轉(zhuǎn)化式對(duì)話在員工素質(zhì)提升中的應(yīng)用探索

◆ 馮宇軍 董 昀 袁 翀

轉(zhuǎn)化式對(duì)話在員工素質(zhì)提升中的應(yīng)用探索

◆ 馮宇軍 董 昀 袁 翀

隨著國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)基層員工素質(zhì)提升的不斷重視，以中年群體為主、素質(zhì)指標(biāo)不高的基層班組員工所面臨的技能等級(jí)、專業(yè)技術(shù)申報(bào)等工作的壓力也逐漸增大。本文通過(guò)采用轉(zhuǎn)化式對(duì)話的教練思維模式將原來(lái)文件通知傳達(dá)者、獎(jiǎng)金績(jī)效考核執(zhí)行者的單一模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢鼓繕?biāo)、發(fā)散性尋求解決方案的教練型合作模式，在國(guó)網(wǎng)浙江淳安縣供電公司班組管理的實(shí)際應(yīng)用中取得了很好的效果，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

轉(zhuǎn)化式對(duì)話，教練思維模式，素質(zhì)提升

一、傳統(tǒng)的問(wèn)題思維

與轉(zhuǎn)化式教練技術(shù)不同，傳統(tǒng)的問(wèn)題思維常將工作重心聚焦在出問(wèn)題的地方，由此就會(huì)發(fā)現(xiàn)基層員工素質(zhì)提升中充滿問(wèn)題。長(zhǎng)此以往，問(wèn)題思維往往會(huì)帶來(lái)非常壞的工作感受，一旦問(wèn)題思維模式形成習(xí)慣，就會(huì)使人力資源管理人員工作失去動(dòng)力，進(jìn)而會(huì)用問(wèn)題的眼光、思路和框架去思考，比如說(shuō)，“為什么通知他考技師的時(shí)候，他總以各種借口不去考技師？”“為什么本該五年前具備職稱申報(bào)條件的員工拖到現(xiàn)在都沒(méi)有完成？”諸如此類的問(wèn)題思維會(huì)將我們?nèi)肆Y源工作者帶入到一種混亂狀態(tài)當(dāng)中，難以推動(dòng)人才素質(zhì)指標(biāo)的提升。

二、成果導(dǎo)向的未來(lái)思維

與前文中的傳統(tǒng)的方式不同，我們的工作關(guān)注點(diǎn)不是在尋找員工的錯(cuò)誤，而應(yīng)該去關(guān)注結(jié)果。轉(zhuǎn)化式教練思維是一種以成果為導(dǎo)向的未來(lái)思維方式。借助未來(lái)思維幫助員工和管理專職構(gòu)建一個(gè)關(guān)于未來(lái)的、鼓舞人心的愿景，激勵(lì)基層班組員工向未來(lái)目標(biāo)靠攏，而不被阻礙他們前進(jìn)的過(guò)去所控制。因此，為了達(dá)成提升的目標(biāo)，管理專職需要引導(dǎo)員工做的第一件事情就是確定員工所渴望的、具體的成果。由此去創(chuàng)造一幅清晰的、鼓舞人心的并且是基于價(jià)值觀的愿景圖。進(jìn)而在頭腦中構(gòu)建以成果為導(dǎo)向的未來(lái)地圖，如此可以幫我們形成形象的未來(lái)愿景。之后，人力資源管理者和員工一起規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)所需要的過(guò)程，并對(duì)可能發(fā)生的事，保持開(kāi)放的心態(tài)，保持溝通和交談。該方法的核心就是對(duì)：1.你現(xiàn)在在哪？（目前的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)）；2.你想要去哪里？（未來(lái)渴望擁有的狀況）；3.從當(dāng)下到你的目標(biāo)，需要什么資源？（需要的幫助和支撐）；4.你的行動(dòng)計(jì)劃（路徑、步驟）這4個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答。

三、基于成果導(dǎo)向找到問(wèn)題的解決方案

（一）基于親和的關(guān)系，將聚焦點(diǎn)從負(fù)向的問(wèn)題轉(zhuǎn)到積極正向的結(jié)果方面。人力資源管理人員需要和員工建立親和的關(guān)系。基于良好的感情去做基層員工的工作，這是開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。在溝通中，我們從“問(wèn)題”—我不想要的，切換到“成果”—我想要的。即在員工素質(zhì)提升的工作中，管理者需要關(guān)注于積極正向的部分。

