想清楚的支付寶，不再碰社交

朱曉培

支付寶重新明晰了自己的優(yōu)勢和今后該去的方向，不是追求高頻、社交，而是將自己的核心優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

支付寶變了。

2017年春節(jié)，支付寶沒有像上年一樣參與春晚，并把上年稀缺的“敬業(yè)福”還了回來。除夕夜，共有1.68億用戶集齊了“五福”。

支付寶的變化，吻合班委制度引入的時間點。2016年12月17日，支付寶宣布實行班委制度，螞蟻金服CEO井賢棟任班長，資深副總裁曾松柏與支付寶創(chuàng)始團隊成員倪行軍任副班長。

“我們不僅體量大，且對金融領(lǐng)域涉及很深，全憑一個人來做決策，這個人的知識面和壓力就會越來越大，我們希望用集體決策的方式，讓每個決策更加完整。”倪行軍（花名“苗人鳳”）對《財經(jīng)天下》周刊說。

阿里系一直有總裁輪崗的習(xí)慣，一般3年一輪。算起來，支付寶2013年從阿里分離出來，2016年也到了高管輪崗的時間節(jié)點。

倪行軍2003年11月加入淘寶網(wǎng)技術(shù)部，2004年開始參與支付寶公司的初期建設(shè)，見證了支付寶12年的發(fā)展路程。他說，支付寶內(nèi)部也時常開玩笑，說2016年是支付寶本命年，難免有波折。“但這也是好事，都12歲了，也該好好想一想未來大方向該怎么走了。”

支付寶成立班委會后，班委第一次會議定下了支付寶業(yè)務(wù)和管理的“三要三不要”。決定要把業(yè)務(wù)的選擇權(quán)交給用戶和客戶，只做別人不想做不能做做不好又不得不做的事情，任何決策都要依靠數(shù)據(jù)；不能犧牲用戶的信任感安全感，不做裁決者，不要沒有取舍。

倪行軍提到，春節(jié)紅包在做產(chǎn)品開發(fā)時，曾設(shè)計了一個“順手牽羊”的功能，但由于內(nèi)部對這個產(chǎn)品也是猶豫的，最后選擇在支付寶微博上發(fā)起投票，10萬人的投票中，大多數(shù)用戶都說不需要，于是支付寶最終放棄了這個功能。

支付寶明確表示，將不再碰社交，而是把重點放在金融創(chuàng)新和應(yīng)用上。倪行軍稱，支付寶關(guān)于社交方向的調(diào)整，其實比引入班委制時間還要早。“我們早就決定不做社交了，后來撞上圈子風(fēng)波，是我們不走運。”

眼下很多人判斷一家公司前途的標(biāo)準(zhǔn)，似乎都愛用“高頻”“社交”等維度，這也是中國整個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的困擾。過去幾年，支付寶的一些做法，包括增加朋友聊天功能、朋友圈動態(tài)以及圈子，都被認(rèn)為是做社交的嘗試。

“其實，我們從來沒把加好友這件事情作為KPI來考核業(yè)務(wù)團隊。” 倪行軍說，支付寶聊天功能的初心是為了解決最基本的溝通問題，圈子的初心也是為了加強支付寶商業(yè)配套的社區(qū)能力。“打開率不是支付寶考慮的問題。如果過于追求用戶打開的頻次，就又回到了搞社交的偏路上了。”

成立班委以來，支付寶的最大變化是明確了自己的優(yōu)勢。“對商業(yè)和金融的理解力和洞察力，就是我們最大的優(yōu)勢。” 倪行軍說。回顧支付寶過去做的東西，在商業(yè)和金融上其實做出了很多創(chuàng)新，包括擔(dān)保交易、快捷支付、余額寶、條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付等。

商業(yè)世界在不停地發(fā)生變化，商業(yè)、金融一直在變化，電子商務(wù)、O2O等都由新鮮事物變?yōu)橹髁髭厔荩S之而來的，是新的技術(shù)、工具不斷取代舊的技術(shù)和工具。放在幾年前，拉卡拉也不會想到自己會被移動支付取代而陷入困境。

“可能幾年以后，我們眼下熟悉的移動支付產(chǎn)品，已經(jīng)不能解決未來社會新商業(yè)、新金融的需求了。” 倪行軍說，想明白了這個問題，支付寶也就重新明晰了自己的優(yōu)勢和今后該去的方向，不是追求高頻、社交，而是將自己的核心優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

為此，螞蟻金服在技術(shù)創(chuàng)新上下狠力布局，人工智能、生物識別、區(qū)塊鏈、VR/AR，眼下能說得出來的可能會影響下一代技術(shù)革命的前沿技術(shù)，螞蟻金服都有積極部署和投入。