因此，李鐵映把她調到北京

時巨濤

上個世紀80年代中后期到90年代初，是東南大學改革活躍，變化較大，發展較快的時期。特別是1987-1988年前后，東大“以人事制度改革為核心的綜合改革”搞得風生水起，聲名遠播，在社會上產生較大影響，走在了全國高校改革的前列，也對東大后來的改革建設發展產生長久和深遠的影響。

二十多年過去了，當我們拂去歲月的塵埃，再次回顧那段“激情燃燒”的日子，會發現這場改革不是應景之作、跟風之作，而是以韋鈺為代表的東大時任領導自覺為之，是壓力困境下逼出的奮起之舉；也不是事先有宏大主題，精妙設計，而是主事者實事求是、順勢而為，獲得群眾廣泛支持參與，最終實現了共贏。它目的明確，起點也不高，但解決了當時發展面臨的最突出緊迫的問題，并為學校的隊伍建設、制度建設奠定了堅實的基礎。今天，當東大在邁向創建世界一流大學的征程上，再鼓改革風帆，奮勇爭先進位之時，也許人們才會更真切更深刻地意識到它的開創意義。

過去的故事很精彩，只是我們沒有記下來；曾經走過的路很艱難，不過人們已經有些淡忘了……

改革難，不改革更難，那場改革是被“逼”出來的

上世紀80年代中期，中國的大學經過對“文革”十年浩劫的撥亂反正，基本恢復了正常辦學秩序，各方面工作走上正軌。不少高校的改革也同全國改革一樣，在爭議聲中艱難起步，并在社會上產生很大反響。這些改革和爭議不免波及東大——當時還叫南京工學院，使南工干部師生既受到啟發激勵，又感受到競爭的壓力。同時，隨著對外開放和國際交往增加，我國高等教育與國際高等教育的巨大落差，也刺激著南工的主事者們，使他們強烈地意識到自己落后了。

那段時間，南工領導層討論爭論很多，應該說在改革問題上已達成共識。但與大多數改革一樣，真正的困難常常不是要不要改革的問題，而是改什么和怎么改的問題，即改革突破口在哪里？如何從學校實際出發，選擇怎樣的改革路徑和改革方式？

1987年1月7日下午，江蘇省委副書記孫頷、副省長楊詠沂受國家教委的委托，來校宣布有關任免決定，韋鈺正式出任南京工學院院長，陳萬年擔任院黨委書記，新班子開始擔負起領導南工新一輪改革的重任。

韋鈺顯然對學校下一步怎么走已有了想法。在上任伊始的第二次黨政聯席會（后改稱校務會）上，她提出，1987年的工作，仍要從實際出發，要加快改革步伐，思想上要積極，但步子要穩妥。

1987年1月19日，南工召開了第一次發展戰略研討會，韋鈺在會上做了“振奮精神、樹立信心、團結奮進，把南工辦成國內第一流、國際有影響的大學”的主報告，報告分四個部分：一、南工要前進，必須更新觀念，增強競爭意識，有一種強烈的危機感，緊迫感；二、要把工作重心真正落實到多出人才，出好的人才這個根本目的上來，當前的重點是學科隊伍建設；三、走以聯合求發展的道路，把南工辦成開放和有活力的大學；四、民主辦學，科學管理，在南工創造一個公開公平競爭，人人都想做事能做事的環境。

這是韋鈺正式就任南工院長兩周后開的一次很重要的會議，也可以視為她的“施政綱領”，主旨鮮明、目標明確、決心堅定。改革難，不改革更難，韋鈺下決心通過強力推進改革，加快學校發展，她的指向很清楚。

“累積計分制”與“特批教授”和“地方糧票”

全面推進改革需要有突破口，找準了切入點就可以“牽一發而動全身”。可是先從哪里入手？當時那個能夠激發全校教師改革活力的“一發”又是什么呢？

1987年3月，寒假剛過，全院各系甚至每個教師都拿到了一份文件——《南京工學院教師職務聘任實施細則（試行稿）》。新條例的核心變化是對教師職務晉升提出比較明確的崗位要求、任職條件，增加了定量考核的內容。簡而言之，就是要以可計量、可評價的工作實績作為評聘的主要依據，職務晉升不再是論資排輩，或由少數人憑印象決定。

