張亨德：住百家新三板掛牌這一年

面向國內游客的海外短租平臺住百家，為什么一年來星光熠熠但又不勝其煩？

野蠻生長遭遇經濟下行

前不久，我們剛開了一天的高管閉門會。閉門會更多的是對我們2017年和未來兩三年的一個規劃展望。在春節前的年會上，我們已經對2016年的工作做了總結，主要是收入的增長情況、房源供給端、需求端、住宿以外提供配套產品，以及我們今年要完成的相關定增。

復盤住百家的2016年，的確有些大事件，但也有些屬于我們正常創業過程中需要經歷的一些起伏。大事件比如說，我們2016年4月正式在新三板掛牌，從一間非公眾公司變成了公眾公司。新三板對企業的要求比以前在一級市場要嚴苛很多，這就讓我們不得不更加標準、規范，不能再像早年間創業公司一味求快野蠻生長。

有統計數據說，創業公司前5年的死亡率在90%以上。我們即將迎來住百家的5周年慶。叫我們幸存者也好，說我們活得有自己的一套生物進化論也好，總之我們還活著，而且一直在朝著自己的既定目標前進，沒有偏離航向。

住百家創始人兼董事長張亨德認為，從整個市場大環境來看，2016年對任何創業公司來說都很艱難，而掛牌新三板的住百家則更甚。

最近我翻出了很多創業初期的影像資料。我發現我在2011年、2012年做的BP（Business Plan，即商業計劃書），跟2016年、2017年做的差不多。我們最初的定位就是以住宿為核心的個性化旅游產品公司。應該說，住百家是全球第一家做個性化旅游產品的公司，Airbnb直到2016年才推出類似業務，轉型OTA。

住百家的戰略方針一直沒有變，只不過我們在經歷創業公司大概都要經歷的“九九八十一難”。我2012年說做以住宿為核心的個性化旅游產品，到現在我們做的還是這個東西，不是說突然變成做汽車去了，或者做其他完全不搭的東西去了。2016年，住百家各種歷練比較多，尤其掛牌新三板后，就更需要有新的成長。

大家知道，我們創立于2012年3月，到2016年年底，已經走過了近5年。從前述創業公司死亡率來看，2016年對我們來說是一個關鍵年。從員工、高管，到CEO、董事長，再到股東，我們都需要做一個評估，看自己當初的承諾是不是真的兌現了。這是一個挑戰。

從整個市場大環境來看，2016年對任何創業公司來說都很艱難。取勢、明道、優術，這是長江商學院的校訓，我一直對此非常認同。結合我早期的創業經驗，我很明白順勢而為以及之后的明道、優術。但2016年實在很難順勢而為，資本也好，經濟周期也好，各方面振作乏力。不過即便如此，從住百家已經披露的2016年半年報和即將披露的全年年報可以看到，我們的營收增長和虧損收窄還是相當明顯的，這是我們幾年來的最好成績之一。

在具體營收方面，住百家已經從之前單純的B2C業務，變成了現在的B2B和B2C業務并行。2016年五六月份，我們對公司人員架構進行了一些調整。目前員工總數不到300人。

我比較推崇稻盛和夫早年提倡的阿米巴小組制。2017年，我們會按照業務運營職能來劃分組織架構，PR、GR、IR、SPR、BR，五位一體。2016年，這些部門都是我在親自管理，今年不需要我太多過問，它們也能正常運轉了。

2016年3月，在湖畔大學上課期間，我認識了衛哲，后來我們關系還不錯。他是B2B方面的專家，他指導我將公司從2C往2B方向走，給我支了很多招。受益匪淺。當時我就想快速盈利。現在我至少明白了兩點：第一，旅游行業不是一個能夠快速盈利的行業——發展得比較好的比如中青旅，是成立了幾十年的傳統企業，而OTA企業如去哪兒，經歷了差不多10年的時間，而攜程則更長;第二，出境游應該求穩，不能逼得太緊。

