項目管理模式在建筑設計總承包中的運用

劉晶

【摘 要】對于國內(nèi)建筑設計企業(yè)而言，借助項目管理能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，不僅是企業(yè)適應市場的需要，也是建筑設計行業(yè)參與國際競爭的迫切需要。在這樣的背景下，我們通過在鐵路站房等大型公共建筑設計中引入項目管理模式，合理的推動項目運行、有效的控制項目質(zhì)量，既向客戶提交了高品質(zhì)的設計產(chǎn)品，同時也鍛煉了設計師的項目管理能力，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

【關(guān)鍵詞】項目管理模式；建筑設計總承包中；應用

【Abstract】For the domestic architectural design enterprises， with the improvement of project management capabilities， to achieve the transformation of enterprise development model is not only the needs of enterprises to adapt to the market， but also architectural design industry to participate in international competition， an urgent need. Under such background， we introduce the project management mode in the large-scale public building design， such as railway station building， to promote the project operation and control the quality of the project effectively， not only submit the high-quality design products to the customers， but also exercise Designers of project management capabilities， thereby enhancing the core competitiveness of enterprises.

【Key words】Project management model；General contracting in architectural design；Application

1. 項目管理模式引入建筑設計總承包中的必要性

（1）加入世貿(mào)組織后，由于國際知名設計機構(gòu)大量涌入我國，建筑設計市場的國際化進程正不斷提速，市場競爭主體和工程項目主體都在呈現(xiàn)多元化的趨勢。對于國內(nèi)建筑設計企業(yè)而言，學習國際先進的設計管理模式，借助項目管理能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，不僅是企業(yè)適應市場的需要，也是建筑設計行業(yè)參與國際競爭的迫切需要。

（2）在我國，由于歷史因素，項目建設通常采用“業(yè)主負責制”，由業(yè)主負責建設的全過程控制，在這一體制下，設計工作是基于業(yè)主提出具體的設計要求進行設計，設計機構(gòu)最終提交的是設計文件。這種模式的主要問題是前期設計和后期施工的管理模式分離，只有依靠業(yè)主在兩者之間進行協(xié)調(diào)，由此造成周期、造價、施工質(zhì)量、完成度等各方面的問題。而國際上的通常做法是“設計師負責制”，設計師對工程的全過程進行控制，最終提交的是建成工程。這種模式有效的將前期設計和后期施工結(jié)合到一起，保證了整體的設計質(zhì)量。

（3）由于體制上的原因，現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場對設計機構(gòu)的要求遠未達到“設計師負責制”的相關(guān)標準，但隨著時代的發(fā)展，業(yè)主對項目的期望越來越高，對設計機構(gòu)提出的要求越來越高，希望設計機構(gòu)能提供以設計成果為核心、并向設計前端咨詢和設計后端外延的綜合性服務。在這樣的背景下，中信建筑設計研究總院有限公司（以下簡稱“中信設計”）第四設計院通過在一系列大型公共建筑設計中引入項目管理模式，合理的推動項目的運行、有效的控制項目的質(zhì)量，既向客戶提交了高品質(zhì)的設計產(chǎn)品，同時也鍛煉了設計師的項目管理能力，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

2. 建筑設計總承包中幾種管理模式的特點分析與應用范圍

設計總承包模式踐行結(jié)果的好壞，取決于整個工程從設計到竣工階段所推行的設計管理辦法，因此，設計總承包模式的演變在一定程度上又能理解為設計管理模式的發(fā)展。在設計總承包模式的實際應用過程中，主要有四種模式：設計總承包管理模式、設計總體管理模式、設計總包總體管理模式、設計聯(lián)合體管理模式。

2.1 幾種管理模式各自的特點及分析。

設計總承包管理模式是業(yè)主委托一家實力較強、有經(jīng)驗的大型綜合型設計單位進行設計總承包，總承包設計單位對項目的設計過程和設計成果實施全方位管理與控制，同時根據(jù)其自身需求把部分設計任務分包，總承包單位對項目業(yè)主負總責；設計總體管理模式是業(yè)主把整個工程的設計管理工作分為項目管理和技術(shù)管理，設計的項目管理由業(yè)主直接承擔，對參與設計工作的工點設計單位的設計行為和設計成果實施管理與協(xié)調(diào)；設計總包總體管理模式則是業(yè)主將項目的設計任務分解成若干項目，通過設計招標選擇有專業(yè)特長的設計單位承擔相應工點項目工作，同時確定一家具有較強技術(shù)力量和綜合協(xié)調(diào)能力的設計單位承擔設計總包總體管理工作；第四種，設計聯(lián)合體管理模式是業(yè)主將項目的設計任務委托給通過招標選擇的由幾家設計單位聯(lián)合組成的設計項目組的管理方式。

