企業并購后核心人力資源管理模式的選擇

◆韓 冰

企業并購后核心人力資源管理模式的選擇

◆韓 冰

企業并購已經成為增強自身競爭力的主要途徑，而企業核心競爭優勢來源于核心人才，核心競爭優勢就是企業的核心員工。本文從組織分離和吸納整合，組織重組和滲透融合，文化包容和創新發展三個方面出發，針對大型企業并購后在人力資源管理方面出現的問題進行深入剖析，重點關注企業并購后核心人員的留存、利用、開發等方面的問題，并提出針對性的解決方案選擇，以期探索在并購過程中企業人力資源管理的選擇模式和路徑，達到核心人才利用效率最大化。

企業并購；核心人才；人力資源管理

一、組織分離，吸納整合

關鍵人才的流失，會給被并購企業帶來震蕩，造成企業的盈利能力下降，這是并購企業最不愿意發生的問題。因此，在企業并購中的人力資源管理中，對于核心人員的管理就是人力資源管理的重點。

首先，整合并購開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對保留人才引起足夠的重視。作為企業人力資源部門，在企業并購之前，必須對被并購企業開展認識調查，其中包括人事管理制度、企業文化、員工結構層次、員工薪酬階梯等方面，其中重點關于核心員工的信息，開展有效的信息評估，結合企業未來發展計劃與并購方案，設計初步人才保留與發展策略。

其次，人力資源制度的出臺，必須以核心員工的保留、溝通協調、穩定人才為標準，制定有針對性的系統策略。從組織分離的角度入手，對并購企業不同核心崗位進行分離，按照組織并購方案執行，建立在溝通的基礎之上，充分考慮員工的發展愿望，制定科學的保留人才計劃，設置優秀崗位保留技術人才，充分發揮被并購企業人才的優勢，真正實現企業人才并購，將人才優勢有效的發揮出來。

在企業并購活動中，并購小組除了充分了解被并購企業人才結構與內部文化，還必須通過培訓等協調方式，對被并購企業原有的員工灌輸經營理念、行為模式、價值觀念與發展前景，將合并雙方存在的并購沖突降低，實現企業之間協調競爭優勢的提升，最終完成企業并購與協同化運營的夢想。

二、機構重組，滲透融合

完成并購談判之后，并購企業進駐被并購企業，實現人才整合，但由于員工之間不相識，在員工工作氛圍中容易出現敵意，甚至產生矛盾。一旦草率解決矛盾，喪失權威性，只會導致企業矛盾沖突加大，不利于強化員工凝聚力，可能會引起流失人才的現象。這一問題的處理，離不開企業管理層領導藝術的發揮，只有多為對方企業考慮才能更周到的解決。所以，并購方案落實之后，需要構建一個并購管理小組。由雙方企業選派優秀的管理人才組成管理小組，或外聘優秀權威人才，指派有經驗的人才完成工作。這一小組對企業管理層直接上報，通過策劃與組織管理，最終完成合并雙方政和人力資源的工作，其中包含制度建立、人才結構確定、人才保留等，通過保留核心員工，實現戰略計劃的實現。

識別關鍵人才方法較多，例如調差問卷開展、考核績效、人才交流、工作能力、管理能力、技術能力、創新技能等方面，不同方法適用性不同，在實際工作中，關鍵人才的識別與判斷，可以通過不同方法的結合使用，從總體角度入手完成科學評價員工的工作。

三、文化包容，創新發展

在企業中，文化的核心就是企業人的塑造，塑造企業人是企業文化的重點。管理文化第一步就是將價值人視為人性：認為人是有價值的，而核心員工尤其看重自身的價值性。企業完成并購之后，建設與管理企業文化，其實就是在企業中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認同并購企業的內部文化，從本質上提高被并購企業的總體素質，讓被并購企業的員工，在新的企業環境中，感受到是實在在的歸屬，從而培養出對并購企業的信仰與忠誠，并將員工對企業的忠誠建立在堅定的個人信仰之上。

企業開展并購活動時，人力資源方案的落實，就是保留核心人才，而這些人才具備一定項目經驗、技術優勢或專業知識。這些人才無法復制，具備創新價值與技術優勢，是企業競爭優勢的主要來源。如果想要保持關鍵人才的穩定性，那么需要通過多種方式，第一點是誠信溝通，通過不同交流渠道的構建，確保交流暢通，讓核心員工深入了解并購活動開展的進程、配置崗位等方面的工作，通過信息透明化，最大限度的降低并購過程中由于不對稱信息的存在而導致道德風險的屢屢發生，從本質上降低摩擦費用；第二點是核心員工的重用，通過按人才設崗等方式，人才感受到企業的重視，在企業內部留存給人才更大的發展余地。

業績提升離不開核心員工工作積極性的發揮，特別是技術人才，在企業長遠發展過程中發揮領頭羊的作用。創新是一個系統的過程，給被并購企業核心員工授權賦能、為他們提供為創新的展示機會，才是設計核心員工管理機制的關鍵。

[1]任龍強.“基于企業并購后的人力資源整合研究”.華北電力大學工商管理碩士學位論文.2009年。

[2]劉彧彧.薛強.“企業并購的人力資源整合研究”.現代經濟探討,2007年第12期。

（作者單位：北京歐地安科技有限公司）