這也是韋鈺的一貫主張，她歷來強調工作實績，認為評聘工作“要把工作表現與工作成果分開來，成果是要有可以量化的東西，不能把所謂思想好、表現好與工作實績好混為一談”。

有人將這個新條例的精髓高度濃縮為五個字“累積計分制”，即把任現職期間的教學工作量、科研成果（論文、項目）、科技服務成果，甚至黨政工作量（主要指對系、教研室一級的“雙肩挑”干部的工作量補貼）等都折算成一定數值的分數，將綜合計分作為決定教師職務晉升與否的主要依據。

“一石激起千層浪”，今天的人已很難想象當年這個改革在全校引起的震蕩和反響。有人舉雙手贊成，有人持強烈反對態度，有人憂心忡忡，有人左右為難（主要是各系黨政領導）。韋鈺要人事處下去征求意見，鼓勵大家爭論，方案可以修訂，但辦法不能改變。后來人事處匯報，前前后后、大大小小開了七十多個座談會，搜集了幾百條意見。風波鬧得這么大，可新標準究竟有多高呢？這里不妨抄錄一下當時副教授的任職條件：

（1）？擔任兩門以上課程的講授及其全部教學工作，其中一門應為研究生課或本科生主干課（包括技術基礎課），組織和指導畢業設計和畢業論文；

（2）？擔任學術指導人或科研課題負責人，參加科學研究，主持或參加編寫、審議新教材、教學參考書或學術專著（論文），掌握本學科國內學術發展動態；

（3）？指導實驗室的建設工作，充實更新實驗內容，設計、革新實驗手段，提高實驗水平；

（4）？指導碩士研究生和進修教師，協助教授指導博士研究生；

（5）？擔任一定學生思想政治工作或教學、科研方面的管理工作；

（6）？根據工作需要，擔任輔導、答疑、指導實驗、實習和科學技術（宣傳）等（輔助）教學工作。

關于副教授工作量《條例》要求為：

以教學為主的教師全年應完成教學工作量1400學時左右，兼搞科研的教師應完成教學工作量1120學時左右。

科研工作量計算辦法另行制定。

這個《細則》以今天標準視之，實在不算“細”甚至有些粗糙，要求也顯得寬泛，標準低得可憐，并沒有多少剛性要求。當時有的教師甚至把學校認可的油印講義、實驗報告、跟企業合作的項目書（只要有印章，無須到款）都作為工作成果，參加評聘。

這就是當時教師隊伍的狀況，就是東大職稱評審制度改革的最初起點。但即使這樣，有的人還是嫌標準太高，系里在實施《細則》過程中也遇到實際困難，矛盾很大。比較突出的問題就是具體評價尺度如何掌握，對老教師和新教師是不是執行同一個標準。對前一個問題，學校回答：各系情況不同，可以自定標準，但必須有量化指標，評審公平公開。后一個問題則比較棘手，如果堅持統一標準，部分中老年教師難以接受；如果標準不一，對青年教師又有失公平。后來上下爭論，幾經反復，最后想出了 “特批”這個折中辦法。

所謂“特批”就是把職稱評審分成兩條線，凡45歲以下申報教授、40歲以下申報副教授的教師，通過系里評審推薦，可直接報到學校統一審批，不占系所指標；凡留在系里參加評審的，仍按《細則》執行。“特批”指標另劃，全校平衡，標準從嚴；走正常晉升路徑的，可根據實際情況，標準各系自己掌握，但最后通過的名單，都一律上校高評委會審議。“一校兩制”皆大歡喜，理由也很充分，從學校實際出發，不搞一刀切嘛。“老人老辦法、新人新辦法”，既堅持原則，又承認舊賬，典型中國式智慧。

1988年上半年，經過嚴格評審，南京工學院第一批“特聘副教授”誕生，他們是建筑系仲德崑、機械系鐘秉林、電子系何野、計算機系黃可銘。這四位青年教師的共同特點是，都具有碩士及以上學位，都有高級別雜志論文發表，都有拿得出手的科研成果，工作量都很大（積分很高）。韋鈺特別高興，她在多個場合講，“他們的材料比（當時一些正常晉升的）教授還過硬。” 這四人成為當時南工青年教師追趕的榜樣，也為后來的“特批”立下了標桿。

