關于院屬單位民用產業績效考核的思考

上海航天工業（集團）有限公司 宋軍新

從人力資源管理角度來看,員工配置、績效考核、人才培養和激勵政策是保證企業人力資源管理有效性必不可少的4個關鍵因素。其中,績效考核是最重要的,是其它3個因素賴以建立的基礎。績效考核所提供的信息,對于員工配置、人才培養和激勵政策都會產生直接影響。

上海航天技術研究院績效考核的實施,是對院屬單位管理的一種有效途徑,對各單位領導班子起到了很好的激勵效果,加大了各單位的橫向比較,更加激發了各單位經營者的工作熱情,同時考核制度的實施也是對各單位工作成績的認定。

然而,隨著研究院民用產業改革的不斷深化,現存的績效考核模式已不能適應新形勢下的管理要求。因此,須打破現有的績效管理模式,按市場化原則建立相應的考核體系,并制定出更能適應企業化、市場化轉型要求的考核辦法,以充分發揮考核的激勵作用,實現組織目標。

一、現狀與特點

目前,研究院直屬民品單位領導班子的績效管理分為單位績效考核和領導干部綜合考核2條線。其中,單位績效考核由研究院規劃計劃部組織,民用產業部具體負責考核辦法的制定與實施。

1．考核原則與內容

考核的范圍是研究院直屬12家民品單位,類型包括制造業、服務業,以及全資型公司、多元控股型公司等。經營業績考核包含綜合考核與超額貢獻獎勵考核2個部分,后者是對年度綜合考核的補充。綜合考核辦法主要是以經濟指標為主,兼顧管理等其它工作的全面考核,考核實行百分制,并采用定量與定性相結合的考核方式。

在定量指標中,經營指標的確定由研究院財經領導小組根據發展戰略規劃,并結合中國航天科技集團公司年度增長目標要求,于每年初制定各指標目標值,原則上目標值不低于戰略委員會審核通過的規劃目標值;其它定量指標目標值根據年度工作要求確定。

考核周期按年度考核,考核結果只與年終績效薪金有關,不直接影響企業負責人的職位變動。

2．考核特點

一是規范管理,提升企業實力。通過設置風險控制、調整改革、產業化投資管理等考核指標,引導各單位不僅關注產業發展中的投資風險,而且關注出血點的控制。

二是關注規模指標的同時,更關注效益、效率指標。幾年來,在經濟運行的指標設置上,各單位結合航天科技集團和研究院工作會議要求,制定了不同的考核重點。通過持續改進指標的設置,進一步引導企業不僅關注規模指標,而且更加關注效益、效率指標。

三是傳遞管理要求,建立落實研究院發展戰略的長效機制。根據強化管理年、隊伍建設年、規劃推進年、技術創新年等年度工作主題,設置隊伍建設、戰略規劃與統籌、技術創新、信息化建設、節能減排等專項考核,牽引各單位對研究院關注的工作進行思考,并結合本單位內在發展要求努力推進。

四是考核與獎懲掛鉤,發揮激勵約束。研究院通過引入良性競爭機制激勵各考核責任主體不斷追求卓越。將考核結果劃分為A、B、C 3個等級,并與直屬單位領導的績效薪金掛鉤,以充分發揮考核的激勵約束作用。通過各單位現場匯報、評委現場打分的定性考核形式,建立基層單位之間學習交流的平臺,各單位在借鑒學習其它單位管理經驗的基礎上,研究挖掘適合本單位工作需求的管理方法,從而形成比學趕超、管理改進、共同進步的氛圍。

雖然研究院實施的績效考核在各單位取得了較好的效果,但目前的管理模式仍不能使民品單位的績效考核真正體現企業化、市場化的要求,同時在管理中還存在一些問題。

二、存在的問題

1．制定指標的過程仍側重行政命令

在制定各單位績效目標時,首先是依據上級下達的指標值逐級分解到各單位,再根據各單位的實際經營情況共同討論,微調各項指標值,最后簽訂各單位的年度經營責任書。這種自上而下的目標制定方式有利于保障上級單位目標的分解與落實,但缺乏對行業及市場情況的整體評估,特別是對各民品業務的行業細化研究尚不能支持各單位具體目標的制定。

