我國城市商業銀行公司業務轉型思考

鐘青青

【摘要】隨著外資銀行的不斷進入、資本市場的快速發展、利率市場化改革的加快推進，我國商業銀行傳統的公司業務經營模式受到了巨大的沖擊。文章在對我國商業銀行公司業務轉型的必要性和緊迫性進行分析的基礎上，提出了我國商業銀行公司業務轉型的途徑和措施。

【關鍵詞】城市商業銀行；轉型；公司業務

一、我國商業銀行公司業務轉型的必要性和緊迫性

（一）推進公司業務轉型是我國商業銀行在新的市場環境下滿足客戶需求的重要途徑

目前，中國經濟與世界經濟的關聯度越來越緊密，市場化程度日益加深，市場無界、全球視野、綜合經營已經成為國內不少大型企業的發展目標和模式，集團化架構和集約化經營也因此成為大型企業的突出特征：政府職能正在從經濟管理型向公共服務型轉變，國家財稅體制改革使以往政府安排的大宗資金在走向、力度和模式上都發生了重大的變化：不同經濟區域的產業特征和比較優勢已經初步形成，不同所有制企業齊頭并進，外商投資企業和民營私營經濟已經成為國民經濟的重要支柱：以教育、衛生、社保、文化、旅游為重點的與人民生活密切相關的現代服務迅速崛起。全新的市場特征、不斷豐富的客戶種類、快速升級的客戶需求，對我國商業銀行傳統的公司業務經營理念、經營模式提出了嚴峻挑戰。

（二）推進公司業務轉型是我國商業銀行轉變傳統盈利模式的必然要求

目前，我國商業銀行仍維持著以利差收入為主的傳統盈利模式，利差在盈利結構中的占比達到90%以上。但是，隨著資本市場的快速發展，公司客戶直接融資的規模和比重在不斷擴大。據預測，未來企業在資本市場直接融資的比例將占到50%以上。金融“脫媒”現象極大地削弱了企業對銀行信貸資金的需求，對商業銀行傳統的公司信貸業務帶來了巨大的影響。同時，利率市場化改革的不斷推進，優質客戶的議價能力不斷增強，也使商業銀行的利差空間進一步縮小。目前，我國商業銀行的存貸利差在4%左右，國外先進銀行的利差水平一般在1%左右，甚至更低：如果再下降3%的利差，我國商業銀行的效益將大幅下滑。傳統的經營模式使盈利難以為繼，這就要求商業銀行必須盡快提高公司業務的經營能力和市場競爭能力，能夠在利差狹窄的市場中通過創新和轉型及時發現商機、捕捉商機，尋求新的利潤增長點并有效控制風險，從而鞏固和擴大收益。拓寬生存和發展的空間。

（三）推進公司業務轉型是我國商業銀行應對國際化競爭、實現股東回報的重要手段

我國金融業全面開放后，外資銀行正依靠其先進的經營理念、業務模式、產品組合、混業經營等優勢與中資銀行爭奪優質公司客戶。未來應對外資銀行的競爭優勢，監管部門一方面對銀行自身的經營能力、盈利能力、風險防范能力等諸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步開始鼓勵銀行的綜合化經營。在這種市場和監管環境下，我國商業銀行競爭的對手、方式、模式和標準都發生了很大變化，需要重新審視自身的落后與不足，盡快更新觀念、調整思路、尋求變革。加之目前我國多數商業銀行已經完成了股份制改革，對于股份制商業銀行來說，股東對銀行的盈利模式和風險識別都有嚴格要求，如何實現可持續發展以及對股東的可持續回報，是我國商業銀行面臨的重大課題，也是嚴峻的考驗。

二、我國商業銀行公司業務轉型的途徑和措施

（一）轉變經營理念，培育全新的公司業務經營文化

面對復雜多變的市場環境，我國商業銀行必須全面貫徹“以客戶為中心”的經營理念。在客戶范圍上，要動態分析行業和客戶，敢于對熟悉的業務領域、客戶標準和市場選擇進行調整，有進有退、有所為有所不為；要全力拓展市場前景良好的新興客戶群體，促進客戶結構的優化。在產品策略上，不僅要鞏固傳統業務的優勢，更要大力加強高附加值的中間業務、投資銀行業務等產品的營銷，變簡單孤立的產品設計和運用為根據不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產品設計。在價值評價上，要用產業價值鏈的觀點來審視、判斷市場，更新經營理念和思路，引導市場，發現商機，變單一客戶價值為考慮關聯度和拉動效應的產業鏈條價值評價。在客戶營銷上，要變單打獨斗的個體營銷為根據不同類型客戶而形成的重點突出、方式靈活、資源節約、效果明顯的多種營銷模式并存：要最大程度地挖掘和滿足高價值客戶的金融需求，通過專業、品質、品味的服務，提高客戶價值和回報，有效控制業務風險，實現公司業務的可持續發展。

（二）推進客戶和業務結構調整，實現綜合化經營

通過客戶細分和貢獻細分，加快推進客戶結構調整，優化客戶結構。要改變以往簡單按照行業歸屬、企業規模和時點表現評價客戶價值的做法，采用綜合貢獻度和動態分析法，客觀全面準確地衡量客戶的即期貢獻和預期貢獻、直接貢獻和間接貢獻、靜態貢獻和動態貢獻價值，并在此基礎上對存量客戶實行動態管理；要積極跟進市場變化，注意研究由于政策出臺和調整而產生的商業機會和經營風險，加強對客戶需求的先期引導，前瞻性地研究、發現、介入新興市場及相關客戶群體，形成產業鏈條清晰、服務對象清晰、考核標準清晰以及政策導向清晰的全新的經營標準：要積極發展小企業金融業務，通過產業供應鏈尋找優質大型客戶的上、下游小企業作為目標客戶，并建立小企業業務專業化組織架構，豐富和完善適應小企業相關需求的金融產品，構建標準化業務流程，推行差別化風險管理政策。

（三）整合業務資源，提高運行效率和服務水平

整合業務資源，對不同類型客戶分別實現經營重心的轉移，提高集約化和專業化經營水平。針對大中型公司客戶集中化、綜合化、規模化的金融需求，應當通過整合中心城市的分支機構，實現經營重心的上移，使有限的資源集中配置，提高集約化程度，提升對大中型公司客戶的營銷談判能力，提升服務水平和決策效率，增強對大中型公司客戶的市場競爭力：針對小企業客戶“急、小、頻”的金融需求，基層機構的公司業務將以小企業業務為主，并建立專業化的小企業經營模式，采用標準化的流程來解決小企業客戶業務拓展的效率和成本問題。從而逐步形成大中型客戶集中經營、小型客戶專業化經營的格局。

三、總結

綜上而言，我們要實施科學發展路徑，必須破解發展與增長的迷霧，樹立“以中為重”的發展觀念，創新發展模式，推進體制改革，加快轉變經濟增長方式，才能實現我國經濟增長又快又好持續發展。