平衡計(jì)分卡在民營企業(yè)中的應(yīng)用

景依雪

【摘 要】本文選取D公司為例分析績效考核體系具體引入建立的過程，以平衡計(jì)分卡績效考核方法的理論為指導(dǎo)，就公司目前的人事管理和績效考核體系進(jìn)行整合、分析，以使人們更加深入了解平衡計(jì)分卡績效考核方法在民營企業(yè)中的具體應(yīng)用，期望以此提高我國民營企業(yè)對該考核方法的應(yīng)用實(shí)例的了解。本文通過對D公司的績效考核方案的細(xì)致研究，詳細(xì)的介紹了企業(yè)實(shí)際應(yīng)用情況和企業(yè)在制定這一考核體系過程中遇到的困難。通過這樣一個(gè)學(xué)習(xí)、研究、分析的過程，得來的成果目的在今后的生活中為同類型的企業(yè)提供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；績效考核

一、緒論

現(xiàn)在的時(shí)代，是個(gè)靠人創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)代，要想更好的發(fā)展，就要重視人才的管理。人力資源管理主要的工作就是對一個(gè)企業(yè)的人員進(jìn)行整合、管理、分配。許多大城市已經(jīng)建立起專業(yè)的人力資源管理公司，幫助企業(yè)建立績效考核體系、薪酬分配、人員考核發(fā)展等等一系列的工作內(nèi)容。人力資源管理中的一個(gè)最重要內(nèi)容就是績效考核，在眾多的考核方法中平衡計(jì)分卡的使用最為廣泛。本文以大連文化傳播有限公司現(xiàn)行的績效考核體系為研究對象，以平衡計(jì)分卡績效考核方法為指導(dǎo)，通過研究得出企業(yè)實(shí)際應(yīng)用情況和企業(yè)在制定這一考核體系過程中遇到的困難。通過對每一個(gè)員工的績效進(jìn)行考核、管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效。同時(shí)，績效考核可以為員工的招聘錄用、崗位輪換、職位升遷、薪酬調(diào)整、員工培訓(xùn)等人力資源管理活動(dòng)提供有價(jià)值的資料和信息。

二、平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論

平衡計(jì)分卡是1992年由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P諾頓發(fā)明的。平衡記分卡將績效考核指標(biāo)分成4個(gè)方面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部工作流程和學(xué)習(xí)發(fā)展。他是一種以信息為基礎(chǔ)，多方面地平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)，將企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評(píng)估組織前瞻性的投資。

三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用分析

本文選取D公司為例，主要闡述了在經(jīng)過四年多的應(yīng)用過程中產(chǎn)生的問題和值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

（一）公司應(yīng)用現(xiàn)狀

公司在2010年正式對原有的績效考核體系做出調(diào)整，引入平衡計(jì)分卡作為新的績效考核方法，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)立了各項(xiàng)考核指標(biāo)，其中包括人力成本控制率、工作計(jì)劃完成率、巡檢合格率、總監(jiān)以上人員巡店問題扣分、人員安全、財(cái)產(chǎn)安全、收銀管理、發(fā)票管理、超市管理、人員流失率、人員培養(yǎng)、副店長培養(yǎng)、人事制度落實(shí)情況、約談單完成率等。自引入平衡計(jì)分卡績效考核方法之后的四年多時(shí)間里，經(jīng)過不斷的磨合與改進(jìn)，普遍員工和管理人員都可以大體接受這一新的績效考核方法。企業(yè)的各個(gè)門店也都按照該考核方案執(zhí)行，但是各門店依舊會(huì)出現(xiàn)許多問題，例如，員工遲到不打卡，不按規(guī)定隨意休息，在超市收銀的過程中出現(xiàn)長短款私吞情況等等。類似問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人會(huì)嚴(yán)格依據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核記錄，最終這些考核結(jié)果都會(huì)體現(xiàn)在員工的工資上。

（二）公司實(shí)施中的障礙

任何一個(gè)企業(yè)在引入一種新的制度的時(shí)候，都會(huì)障礙重重。并且這些問題根據(jù)時(shí)間長短的變化也會(huì)有所變化。只有對癥下藥，找到問題的根源，才能從根本上解決問題，從而促進(jìn)整體的進(jìn)步發(fā)展，這個(gè)過程也會(huì)為其他企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)，以便借鑒。主要包括：員工配合度低下、起步操作難度大、體系缺乏適應(yīng)性的調(diào)整、指標(biāo)的量化程度難確定、確定指標(biāo)權(quán)重復(fù)雜、考核體系實(shí)施成本大。