2．績效考核模式較為單一，指標過多

對各類單位績效考核的模式較為單一,未能做到個性化定制,以及未能充分考慮企業性質、發展階段及工作目標達成的難易程度等因素,績效考核指標的針對性和導向性有待完善。另外,民品業務績效管理缺乏重點工作導向,且指標過多,易導致單個指標的權重降低,使指標對考核結果的影響微乎其微,不能體現企業年度工作的重點和關鍵點。

3．考核結果未能拉開差距

按照目前的績效考核管理辦法,考核結果直接關系到績效獎勵的多少,但考核未能真正拉開差距,且考核結果與薪酬掛鉤的程度較低,不能直接反映各單位對于組織的貢獻程度,從而制約了公平和激勵作用的實現。另外,考核和評估結果僅應用于經營管理層的薪酬測定,未與干部培養、后備干部儲備、企業管理水平的提升等因素充分掛鉤,使得應用面較窄。

4．超額貢獻獎考核辦法有待完善

對于超額貢獻獎,民品單位與軍品單位使用同一考核方法并不合適,民品單位市場化程度較高,利潤產生的不確定性較大;其次,考核的計算方法較復雜,不利于各單位自己掌握,透明度較差;第三,對于有些發展趨于相對穩定的單位,增量很難實現,易造成獎勵金額很低。

三、幾點思考

企業績效考核體系的構建是一個系統工程,其與企業戰略目標分解、運行效率、管理水平、員工工作動力、企業資源配置等息息相關,一個科學有效的績效考核管理體系能夠持續提升企業競爭力,為企業創造更大的效益,使企業能長久良性發展。

隨著績效考核工作的不斷深入,考核的引導作用越來越明顯,如果長期使用同一模式易形成思維定式和考核倦怠,導致激勵與約束效果逐步衰減。因此,需要用發展的觀點,不斷改進和完善考核方式,改變現存的問題,這樣才能有利于引導經營者帶領企業按照戰略規劃目標前進,打造一支高素質的職業經理人隊伍,為逐步實現市場化轉型打下良好的基礎。

1．對年度績效考核的改進

針對各單位的年度績效考核,建議進一步根據單位實際情況突出考核重點,強化考核的導向作用,在重點項目上加大考核結果的應用力度。因此,年度績效考核辦法總的改進框架是:實行“一廠一策”,優化考核內容,分別制定定量考核指標及權重,并完善考核細則。

定量考核指標主要有經濟指標、重點工作及否決性指標。經濟指標主要包括效益、運行質量、收益上繳、紅利分配等方面;重點工作指標主要從年度重點需要解決的個性指標(一般選3～4個)來設置;否決性指標主要包括安全、重大質量問題、重大經濟案件、維穩等指標。優化后的綜合考核指標由原來的五大類28項,下降到兩大類10～12項。此外,按行業特性、發展階段、功能不同及工作目標達成的難易程度等因素確定各單位的企業分類、經濟指標與重點工作的比重,以及各單位考核的指標與權重。

績效考核指標值的設定是一個從上到下,再從下到上的過程。首先,基于研究院的戰略規劃設立初始目標,明確應完成的目標;其次,由各單位對初始目標進行可行性與目標達成分析,找出與目標存在的差距,確定目標完成的可能性;第三,研究院與各單位開展目標討論,確定可以完成的挑戰性目標;第四,雙方為完成目標制定完備的行動計劃,明確目標完成的做法;最后,研究院與各單位經營領導班子簽訂經營業績目標責任書。

