供給側視角下公立醫院改革實踐
——以C市Z醫院為例

周筱琪

(吉林大學中日聯誼醫院財務中心，吉林省 長春市 130033)

供給側視角下公立醫院改革實踐
——以C市Z醫院為例

周筱琪

(吉林大學中日聯誼醫院財務中心，吉林省 長春市 130033)

以C市Z醫院為例，分析了其從供給側著手，主動轉變辦院理念以適應城市公立醫院改革步伐的一些經驗做法以及取得的成效，也為醫療領域的供給側改革謀求了新的思路和建議。

供給側改革；公立醫院；醫療服務；人才培養

“供給側改革”這一新生詞匯由習近平總書記提出，旨在“從提高供給質量出發，用改革的辦法推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率，更好滿足廣大人民群眾的需要，促進經濟社會持續健康發展?！惫┙o側改革歸根結底就是要從提高供給質量出發，用增量促進存量的結構性調整，最終達到優化資源配置的目的。而當前我國公立醫院所面臨的醫藥衛生體制改革等的核心目標，也是要實現醫療資源的合理配置，促進基本醫療衛生服務均等化，提升效率和質量，以達到資源配置合理化、效益最大化的目的。本文總結了C市Z醫院供給側改革的經驗及取得的成效，為其他醫院開展相關改革提供參考。

1 醫療服務供給側存在的主要問題。

1.1 公立醫院過度主導醫療資源配置

從我國目前的醫療服務供給主體來看，醫療衛生服務體系既未形成完善的各層級間功能互補的金字塔結構，也未形成多元主體良性競爭的辦醫格局[1]。長期以來，人才、技術、檢查設備等醫療資源配置與醫療服務供給主要集中于大型公立醫院，基層醫療機構的有效供給存在短板，難以滿足社會需求，形成大醫院人滿為患，基層醫療機構相對閑置的矛盾局面[2]。

1.2 就醫體驗亟待改善，供給質量亟待提升

目前，醫療衛生服務仍停留在“治病救人”的基礎階段，離發達國家的人性化就醫服務理念還存在一定差距，就醫環境、服務態度的改善難以滿足患者日益增長的對高品質就醫體驗的多樣化需求[2]。

2 供給側視角下的Z醫院改革實踐

Z醫院是C市一家大學所屬的、國家衛生和計劃生育委員會屬(管)的集醫療、教學、科研、預防、保健、康復為一體的大型現代化綜合性三級甲等醫院。2014年，醫院有床位3300余張，職工4500人。2015年，C市被納入城市公立醫院改革綜合試點，雖然C市公立醫院綜合改革正式方案尚未公布，針對國家衛生和計劃生育委員會屬(管)醫院的改革補償政策也尚未明確，但Z醫院已開始主動作為，適應醫改新形勢、新要求。

2.1 適應形勢，轉變辦院理念。

隨著醫改深化特別是深化公立醫院改革的持續推進，首先使醫院發展理念產生重大轉變。評價醫院能力不再以數量為標準，評價醫院實力不再以規模為尺度，這種理念的轉變，直接帶動醫院從規模發展轉向內涵發展，由診治常見病多發病轉向診療急危重癥疾病，由量的積累轉向質的提升，使醫院確立了建設高水平研究型醫院的目標和通過多種模式帶動基層醫療服務水平提升的責任，進一步明確了委屬管醫院在國家醫療衛生服務體系中應有的地位和作用。

2.2 主動作為，落實改革要求

2015年，Z醫院所在省份公立醫院醫療收入總量353億元。其中，三級醫院醫療收入237億元(占總收入的67%)，二級醫院醫療收入89億元(占總收入的25%)，一級醫院醫療收入27億元(占總收入的8%)。2015年，Z醫院醫療收入占所在省份公立醫院醫療收入總量的7%，床位數占公立醫院床位總量的3.5%。隨著公立醫院改革的深入，分級診療制度的推進，在公立醫院總量保持不變的情況下，各級醫院在醫療資源上的分配將逐步平移，三級醫院在服務量和醫療收入所占比重必將逐漸降低。據相關學者推斷，2017年三級醫院向二級醫院結構要平移10%～15%。為適應這一重大改革變化，Z醫院采取了以下措施。