2.2 幾種管理模式的綜合對比及應用。

（1）鑒于以上對四種管理模式的分析，設計總承包管理模式和設計總體管理模式最大的區(qū)別在于：業(yè)主與分包單位（即單項設計單位）是否存在合同關(guān)系。對業(yè)主來說，前種方式合同體系簡潔明暢，通過分層分級的管理便于實施調(diào)控，而后種方式因為業(yè)主與各單項設計單位均存在合同關(guān)系，業(yè)主需花費大量的時間和精力對設計單位進行管理和協(xié)調(diào)，雖然業(yè)主通過授權(quán)于設計總體單位的方式，委托設計總體單位具體實施管理，但在實施過程中，仍難免存在多頭指揮、界面不清的問題。

（2）設計總包總體管理模式則是兩者的結(jié)合，設計總包總體單位承擔了設計工作和設計合同的管理和控制，總包組和總體組織職權(quán)分明，一定程度上避免了多頭指揮和管理職能混亂的缺點。而設計聯(lián)合體管理模式最獨特的地方在于它的設計聯(lián)合體領(lǐng)導小組，該小組匯聚了各單項設計分包公司的專業(yè)人員，在溝通管理方面更能快速地協(xié)調(diào)一致，從而優(yōu)質(zhì)、高效的完成設計目標。

3. 設計總承包模式在南寧東站等站房項目中的應用

中信設計第四設計院從2008年進入鐵路客站設計領(lǐng)域，到現(xiàn)在為止歷時4年，通過前期大量方案階段的投標工作的積累以及對鐵路客運站房設計規(guī)律的研究突破等，我院獲得了貴陽北站、南寧東站等大型鐵路站房和武廣線四站、許昌東站等一大批中小型站房的設計權(quán)，鐵路站房設計的主要特點是由于設計工作龐大而復雜，涉及多個專業(yè)領(lǐng)域因此在站房等項目設計中都采用設計總承包的方式。總承包設計需要整合設計單位的最優(yōu)資源，內(nèi)部需要各個專業(yè)做到術(shù)業(yè)有專攻，各個環(huán)節(jié)、各個崗位的協(xié)同作業(yè)；同時外部需要與業(yè)主的主動溝通以及與分包方建立密切配合，整個過程中涉及到的各方面事物及主體眾多。因此，在建筑設計總承包過程中引入合理的項目管理模式是必須的舉措。以下結(jié)合南寧東站站房工程探討設計總承包模式在設計項目中的具體應用。

3.1 項目概況及特點。

（1）南寧東站是我國溝通中國-東盟鐵路的國際性鐵路交通綜合樞紐工程，擬建于南寧市青秀區(qū)，它以鐵路客運為中心，集城市軌道交通、長途汽車站、市域短途公路交通、市區(qū)公交、出租車、私家車等多種交通設施及交通方式為一體，建成后將成為我國西南地區(qū)又一標志性的綜合性特大型鐵路交通樞紐建筑（圖1、2、3所示）。

（2）整個項目由三部分組成：一是規(guī)模最大同時也是最為復雜的站房工程，建設規(guī)模達12萬平方米，該部分由鐵道部投資；其次為東站配套市政工程-高架車道和平臺規(guī)模為3.7萬方，投資方為地方城投公司；第三部分為與城市其他公共交通連接工程-地下?lián)Q乘空間規(guī)模為9千方，投資方為地方軌道交通公司。南寧東站工程除了設計難度大、復雜程度高，同時也是多業(yè)主方的項目。

3.2 管理模式的選擇。

（1）選用何種管理模式對工程設計的完成具有重要的意義，需要根據(jù)工程建設的特點、規(guī)模、技術(shù)難度以及設計力量等各種因素進行全面系統(tǒng)的考慮。在這些因素中，最重要的是工程建設的規(guī)模和工程設計的技術(shù)難度。

（2）南寧東站項目雖然是由三部分組成，但項目設計本身是進行的整體設計，各個部分聯(lián)系緊密，設計程序之后的全部建設組織是由站房工程的出資方即南寧東客站建設指揮部總體代建；基于規(guī)模、專業(yè)復雜性以及業(yè)主對項目的各方面控制等因素的考慮，南寧東站項目站房主體部分采用的是設計總承包的管理模式。

3.3 項目組織結(jié)構(gòu)圖設計。

（1）鐵路客站是大型公共建筑設計中最為復雜、難度最高的設計類型之一。在進行南寧東站站房工程設計時，設計階段跨越大，設計內(nèi)容涵蓋廣。

（2）設計階段分為方案設計、初步勘察、初步設計；詳細勘察、施工圖設計；配合施工、各階段驗收工作。設計的內(nèi)容包括站房的建筑工程、結(jié)構(gòu)工程、建筑節(jié)能設計、給排水及消防系統(tǒng)、建筑電氣工程、裝飾工程、采暖通風與空氣調(diào)節(jié)工程等，同時還涉及幕墻、屋面、室內(nèi)裝修、照明、消防等眾多需要深化設計的專業(yè)領(lǐng)域。