住百家起步較早，雖然后來出現了一大批山寨住百家的品牌，但我們已經在行業內積累了一定的影響力，具備先發優勢，而且現在每年我們還在不斷進行品牌投入。

掛牌新三板、變成公眾公司后，之前舍命狂奔造成的問題逐步顯露，而且被放大了。比如人員、業務、公司治理等各方面的問題。對于公司戰略，其實我想得還是挺遠的，但這些想法要落地，就需要有靠譜的執行，這不只涉及業務的發展，另包括公司的規范化治理，而這些我們之前重視得不夠。

業務模式及組織架構雙調整

創業初期，公司治理不完善，需要在之后的前進中快速迭代。我們有個股東曾開玩笑說，他在百度那會兒，最早開的是奧拓，后來開著開著，奧拓變奧迪了。意思是說，只要穩扎穩打，公司治理會一步步趨好。我們公司COO鄒鑫也是百度出來的，他見證了那段歷史。不過我們發現，住百家走得太快了。

掛牌之后，我們在同業里已經算相對規范的了，但公眾公司在治理和監管上有著嚴格的要求，比如都得符合信息披露原則，而這一塊我們雖然做得還不錯，但準備明顯不夠，結果出現了一些大家都已看到的負面新聞。

湖畔大學有很多老師，柳傳志、馮侖、馬云等。我和馮侖關系最好，他也是住百家的股東。他教會了我許多東西，尤其是他所擅長的那些“江湖套路”。“江湖套路”更多與人性有關，馮侖對此深有研究，他也喜歡在各種場合講這些。

我們最早是在香港注冊的公司，后來在深圳也注冊了公司，掛牌的時候用的就是深圳這個公司。如果回溯到我2011年在香港折騰這件事，那么到現在已經6年了。

2012年公司初創時，我們還沒有拿到融資，當時只做2B業務，給攜程、途家等做房源供應商。他們在自己的官網上銷售后，我們提供服務，包括客戶服務。

最近我在想，創業這幾年，不同時期有著不同的挑戰。公司小的時候，有求生的本能，因為搞不好，你就死掉了。從初創期到成長期，以及成長期之后，又要面臨KPI的調整。以前KPI看的是收入、用戶和年增速，現在的KPI變成了不光收入要增長，還要盈虧平衡，這中間的差異要求我們不得不做人員戰略的一些微調。

KPI調整完后，我們的組織架構，從以前的科層制度，變成了現在的阿米巴小組制度。不只如此，深圳和北京辦公室進行了合并，而人員、業務負責人，也從之前比較適合野蠻生長階段的負責人，變成了可以保證我們高速增長，同時可以追求盈利的負責人，換言之，高管團隊也做了調整。

為了更好地滿足2B業務的蓬勃發展，我們引進了一些副總裁級別的職業經理人。以前我們直接用百度來拉新，只要砸錢就見效，但最后核算發現，這不一定能夠特別好地保證我們的規模化盈利。現在引進的這些人，對此比較擅長。

我們的業務副總裁把我們的房子分成了5類。他有具體的一套話術。我們的海外目的地也分成了三六九等。目的地劃分了以后，城市還要再細分。從房子的分類，到國家、城市、地區等的不同分類，我們以此為基礎，決定我們整個兵力的戰略輸出以及資源的聚焦。有些地方用戶需求旺盛，可能房源就會多，反之就會不增反減。

事實上，我從小就做生意。我小學二三年級時撿過垃圾，13歲時在中關村賣過電腦配件，SARS時倒賣過消毒水，后來還一度炒過房。做生意不能大而全，還是得聚焦，有所為有所不為，把自己的東西盡量做得專業一點。與Airbnb相比，住百家專注耕耘為中國人出境游服務這個領域，我們服務的并非全球用戶。我們更懂中國用戶的需求和痛點，相對更專業、更安全。Airbnb的客人可能是有海外教育背景、愿意冒險、好奇心重的一些小年輕，而我們的客人是25～45歲的家庭用戶或團隊游用戶，客戶群也不太一樣。

上新三板對我們來說就是一次洗禮，各方面都必須按照股轉系統的要求嚴格“清洗”，成為一家合規的公眾公司，這也為日后快速發展提前打好了基礎。