2.2.1 控制床位規模

按照該省《醫療衛生服務體系規劃(2015-2020年)》提出的，正確把握醫院規模與質量效益之間的關系，合理調整規模布局，優化資源配置，采取綜合措施，逐步壓縮床位的要求。自2013年起，醫院順應改革要求，結合區域規劃和職能定位，逐年下降開放床位總數，截至目前，開放床位總數已由2013年底的3300余張核減至2900張，降幅達到13%。通過控制床位，節約了運行成本，醫院管理半徑進一步縮小，得以抽出更多的時間、精力和資金推進精細化管理，通過管理出效益、樹品牌、惠民生。以2015年數據為例，醫院門診量150萬人次，增長12%，出院患者12萬人次，增長3%，開展手術6萬例，增長3%，醫療服務能力不斷增強，醫院注重內涵、控制規模、調整結構的效益不斷顯現。

2.2.2 改善醫療服務

醫院嚴格落實國家《進一步改善醫療服務行動計劃》的有關要求，多措并舉，切實改善了人民群眾看病就醫感受。一是改善醫院就醫環境。醫院完成了門診、急診、老住院部的裝飾改造工程，醫院環境面貌煥然一新，就醫條件明顯改善。二是推進預約診療服務。加強預約掛號管理，新增設診間預約、手機APP預約等方式。2016年上半年，醫院預約掛號量同比增長61%，分時預約就診率達100%，切實縮短了患者就診等候時間。三是暢通急診綠色通道。完善先救治、后付費措施，按病情輕重緩急進行分級分類處置。該院一次性通過國家胸痛中心認證，并成為全國22家首批示范中心之一及省內首家與C市院前急救系統實現無縫對接的醫療機構。2015年，醫院急危重癥患者比例為44.6%，同比增長18%。四是落實核心制度，規范診療行為。醫院制定了《臨床診療規范》，加強住院患者收容及臨床路徑管理，豐富護理服務內涵，組建病人服務中心，免費提供24 h全程送藥、陪檢服務，為重患提供床頭陪護，患者滿意度不斷提高。今年5月，醫院被省衛計委評為“十二五”期間優質護理服務優秀醫院。五是提高疑難病診療水平。先后成立5個多學科疑難病會診中心(包括頸、肩、上肢疼痛疑難病會診中心；胸痛疑難病會診中心；癲癇及發作性疾病會診中心；肝膽胰疑難病會診中心；頭痛、頭暈、眩暈疑難病會診中心)。其中頸、肩、上肢疼痛疑難病會診中心為國內首家，年均診療疑難病患者300余例，解決了疑難病患者輾轉多家醫院、多個科室而又得不到及時診斷與治療的痛苦，受到廣大患者好評。

2.3 推進分級診療

醫院認真貫徹落實省政府辦公廳《關于推進分級診療制度建設的實施方案》，主動推進工作重心下移，優質資源下沉。一是積極推進“萬名醫師支援農村衛生工程項目”，與省內10家縣級醫療機構、3家武警部隊醫療機構建立對口支援關系。在承擔對口支援任務的6年間，醫院在技術支持、人才培養、遠程醫療、雙向轉診、綠色通道建設等方面深入合作，共派駐支援專家150人，支援服務約2500天，診療患者超過3萬人次，手術示教3200例，舉辦學術交流活動300余場，培訓縣級醫院骨干醫師1000余人次；二是積極推進多層次醫療聯合體建設，發揮“傳幫帶”作用。醫院組織專家定期下社區進行指導，召開協作醫院院長座談會、舉辦管理人員培訓班，充分利用省級住院醫師規培基地和省微創外科師資培訓中心的優勢，年均培訓基層醫務人員800人次，幫助基層醫療機構提高服務能力。

2.4 提高人才培養質量

2010年，醫院臨床技能培訓中心正式啟用，是唯一的一家省級臨床實踐教學示范中心。通過強化臨床技能培訓，住院醫師培訓質量不斷提升。2015年，醫院71名住院醫師全部通過考核，結業合格率100%，優秀率82%。在2016年的全國住院醫師規培考試中，醫院結業合格率達100%，是省內唯一一家全部考核通過的規培基地。2016年，醫院搭建了以臨床基本培訓、?？婆嘤?、模擬醫院、虛擬仿真中心為一體的臨床技能培訓基地，力爭創建成為省內首家國家級實驗教學示范中心，為全面提升人才培養質量搭建起更為先進、更為廣闊的平臺。

