按照每個消費者的最大支付意愿進行定價。理論上，這種方式下企業(yè)可以在擴大銷量的同時，獲得最好的邊際收益，但它的最大缺陷在于，沒有哪個消費者愿意當(dāng)冤大頭，而且隨著社交媒體的發(fā)達，價格信息的透明化，那些被收取過高價的顧客就會逐漸疏遠企業(yè)。研究表明，在美國對于完全相同的車，女性以及其他族裔的男性比白人男性多支付的價格高達1060美元。而通用汽車公司在20世紀(jì)90年代反其道而行之，抵制這種歧視性做法，實行不允許討價還價的固定價格銷售政策，從而造就了其“土星”品牌的巨大成功。endprint

在B2B市場，歧視性定價同樣會輕易地失去最好的顧客，造成長期的惡性后果。這種“看人下菜”的定價方式最終會將好顧客變成壞顧客，它也會激發(fā)顧客采取“貨比三家”的議價策略，將企業(yè)與顧客的關(guān)系綁定在零和博弈的對立關(guān)系上，而非建立基于價值的長期合作關(guān)系上。

價格是拉動利潤的最佳杠桿

制定價格的不是市場，而是管理者，我們在市場上看到的所有價格，都不是市場自動形成的。在定價上，管理者完全可以有所作為。

其實，管理者提升盈利能力可以拉動四大杠桿，即銷量、可變成本、固定成本和價格。當(dāng)一個管理者大力提升廣告預(yù)算，以期獲得更大的市場份額時，他就是在拉動銷量杠桿；如果他找到了一種更低廉的方式獲取原材料，就是在拉動可變成本杠桿；如果他想精簡公司總部，就是在拉動固定成本杠桿。然而令人匪夷所思的是，這四個杠桿并未被一視同仁：價格被忽略了。但研究表明，拉動價格杠桿是提升公司盈利能力最有效的途徑。我們研究了沃頓研究數(shù)據(jù)服務(wù)數(shù)據(jù)庫中最新的公司數(shù)據(jù)，結(jié)果表明：如果將一家公司的固定成本削減1%，不改變其他因素，它的盈利能力平均會提升2.45%；如果一家公司將銷量提升1%，不改變其他因素，它的盈利能力會提升3.28%。降低1%的可變成本效果會明顯些，盈利能力可提升6.25%。然而，價格提升1%的效應(yīng)才是最明顯的；盈利能力可以提升10.29%。

大數(shù)據(jù)時代的定價原則

現(xiàn)在的企業(yè)可以更方便的收集消費者信息，從而比過去更了解消費者。企業(yè)可以讓產(chǎn)品更個性化，從而為每一位消費者提供獨特的客戶體驗，這在過去是不可能做到的。

在今天的低成本支持下，企業(yè)如果擁有深入每個客戶方方面面的洞察力，提供對每一個客戶個性化的營銷與服務(wù)，具備以數(shù)據(jù)驅(qū)動的實時決策能力，就能獲得更多的彈性空間去制定和修改價格。確實，隨著時間和人口統(tǒng)計學(xué)特征的演變，如今的消費者對價格多樣化的容忍度不斷提高，這為企業(yè)帶來了史無前例的自由，它們可以不斷嘗試不同的定價機制。

在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境下，定價的核心與關(guān)鍵可以概括為三個方面：顧客導(dǎo)向的價值觀、差異化定價，以及靈活的定價準(zhǔn)則。

顧客導(dǎo)向的價值觀

就像營銷過程中做的每件事情一樣，定價也必須遵循顧客導(dǎo)向。要掌握定價的奧妙，最重要的是企業(yè)必須知道目標(biāo)客戶群是什么樣的人。如果他們不夠忠誠和公正，那么電臺司令的“看著給吧”戰(zhàn)略就不可能收到奇效；如果Syms公司沒有深入了解到它的顧客是多么富有時尚意識和沒有耐心，自動降價機制就不會載入史冊。

顧客導(dǎo)向同樣意味著你了解顧客想從你的產(chǎn)品或服務(wù)中獲得什么。如果企業(yè)知道顧客需要什么，為什么需要，就知道如何創(chuàng)造出更多的價值去滿足顧客需求，還可以向不同細分市場的目標(biāo)顧客傳遞產(chǎn)品或服務(wù)的價值。最重要的是，你知道如何定價以獲取哪片市場。谷歌公司認識到顧客在意搜尋目標(biāo)商品的時間而廣告商看重點擊率，于是向廣告商們收取基于點擊率的廣告費；大型制藥公司們認識到政府、保險公司和病人都非常關(guān)注藥品的療效，于是一些藥品公司率先推出了基于療效的收費方式。

顧客導(dǎo)向意味著公司要密切關(guān)注消費者購買行為，掌握顧客如何做出購買決策、會買什么、在哪里買、會花多少錢，以及會多久購買一次，這可以幫助公司形成最有效的定價機制，從而建立和維護一種有利可圖的、長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

差異化定價

在定價領(lǐng)域，最恒久不變的現(xiàn)象之一就是，面對同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，不同的顧客有著不同的支付意愿。因此，制定一個單一的價格是很不明智的。許多時候，在為產(chǎn)品設(shè)計一個成熟的定價結(jié)構(gòu)時，一個很好的做法是有意識地將產(chǎn)品價格分為三個等級：低、中、高三檔。這種定價結(jié)構(gòu)確保了不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品，從而在交易失誤造成損失和自動放棄盈利性銷售的兩難境地中，盡可能做出損失最小的權(quán)衡。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)全面獲得顧客信息提供了現(xiàn)實可能，從而可以對顧客做精準(zhǔn)營銷，有了更多的機會向不同顧客收取不同的價格。

“看著給吧”的定價策略允許不同支付意愿的音樂愛好者花不同的錢去下載音樂。Syms公司的自動降價機制創(chuàng)造了一種向一部分人收高價，而向另一部分人收低價的機制。“好用再付錢”也是一個很好的差異化定價機制，因為藥物或其他產(chǎn)品或服務(wù)對不同的顧客可能效果就完全不同。

靈活的定價原則

意識到給產(chǎn)品定價的方法永遠不止一種，這會讓你思路大開。例如，大家熟知的谷歌的免費策略；在出版業(yè)，出版商可以直接按照固定價格將它賣給一位讀者，也可以把它租給讀者收取租金，或者按章節(jié)賣給讀者。它還可以把書的內(nèi)容傳到網(wǎng)上，并按照讀者閱讀時間來收費。它還可以采用包月的方式，只要讀者支付了月費就可以免費閱讀本書，當(dāng)然還有所有包月服務(wù)提供的書籍。它甚至還可以采用“看著給吧”或“定你自己的價格”的方式。巧妙之處在于，它要求企業(yè)對顧客富有足夠的洞察力，并相應(yīng)選擇聰明的機制設(shè)計，將定價與該產(chǎn)品的價值驅(qū)動因素緊密結(jié)合在一起。

最后，選擇正確的定價方式既是藝術(shù)，又是科學(xué)。最佳定價決策不僅源于理論，還源于經(jīng)驗和天分。定價的創(chuàng)新方式遠遠不止有限的幾種，定價的創(chuàng)新潛力隨著時勢的轉(zhuǎn)變也會衍生出更多的可能，過去不可行的定價方式在新的形勢下也可能有煥發(fā)新生的變種。但從根本上講，智慧定價不僅需要對消費者的深入了解和很好的經(jīng)濟直覺，還需要一定的聰明頭腦。endprint