職稱晉升“特批”制度的實施，為南工優秀青年教師開辟了成長的快車道，極大地激發了他們奮發向上的熱情。此后數年間，一大批青年才俊通過“特批”較早較快地晉升為副教授、教授，他們的快速成長，不僅有效填補了當時南工教師隊伍青黃不接的斷層，而且對學校長遠發展起到了難以估量的作用。

1990年10月30日校報刊登消息，“今年我校高級職稱評聘工作告一段落，又有30位40歲以下的青年教師被聘為副教授或副研究員，是歷年最多的。他們中30歲以下的6人，30-35歲的有16人……，其中最年輕的只有28歲，為無線電系的尤肖虎。”

教師聘任制得以全面推進，新的“特批”制度受到各方好評，但也不是人人都滿意，一些新的矛盾又讓各級領導頭大。

在高校工作過的人都知道，對教師來說，最直接最有效的激勵就是職稱晉升，南工改革以此為切入點，可謂精準之極。但對于教師中一些缺少能力，努力不夠又沒有成果的人來說，這種“激勵”近乎無效，因為即使按最低要求他們也難以評上高級職稱。于是有人一到評職稱就到處活動，找系領導、找校領導、找人事處申訴，又是“歷史原因”，又是功勞苦勞，又是遭遇“不公”等，總之“鬧”成了他們的日常工作。他們人數很少，但已影響到職稱改革平穩推進，影響到學校安定了。據當時分管職稱評審工作的人事處副處長陳為宇回憶，有一天一群人為職稱的事圍著他吵，中午午休也不許走，他又累又餓又急，一下子突發性耳聾什么也聽不見了，后來住了半個月醫院才好。

改革有時也會出現進兩步退一步的現象。因復雜的歷史原因（“文革”）和制度缺陷（長期沒有要求、沒有考核）而產生的問題，常常不是短時間或高校自身能夠解決的。為保證大局穩定，改革能夠繼續推進，必要的靈活變通還是需要的，即便像韋鈺這樣一貫堅持原則、決斷強勢的領導人，有時也不得不妥協，于是才會出現“東大副教授”這樣特殊年代的奇特職稱。

由于篇幅關系，這個故事就不展開了，我引用一段當時的校務會議記錄，雖然簡單了些，但大致可以了解這一決策的過程：

（人事處長）劉德華報告，由于職稱（評審）矛盾太大，召開了系主任座談會，都主張搞“地方糧票”。校務會（討論后）一致同意，并明確：①這次搞地方糧票，不解決工資待遇，不和住房面積掛鉤；②？一次評審，大家可以申請，對各系分別下達指標；③資格審查搞“雙軌制”（與正式副教授評審標準不同），但“地方糧票”不能轉為“全國糧票”；？④？對象范圍，只搞到副教授，不搞教授。主要矛盾是解決文革前畢業，50歲以上，大學本科畢業，（目前）還是講師的那批人。

韋鈺：準備不向教委報，反正不加工資，只是名義上的。

朱萬福：就是“名片”副教授，不進檔案，不兌現工資房子，只是便于他們對外。

這就是“東大副教授”的由來，學校本意是為這些老同志做件好事，但也留下一些后遺癥，這是后話。

師資隊伍調整“三箭齊發”

幾乎在實施教師聘任制和職稱評審改革的同時，就遇到了兩個幾乎無解的問題，成為推進改革的“瓶頸”：一個是教師隊伍嚴重超編，一個是高級職稱崗位嚴重不足。

當時還是“計劃經濟”，學校人員編制和高級職稱崗位數完全由上級人事部門下達，卡得很死，學校沒有多少自主權和騰挪空間。但這兩個問題不解決，職稱改革、引進人才就是一盤“死棋”。

據當時人事處的報告，1987年按國家教委下達的人員編制數，全校凈超320人，各單位超缺編情況不同，有的系超編嚴重（主要是老系），有的系又嚴重缺編（主要是基礎課和新專業）。高職稱教師年齡明顯偏大，高級崗位指標不足。