考核結果不但要應用到正職,也要督促各單位建立責任目標分解體系及副職業績考核辦法。

2．對超額貢獻獎的改進

超額貢獻獎主要是為確保規劃目標順利完成,促進轉型發展、融合提效,對在主要經濟指標方面作出較大貢獻的單位給予的獎勵。根據民品單位與軍品單位不同的經營模式,建議民品單位不再沿用軍民統一的超額貢獻獎考核辦法。對于盈利的單位,以企業基礎資本回報率為基準,根據考核期利潤總額的實現情況,按比率實施增量考核與獎勵;對于虧損的單位,實施控虧提成法,即將年度實際完成利潤與計劃目標控虧數的差額按比例進行提成。

3．對任期考核的改進

任期考核主要包括單位的經營業績考核和領導干部綜合考核。其中,經營業績考核主要以核定的任期經營業績目標值為考核依據,由民用產業部為主開展研究并制定考核細則;綜合考核主要是指經營者的任期定性考核,以人力資源部為主開展研究并制定考核細則。

任期經營業績考核方案。企業任期經營業績考核的重點必須緊緊圍繞研究院及本企業規劃目標,并結合研究院對該企業的集團化管控模式來確定。考核目標應根據總體經濟形勢、企業所處發展周期、經營狀況、現有能力和管理基礎等情況確定。由研究院與各企業負責人簽訂任期經營業績目標責任書,并對目標責任書執行情況實施年度跟蹤和動態監控。任期經營業績目標的制定及考核由研究院民用產業部牽頭組織實施。

任期經營業績考核指標包括共性指標和個性指標。共性指標主要包括主營業務收入平均增長率、利潤平均增長率、國有資產保值增值率、企業技術創新能力和持續發展能力等指標;個性指標是根據各單位的經營特點、行業發展階段、專項任務要求等因素確定。同時,根據企業特點確定對各單位共性指標和個性指標的考核比重。對每個單位設置一個任期考核指標集,指標集中的每項考核指標設置不同的權重,指標數量一般為5～10個,且指標應該有一定的前瞻性、先進性和可度量性。

領導干部綜合考核方案主要指在企業任期考核期末,對任期內到期的所有經營班子成員開展以定性為主的綜合考評,并將考核結果量化成分值后,按一定比例折算成最終考核分數。

任期綜合考核以民主測評形式進行,主要評價企業高管聘期內的崗位勝任能力,從思想道德、職業精神、工作能力、工作作風等角度對企業高管任期內的綜合情況作出定性評價,并量化為分值。任期考核最終結果分為A、B、C、D、E 5個級別,正常完成全部考核目標評為C級。對于任期考核結果為A級、B級和C級的企業負責人,按期兌現任期考核薪金,同時根據考核結果給予相應的任期獎勵。對于任期考核結果為D級和E級的企業負責人,根據考核分數扣減任期考核薪金。研究院依據任期考核結果對企業負責人實施獎懲,并把任期考核結果作為企業高管任免及任職調整的重要依據。

4．激勵機制的建議

一是建立長期激勵機制，激發企業活力。

長期以來,研究院民用產業經營者的薪酬結構基本上是工資+獎金。公司與經營者之間的短期利益關系較重,難以形成長期的激勵作用。而實施中長期激勵計劃可將經營者個人的利益與企業的長期發展緊密結合,促使企業經營者在重視企業短期收益的同時,更加關注企業的長遠發展。因此,在目前短期激勵機制相對較為完善的基礎上,應逐步建立、完善企業經營者長期激勵機制,改變長期以來激勵不足、存在短期行為的局面,從而形成較為完備的企業經營者激勵體系。建立中長期激勵方案,可采用利潤分享計劃和經營者持股計劃2種方式進行。

利潤分享計劃,是指企業和員工共同分享企業利潤的計劃,適用于非上市公司。通常可綜合采取分段比例法、延期支付、崗位價值分配的方式進行操作。其激勵對象可以包括經營班子成員、重要中層領導干部、核心技術骨干等。

采用利潤分享計劃可以實現個人價值與企業價值的一致,建立員工和企業的合伙關系,使員工關心企業的發展,形成全員參與企業發展的文化氛圍,從而降低成本,提高利潤,穩固團隊。