（3）綜合以上各因素，南寧東站設計整體組織結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。

3.4 發(fā)揮團隊力量，加強內(nèi)部協(xié)同合作。

（1）從上部組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出，內(nèi)部團隊的建設是我們進行整個項目設計最核心的力量，如何將有限的人力資源的能力最大化，關(guān)鍵取決于團隊的凝聚力和有效地協(xié)同合作方式。整個團隊內(nèi)部設計人員就涉及6個專業(yè)，設計組共40余人，從各個專業(yè)的人員組織到團隊整體的建設，都必須從人員配備、進度計劃、設計控制方面加強橫向、縱向的交流和溝通。

（2）我們現(xiàn)階段采用的方式主要是兩個方面，一個是成立項目組，所有參與設計的人員集中辦公，一個專業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，可以馬上和其他專業(yè)提出，迅速解決，大大的縮短了內(nèi)部協(xié)調(diào)的時間；另一個是運用現(xiàn)代化的設計手段，所有專業(yè)在同一個平臺基礎(chǔ)上進行設計，一個專業(yè)設計上的修改，其他專業(yè)馬上能在自己的圖紙上顯示出來，避免了由于溝通不到位造成的設計上的不統(tǒng)一。

3.5 制定分包機制，明確總分包方責任。

（1）東站站房設計中除了內(nèi)部各專業(yè)完成的設計工作以外，還需要進行幕墻系統(tǒng)、屋面系統(tǒng)、室內(nèi)公共空間裝飾等深化設計和消防、風洞、安全、地災、防雷等咨詢評估；所謂術(shù)業(yè)有專攻，這些專項設計是需要采用委托或者分包的方式請有專業(yè)資質(zhì)的公司來進行設計或咨詢。

（2）在此，制定分包機制、明確總分包各方的責任尤為重要。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責、權(quán)、利。樹立總包對業(yè)主總負責，分包對總包負責的機制。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督。如，站房的外圍護結(jié)構(gòu)實際是包括了屋面系統(tǒng)和幕墻系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)的深化設計分別由不同的專業(yè)公司完成，但這兩者之間的銜接就必須總包方進行協(xié)調(diào)并予以明確，才能“無縫”的完成外圍護系統(tǒng)的設計。

3.6 了解業(yè)主需求，制定“特供”設計產(chǎn)品。

（1）設計師，承擔業(yè)主方投資額數(shù)千萬乃至數(shù)億的項目設計，如果不能把業(yè)主的合理需求放在第一位，真正急業(yè)主所急、想業(yè)主所想，真正視客戶如伙伴，我們便不能做到“精細化設計”，真正實現(xiàn)由對圖紙負責到對項目建成的最終效果的提升。通過換位思考，站在業(yè)主的角度思考問題，想業(yè)主之所想，并且先業(yè)主之所想、優(yōu)業(yè)主之所想。

（2）鐵路站房內(nèi)部的商業(yè)開發(fā)模式一直是值得研究的區(qū)域，特別是結(jié)合鐵道部的加快轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式，在確保運輸安全穩(wěn)定，全面實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的精神，南寧東站站房從設計初期對站房的功能定位和外部商業(yè)環(huán)境作了思考和定義，將全新的商業(yè)開發(fā)設計理念引入站房設計中，在滿足相應規(guī)范標準的前提下，站在業(yè)主的角度將站房的商業(yè)規(guī)模最大化、商業(yè)類型多元化，提交的設計產(chǎn)品超出業(yè)主的預期，受到了業(yè)主的高度認可，由此也獲得了業(yè)主對設計團隊的充分信任。

4. 結(jié)語

建筑設計行業(yè)是一個殘酷的行業(yè)，它飛速發(fā)展、喜新厭舊、毫不留情，二十年來，我們的設計手段發(fā)生了巨大的變化，從以前在圖板上一筆一筆的勾畫，到現(xiàn)在各專業(yè)在電腦服務器上協(xié)同合作，取得了巨大的進步。但項目的管理模式大部分還是延續(xù)著以前的方法，而這種方法已經(jīng)越來越跟不上時代發(fā)展的步伐。如果不及時更新項目管理的模式，我們的企業(yè)過去所取得的成績，很快就會變得灰飛煙滅、成為歷史，正如《沃爾特·迪斯尼最偉大的創(chuàng)造》一文中所說：“所有的產(chǎn)品、服務和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時；所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世”，因此項目管理模式的改革和創(chuàng)新勢在必行，只有根據(jù)項目的需求，提供最適合該項目的管理模式，才能使我們的企業(yè)在未來的行業(yè)發(fā)展中占領(lǐng)先機，取得更大的成就。

參考文獻

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[2] 《管理創(chuàng)新》，謝偉，中信集團第八期中青年干部培訓班講義.

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