1987年3月，韋鈺在校黨政聯席會上談了她對這些問題的考慮：“學校的工作實際是三塊，教學科研是最重要的，不能輕易動，動了傷筋骨；要精兵強將，不斷提高，但這部分人只能求名，利不能太多。另一部分是不適合教學科研工作的，要逐步流出去，但是有些能力的人，可以組織起來搞科技服務，由他們出來牽頭，帶一些人搞創收。成立一些實體，不列入干部教師編制，名沒有，但可以利多些。這是讓一部分同志適當轉移戰場，對這些人的管理可以活一些，企業化一些，錢可以多一些，這批受聘（科技崗）的人可以（走出去）為工廠服務，也可以為學校做些貢獻。這要作為近兩年的重點工作之一，這一塊搞得好，人可以流動，錢可以來，學生好分配，有了更多的渠道（隊伍）就活起來了。”

類似的觀點她在多個場合講過，思路很清楚，隊伍建設的重點是調整結構、提高水平，“關鍵是人才流動問題”。為此，學校從三個方面著手進行改革，我稱之為“三箭齊發”，即建立正常的退離休制度、鼓勵人才流動、調整提高現有師資隊伍。

建立正常的退離休制度，實際是從1985-1986年就開始的，但一直沒有認真執行，在當時是很困難的，又容易得罪人的事。但工作再難也得做，校系領導真是做了大量工作，曉之以理、動之以情，重要人物校長、書記親自上門做工作，反復拜托感謝。一些必要的鼓勵措施也隨之跟上，這就是“提退”政策的出臺。所謂“提退”，就是在堅持基本標準的前提下，對已達到或接近退休年齡的老教師，可以“優先”晉升，到齡后馬上退休，這樣既肯定了他們的貢獻，又及時騰出了部分崗位。

老先生們是通情達理、真心熱愛學校的。退休工作進展得“意外”順利，到1987年6月，“已有68名教授、副教授退離現職崗位，為中青年教師創造了進入高級職務的崗位”。

韋鈺曾回憶說：“在這件事情上我特別感謝王榮年教授，他從副院長崗位上退下后，本來想回到系里多干幾年，做點研究、帶帶學生。但知道學校出臺了相關規定，就主動提出來自己帶頭退。他一帶頭，我們的工作就好做了……”

隊伍分流難度就更大了。當時根本沒有雙向選擇、考核辭退這一說，“下海”創業也是后來的事，是真正的“鐵飯碗”。所謂人才流動也只能校內流動，這里人少了那里就多了。所以這項改革的要點是，先解決主要矛盾，再創造新的崗位。韋鈺想先把系里的專任教師數減下來，以大批引進急缺的新教師，其次是鼓勵搞科技開發，希望通過創收增加學校收入，更重要的是能吸納一些人。

這項改革過程很復雜，很困難，但學校態度堅決，措施得力，結果也比較可喜。當時制定了一系列措施鼓勵甚至強制人員分流，如，對超編單位減少進人指標，促進人才流動；對缺編單位進行獎勵，給予補助；穩妥解決了教學科研線上部分“工農兵學員”分流工作；并硬性規定，支持教師從超編單位流向缺編單位，從系、所流向圖書館、實驗室、工程技術崗位和黨政管理部門，但不準“逆流動”。校、系機關和直屬單位缺編不能從校外進人，只能校內調劑；本人如有流動意愿，任何單位不得阻攔等。

經過幾年的努力，退離休工作和人才流動、隊伍調整都取得明顯成效：

1985年，全校教職工總數為3812人，專任教師1437人；

1988年，職工總數4284人，專任教師1488人；

1992年，即韋鈺卸任校長前一年，職工總數3966人，專任教師1401人。

全校教職工總數和專任教師人數減少了，結構卻更加合理，隊伍更加年輕精干，師資隊伍建設調整提高的目標初步達到。

管理改革的“四定一提高”“干部述職”和“系主任競聘上崗”

組織是個有機的系統，一部分發生變化，其他部分也會產生震蕩變動。學校改革也是這樣，舊的矛盾解決了，新的問題又會產生，沒有盡頭。

教師實行了全員聘任和職稱評審改革后，積極性提高了，收入增加了，但壓力也大了。于是系主任們和教師對學校又有意見了，覺得機關臃腫，服務不好，效率太低，只“改”教師，不“整”干部。部處長們和機關干部也有抱怨，機關弄那么多人，也不是我們的責任。再說系里和機關收入差距那么大，也實在擺不平呀？