四、建議與啟示

1.不能完全參照其他企業(yè)的模式

不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定針對自身相適應(yīng)的績效考核體系，正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡計(jì)分卡不是一款適用于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。”只有將平衡計(jì)分卡的理論與企業(yè)實(shí)際真實(shí)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，才能成為真正有效的機(jī)制。如果一個(gè)企業(yè)完全對另一個(gè)企業(yè)已經(jīng)開發(fā)建立的績效考核體系進(jìn)行照搬照抄，只會(huì)出現(xiàn)不適宜的情況。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特殊性，建立和開發(fā)適合自身發(fā)展適應(yīng)自身需求，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績效考核體系模式。

2.應(yīng)該重視指標(biāo)體系的適應(yīng)性

傳統(tǒng)績效考核體系常常會(huì)加劇各部門員工之間的沖突，這一點(diǎn)提示我們在客觀環(huán)境變化的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該時(shí)常依據(jù)不同的環(huán)境因素，對績效考核體系進(jìn)行重新審視，以評(píng)定它是否依然符合客觀環(huán)境。如果一個(gè)事物的存在是沒有意義的，那么他的存在就是多余。績效考核體系在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行過程中起到基礎(chǔ)保障的作用，他不可能被剔除，所以他的存在必須有價(jià)值有意義，這就要求他必須適應(yīng)企業(yè)需求，跟隨大方向的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)。

3.要重視與員工的溝通

如前所述，在績效考核體系新建時(shí)期，人們具有很嚴(yán)重的抵觸心理，員工的配合度低下，這樣的主要原因是員工和管理者所處位置不同，看待這個(gè)問題的角度也是不一樣的。高層管理者更多地從長遠(yuǎn)利益和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)著眼，但是基層員工跟多的是考慮眼前利益。這個(gè)過程就需要管理者不斷的講解，從中獲取有利信息以完善這個(gè)新的制度。企業(yè)的管理者不應(yīng)該一味的高高在上，不與基層員工進(jìn)行溝通。即使員工提到的意見很多都是不全面、不科學(xué)的，但是一旦有一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)微的蛛絲馬跡，就會(huì)對企業(yè)的發(fā)展做出不朽的貢獻(xiàn)。

4.正確看待成本與收益的關(guān)系

前已述及，企業(yè)使用這個(gè)績效考核方法，目的在于更好的發(fā)展，更好的壯大自身的經(jīng)營。雖說企業(yè)的經(jīng)營根本目標(biāo)就是盈利，但是管理者不能一味的追求利潤、收益，而忽略了一個(gè)體系從建立到真正有效實(shí)施的這個(gè)過程。尤其像這個(gè)績效考核體系，它準(zhǔn)確的建立并有效發(fā)揮作用的時(shí)間接近一年左右，管理者應(yīng)該正確面對這個(gè)問題，不要半途而廢。不能因?yàn)槎唐跊]有看到收益就覺得他是無用的，不適宜企業(yè)自身發(fā)展的，看待問題應(yīng)該從全局著眼，不應(yīng)該只顧及眼前這點(diǎn)蠅頭小利。平衡計(jì)分卡績效考核體系從建立到開始獲益是一個(gè)長期成本耗費(fèi)分?jǐn)偟倪^程，這個(gè)過程長達(dá)一年甚至更久，所以企業(yè)的管理者應(yīng)該正確的看待這個(gè)問題。

五、結(jié)論

平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的過程，再實(shí)施平衡計(jì)分卡之后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的熱情逐漸消退，很難再花時(shí)間和精力去研究本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和平衡計(jì)分卡進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。如果企業(yè)想基于平衡計(jì)分卡的績效管理計(jì)劃能夠在企業(yè)有效的實(shí)施，就得將平衡計(jì)分卡與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，讓平衡記分卡為企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生長久的利益。

【參考文獻(xiàn)】

【1】孫雨石《淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的運(yùn)用》《中國注冊會(huì)計(jì)師》2013年7期ISSN：1009-6345

【2】韓旻晉《淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中應(yīng)用的研究》 《世界華商經(jīng)濟(jì)年鑒·科技財(cái)經(jīng)》 2012年8期 ISSN：1009-9646

【3】蔣美榮《平衡計(jì)分卡業(yè)績評(píng)價(jià)法的優(yōu)勢與局限性探討》2014年1期 ISSN：1004-8480