3 供給側視角下的公立醫院改革啟示

醫藥衛生行業供給側的最大特點就是供給側處于天然的壟斷地位，導致供需雙方信息不對稱。因此，醫改必須要從供給側結構性改革入手，破除壟斷，擴大高水平的醫療服務供給，提高醫療服務的可獲得感[3-5]。可以說，Z醫院在面臨全面深化醫改、推進分級診療的大環境中，已經做好了較為充分的準備，以找準自身職能定位為出發點，積極由粗放式管理轉變為內涵式建設，加強人才培養，強化學科建設，不斷激發自身造血能力，全面推進建設高水平研究型醫院的目標。

3.1 正確認識供給側改革對公立醫院管理的意義

供給側改革的提出有助于醫藥衛生體制改革的順利推進。醫院管理者是醫院改革效果的重要影響要素，管理者做出的每一個選擇都是極為重要的[6]。公立醫院管理者應以供給側改革為契機，以供給側改革的視角，多角度、多維度的采取措施，以促進生產要素的生產率得到提升，提高醫院的綜合競爭力，取得可持續發展。

3.2 強化成本意識，加強精細化管理

隨著城市公立醫院改革的全面推進，取消藥品加成，實行藥品零差率銷售，同時降低部分大型設備檢查治療、檢驗項目的價格等一些列改革措施的落地，給公立醫院的經濟運行帶來了巨大的壓力。所謂“開弓沒有回頭箭”，面對如此緊迫的局勢，公立醫院管理工作必須要牢牢把握“降本增效”這條主線，通過精細化管理出效益，創生深化改革和持續發展的強勁動力。一是要控制床位數量，調整規模布局；二是加強藥事管理，優先配備使用國家基本藥物；三是加強成本控制，完善成本管理措施；四是降低人力成本，優化人員結構，提高人力資源效益；五是降低采購成本，提高醫用耗材精益化管理水平；六是統籌資金規劃，提高資金使用效益。

3.3 強化創新意識，推進醫院學科建設

一流的醫院一定是由一流的學科集群組成，一流的學科集群也一定匯聚著一流的人才和創新團隊。提供一流的診療服務，培養一流的醫學人才，創生一流的科研成果，這是醫院品牌、聲譽、地位的基石。隨著分級診療制度的推進，公立醫院尤其是三級公立醫院必須搶抓機遇，深入實施創新驅動戰略，不遺余力地推進新一輪學科建設取得突破，為未來的發展爭取空間和主動權。

3.4 強化信息化建設，提升醫院軟實力

隨著云計算、大數據、移動互聯網和物聯網等信息技術的快速發展，為醫院信息化水平全面提升，從而實現智慧醫療的建設目標，提供了良好的發展機遇和技術保障。醫院應以此為契機，加快信息化建設進程，盡快實現跨部門醫療信息共享、跨平臺醫療服務協同，在準確、全面采集人群健康信息、公共衛生信息的基礎上，充分利用衛生資源，實現高效安全的衛生服務，也為醫聯體建設、分級診療制度的全面推進打下堅實基礎。

[1]劉國恩，官海靜.分級診療與全科診所：中國醫療供給側改革的關鍵[J].中國全科醫學，2016，(8)：2619-2624.

[2]廣東省政府發展研究中心課題組.探索模式創新推動廣東醫療衛生服務供給側改革的幾點思考[J].廣東經濟，2016，(6)：6-9.

[3]劉 丹，何克春.推進醫療服務供給側改革勢在必行：以宜昌市為例[J].中國衛生經濟，2016，35(8)：72-74.

[4]馬 進.醫療服務供給側改革之拙見[J].中國衛生資源，2016，19(7)：261-263.

[5]魯 明.如何施行醫療領域的“供給側改革”[J].經濟界，2016，(3)：30-31.

[6]李華娟.供給側改革對醫院管理改革的啟發[J].財會學習，2017，(2)：182-183.

(本文編輯：張永光)

Public hospitals reform practice under view of supply-side——Taking Z Hospital in C City for Example

ZHOU Xiao-qi

(FinancialDepartmentofChinese-JapanUnionHospitalofJilinUniversity，JilinChangchun130033，China)

Taking C City Z Hospital for Example，to analysis the experience and fruit it get with changing the ideas initiatively of running a hospital from the supply-side in order to get with the reform of public hospitals，and also to seek some ideas and advice for the supply-side structural reform of medical field.

Supply-side Structural Reform；Public Hospitals；Medical Service；Talents Cultivation

2017- 03- 23

10.3969/j.issn.1003-2800.2017.08.004

周筱琪(1988-)，女，吉林長春人，碩士，助理會計師，主要從事預算管理方面的工作和研究

R197.3

A

1003-2800(2017)08-0013-03