于是學校又不失時機地開展了“機關管理體制改革”，動靜搞得很大，成立了七個由分管校領導牽頭的工作小組，在教學、科研（學科）、人事、學生、科技開發、后勤、思政等方面進行專題研究，提出改革方案，重點是機關管理改革。其實當時改什么和怎么改并沒有清晰的思路和具體的辦法，也沒有“理論”指導和現成經驗借鑒，只能摸著石頭過河。韋鈺再三強調，“機關要提高待遇，先把人減下來。更重要的是要改進服務、提高效率。對干部要強調工作實績，要向群眾報告工作，接受監督。”

當時人事處定編的依據，只有教委下達的學校教職工總數和各類人員比例的文件，這是個“軟約束”，可以執行也可以不執行，定編可以真搞也可以假搞，反正都在一口大鍋里。但韋鈺決心真搞。

經過多少個日日夜夜的討論爭議、主動被動，對如何改革逐漸達成共識。有過很多討價還價、妥協平衡，辦法才在博弈中慢慢形成，最后終于將機關改革的核心內容提煉為“四定一提高”，即定崗、定編、定職、定責，逐步提高機關工作人員待遇，重點是定崗、定編。解決“改進機關工作作風，提高工作效率”的具體辦法是，開展“干部述職、民主評議”。

韋鈺后來評論這個改革時指出：“不改革不行，搞短期行為也不行。一定要堅持實事求是的原則，一方面要吃透上面的精神，另一方面要結合學校實際，來決定我們整體的、配套的改革步驟和做法。”

其實那些年學校的幾個改革，機關管理改革是最困難最麻煩的。“錢從哪里來，人往哪里去”是改革永遠的難題，其間曲折難以細述。記得有一位處長很能干，也很強勢，工作小組跟他商量定編的事，他火氣很大，“我的處一個人都不能減。你們要這么做，我就不干了！”韋鈺聽了匯報讓人傳話給他，“不干可以，先打個辭職報告……”

改革雖然困難，但只要有決心，處置得當，總是能繼續走下去。1988年6月30日校報刊文《理順關系、轉變職能、壓縮編制，校黨政機關改革邁出較大步伐》，介紹了校內管理體制改革進展情況，文中提到：

以較大力氣調整壓縮機關人員編制，比過去減少100多人，這還不包括從機關分離出去的直屬單位和實體。

機關管理體制改革的指導思想是：調動管理人員的工作積極性，逐步引入競爭機制，落實崗位責任制，提高工作效率和辦學效益。

壓縮編制、精減干部職數和工作人員數是本學期的工作重點。整體方案已經出臺，定編情況是，在直屬單位和實體分離后，校機關行政系統定編242人，政工系統60人，總人數下降27%。第一批選擇校辦、黨辦、人事處、組織部試點，共減少14人，幅度較大。

第二批教學科研管理部門和政工部門15個單位，第三批后勤5個單位“四定”工作均已開始。預計本學期全部結束。

改革初見成效，校務會議決定，從當年7月份開始，機關實行崗位津貼制度，每人每月增發50元崗貼。

現在人們回憶那時的改革，往往對破格晉升了一大批“特批”副教授、教授，涌現了一批優秀青年才俊津津樂道。只記得改校名、建新區、職稱改革、機關精簡等幾件“大事”，但對學校領導在制度建設和“立規矩”方面所做的努力和深遠意義關注不夠，而這些恰恰對一個學校辦學水平、管理特色和文化建設起著長久的作用。

今天重新梳理那段歷史，你會清楚地發現，如今學校教學、科研、人事、后勤、學生工作、科技服務等各個方面管理改革的最初源頭就來自那時，許多“規矩”也是那時立下的，這些規矩開始可能只是韋鈺開創的新做法，但后來歷任領導都堅持下來，大家自覺遵守、改進完善，約定俗成、習以為常，于是慣例就成了規矩，成為東大的管理特色，成為學校文化的有機組成部分。其中比較有代表性的是，“干部述職、民主考評”和“系主任競聘上崗”。

“干部考評”是韋鈺上任時就提出的，是她“民主辦學、科學管理”施政方針的具體體現，也是對干部評價要“講求實效、重視實績”要求的實際舉措。韋鈺提出學校工作要搞“目標管理”，每年都要有30-50項“奮斗目標”，干幾件實事，分管校領導牽頭，相關部門負責落實。到年底，要開大會向干部群眾報告工作，接受民主評議。