基于股票期權的經營者持股計劃,是指企業經營者在完成經營目標后,在規定期限內獲得一定數量企業股份的一種新的分配制度,適用于上市公司。持股人的范圍不僅僅包括企業董事長、總經理及副總經理、中層管理者、技術業務骨干,還可以將有重大貢獻的員工納入其中。從股份的來源看,國有企業可以轉讓國有股和其他股東股票,也可以依賴企業增資擴股。

股權期權計劃可以采取先試點,再全面推行的方式進行。建議資金的來源不一定必須為個人資金,也可以采取風險收入,設立股權激勵基金,以減少經營管理者的資金投入壓力。

目前,研究院民品單位多為非上市公司,其股票期權價格的確定沒有相應的股票市場價格作為定價基礎。因此,可以參考采用每股凈資產評估價值法,即對企業的價值進行專業的評估,以確定企業每股的內在價值并以此作為股票期權行價的基礎,同時將同類型上市公司的市場價格作為參考因素。

二是建立市場化的用人和薪酬制度。

建立市場化選聘機制。市場化選聘機制的建立,有助于新鮮血液的注入、拓展民品單位視野。引進的外部管理者多為本行業經驗豐富的專家,其綜合能力、經驗更強,可以展現全新的視角,具有較大的魄力和改革精神。

根據民品單位參與市場的程度不同,可劃分成純市場化企業、半市場化企業2類。其中,純市場化企業的業務以民品為主,充分參與市場競爭,管控模式上趨于分權,建議總經理、副總經理以聘任制(內部競聘和市場選聘)為主,不給予院級編制。對于半市場化企業,除民品業務外,還為軍品提供配套服務,或以后勤支持服務為主,建議總經理、副總經理以研究院委派為主、聘任制(內部競聘和市場選聘)為輔,保留院級編制。對于各民品單位的財務總監、黨委書記均采用研究院委派的方式,給予院級編制。同時,對民品單位的核心人才配置可采用聘任制(內部競聘和市場選聘)要求進行配置。

市場化選聘的薪酬管理。市場化聘任的高管實行市場化薪酬,企業高管由控股股東推薦委派,薪酬由控股股東決定;市場化聘任的高管由董事會實施競聘上崗,按照行業水平和經營業績決定薪酬水平,其薪酬由董事會決定,不受控股股東限制。

一般引進的技術、管理人才根據被錄用人員的具體條件和錄用崗位定薪,對特別優秀的高層次緊缺人才,建議采用協議工資制的方式。在引進市場化人才后,要注意協議工資制往往高于企業內部同等職位的薪酬水平,因此對于這類人員可以降低其調薪的頻率,同時加快同等職位績效考核優秀員工的調薪頻率,逐步將外部引進人才的薪酬納入現有薪酬體系中。

三是工資總額與業績掛鉤，完善獎罰機制。

以效率為導向,按照“兩低于”原則,實施工資總額與經濟效益掛鉤的聯動機制,根據績效考核、成長階段、市場化程度等實際情況,對其工資總額和人工成本分類核定、合理控制。

對于經營效益好、發展快的公司,在工資總額及人工成本預算核定上予以傾斜;對于符合主業方向和重點業務關聯度高的新設公司,優先安排增加工資總額;對于設立3年以上仍然微利的公司,不予增加工資總額;對于設立3年以上仍然虧損的公司減少工資總額,相應的經營者應實施退出機制。

通過對上海航天技術研究院民用產業現有績效考核方案的分析,發現其中存在的問題,并在深入分析后對現有的績效考核方案提出了修改建議。但任何方案都不可能是盡善盡美的,在組織運行過程和考核結果運用過程當中仍然會存在許多難點問題,需要在實施過程中給予充分重視,并根據企業和社會環境的變化不斷進行調整與改進,做到實事求是,盡量把“硬”的管理手段和“軟”的人文管理有機結合起來。▲ （張巖 編輯）