（二）明確通向成果的起始點(diǎn)，借助一個(gè)橫向的坐標(biāo)軸，和員工一起以度量的方式開(kāi)展思考。基于我們當(dāng)下的工作為起點(diǎn)，以此確定我們?cè)鯓忧巴繕?biāo)點(diǎn)。比如如何實(shí)現(xiàn)從“2分”到“4分”。實(shí)際應(yīng)用中，當(dāng)員工自我的期望值和公司的政策有距離時(shí)，管理人員可以和員工一起從上文中的4個(gè)問(wèn)題入手，幫助員工理清問(wèn)題。

（三）基于未來(lái)渴望的狀態(tài)去構(gòu)建成果。弄清楚在這種情況下真正想要的是什么？最高的目標(biāo)是什么？能達(dá)成的最好結(jié)果是什么？我們通過(guò)目標(biāo)成果去創(chuàng)造未來(lái)成功的一幅形象畫(huà)面。基于此和員工一起去探索真正想要的是什么。比如：工作崗位穩(wěn)定或是被同事和領(lǐng)導(dǎo)尊重。然后與員工探討我們能達(dá)成的最好的結(jié)果有什么。結(jié)合公司的政策規(guī)定，我們通過(guò)努力能達(dá)成的最好結(jié)果是什么。然后和員工一起描繪一幅未來(lái)愿景，激發(fā)員工的正向愿景意圖，通過(guò)提供相應(yīng)的幫助和資源，讓員工親身感受實(shí)現(xiàn)的可能性。

（四）走進(jìn)已經(jīng)達(dá)成的目標(biāo)未來(lái)。進(jìn)入前面達(dá)成的目標(biāo)后，去體驗(yàn)與感受未來(lái)畫(huà)面當(dāng)中的美好。比如：當(dāng)員工領(lǐng)到技師津貼、工程師證書(shū)的那一刻，在那畫(huà)面當(dāng)中會(huì)看到什么，聽(tīng)到什么，感受到什么。當(dāng)獲得技師、工程師之后，包括獎(jiǎng)金考核、職場(chǎng)晉升、師傅結(jié)對(duì)、經(jīng)驗(yàn)座談等畫(huà)面當(dāng)中，去體驗(yàn)?zāi)欠N達(dá)成目標(biāo)后的美好。

（五）抽離檢查獲得成果的過(guò)程。人力資源管理人員需要和員工將觀察視角一起從這件事情中抽離出來(lái)，定期去檢查如何獲得這樣的成果。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)成果需要完成的事情，比如事情的關(guān)鍵點(diǎn)、時(shí)間和精力的分配、規(guī)劃中有無(wú)不周之處。借此反思一下達(dá)成這個(gè)結(jié)果的過(guò)程，此時(shí)人力資源管理人員就是員工的支持者，而不再是傳統(tǒng)的行政指令下達(dá)者。

（六）采取有效行動(dòng)。每個(gè)部分我們都研究過(guò)后，可以采取有效的行動(dòng)。我們可以明確當(dāng)下最好、最能邁出的一小步，比如做好申報(bào)資料的準(zhǔn)備或者將專業(yè)知識(shí)重新學(xué)習(xí)起來(lái)。

結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)轉(zhuǎn)化式的成果導(dǎo)向的教練思維將我們的工作注意力吸引到渴望的成果上，而不是沉湎于對(duì)過(guò)去的困難和挫折的假想。相比于問(wèn)題思維方式，基于成果導(dǎo)向的未來(lái)思維方式提供了一個(gè)有效的實(shí)施路徑，將每一個(gè)階段分步實(shí)施。如同跨欄比賽，每個(gè)一百碼就要跨過(guò)一個(gè)欄，如果我們帶著這種思維的框架，就會(huì)聚焦在跨欄上，通過(guò)不斷的努力跨越每一個(gè)欄，進(jìn)而到達(dá)終點(diǎn)。借助未來(lái)成功的力量，在我們的頭腦和心靈中聚焦在想要成為的那個(gè)人，而不是要克服的困難上，如此則工作得以順利開(kāi)展，素質(zhì)指標(biāo)也能很快達(dá)到。

（作者單位：國(guó)網(wǎng)浙江淳安縣供電公司）