這項改革幾乎沒有爭議，當年就實行了。1988年1月15日的校報記載了當時的情形：

元月3日至9日，我院干部民主考評會在校友會堂三樓拉開序幕，被考評的有正副院長和機關各部處主要負責人21人。他們挨個兒上臺作半小時的述職報告，然后回答群眾提出的問題，參加考評的則有系所部處負責同志以及機關干部、教師、學生代表。3日下午，韋鈺校長帶頭述職……

參加考評的人員在討論中認為，民主考評有三大好處：一是溝通了情況，加深了領導與群眾的相互理解；二是“工作是要交賬的”，激發了干部責任心；三是各人公開述職就有比較，誰優誰劣，誰高誰低，自然形成競爭。

人們預料，民主考評將會產生巨大而深遠的影響。

以后每到年初，東大都要召開全校中層干部大會，布置全年工作，提出具體目標，落實責任單位。到了年底，校長書記和部處長們都要在臺上向師生員工報告一年工作實績，年初定的目標哪些完成了，哪些沒完成，原因是什么？這對干部本人和各單位部門領導都是不小的壓力。只是后來形式和參會范圍有了一些變化，但這個做法一直堅持下來。這兩個會和每年暑期召開的“發展戰略研討會”一道，成為東大一年中最重要的三個會議，也成為東大校園民主管理的傳統，二十多年里一直沒有間斷。

“系主任競聘上崗”是當時一項重要的干部選拔任用制度改革，1988年系主任換屆時就實行了，其做法跟今天差不多。但那時南工敢這么做應該是有些超前和勇氣的。第一次搞系主任民主選舉、競聘上崗，開展很認真，競爭很激烈，搞得很熱鬧。學校高度重視這項改革，黨委常委會討論系主任人選時極其慎重細致，但又充分尊重民意。那次換屆，當選系主任雖多數仍是年富力強的中年教師，但副系主任則大批起用了朝氣勃勃、充滿干勁的年輕人。這后來也成為東大干部管理的一條“規矩”，被上級組織部門肯定的成功經驗。

那段時期東大的改革在全國產生較大影響。1988年底，國家教委召開直屬高校書記校長會，指定韋鈺在大會上發言介紹東大改革經驗。那幾年來東大學習改革的高校很多，媒體上也有不少介紹。東大人走在外面，很自豪、挺驕傲……

二十多年后的一個冬日，我在北京三里河南沙溝韋鈺寓所為她做“口述史”訪談時，又一起回憶起這場改革。我問韋鈺：“那時我年輕，只知道你叫我們干什么就干什么，其實懵懵懂懂，很多事情不明白。現在重新梳理那段改革過程，發現其實每項改革都環環緊扣，好像很有章法，思路也很清晰，你都是事先想好的嗎？”

韋鈺說，不是。但大體有個方向，目標也很清楚，就是一定要改革。實際推進的時候，還是要實事求是，遇到什么問題解決什么問題，不可能事事都先考慮到，就像武俠中說的“見招拆招”唄。我是搞科研的，比較相信直覺，我知道，只要方向對，辦法總是能找到的。其實，許多時候我只是提出要求，具體改革還是跟班子里的同志和大家一起做的。那時真的很艱苦，學校各方面都困難，也沒有什么物質激勵的手段，靠的就是一種精神。做很多事情都有最困難的時期，但是千萬不能松勁，一松勁就不可收拾了，就像長跑，最困難的時候一定要挺過去。

已華發如雪、年逾七旬的韋校長顯然也陷入對往昔的沉思，她說，當時我們這個改革做得是比較好的，全國許多高校都來了。我認為校內管理體制改革的重點永遠是隊伍建設，再就是要立規矩，重視制度建設，你要營造一個公平、公正、競爭和有活力的環境，讓有潛力想干事的人的積極性可以激發出來。那個改革我認為是比較成功的，后來也是因為這些改革，李鐵映調我到北京去了。

成功的改革應該給學校和后人留下“豐厚的遺產”。那場改革給東南大學留下的最寶貴最重要的東西是什么？我認為是兩樣：人和制度。今天許多東大人仍深深地懷念韋鈺，是因為當年她主導的改革，使一大批青年脫穎而出，成為二十多年來東大師資隊伍和干部隊伍的中堅；今天人們常常回憶起那場改革，是因為它立下了東大的許多規矩，奠定了新時期學校制度建設的基礎，直到今天還發揮著深刻而長久的影響。

（作者單位：東南大學？）