關于學習型組織“五項修煉”理論的再思考

耿 卓

(廣西大學，廣西 南寧 53004)

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關于學習型組織“五項修煉”理論的再思考

耿 卓

(廣西大學，廣西 南寧 53004)

彼得·圣吉的著作《第五項修煉》是管理學界最具影響力的書籍之一，同時也是我國近年來對學習型組織研究與建設的主要參考理論之一。該書提出的“五項修煉”理論在對學習型組織建設發展提供諸多啟示的同時，也存在一些不足之處，值得我們進一步思考和深化。如果對《第五項修煉》進行深入的反復閱讀與思考，可以發現“五項修煉”理論的精髓本質在于以人為本、解放思想、實事求是。

學習型組織；五項修煉；再思考

一、彼得·圣吉的“五項修煉”理論

“學習型組織”的概念最出現于上世紀70年代。克里斯·阿基里斯和唐納德·舍恩以及阿里·德和斯等人都運用過這一概念[1]。但直到1990年美國麻省理工史隆管理學院的教授彼得·圣吉出版著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》對學習型組織理論進行了更為全面的闡述和推廣，學習型組織才隨著書籍的暢銷而真正流行起來。

彼得·圣吉的《第五項修煉》是一部重要的管理學名著，其核心觀點分為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統思考等五項修煉，融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的。這五項修煉既是圣吉認為達到學習型組織的成功之路，也是圣吉心中學習型組織的基本特征。

2009年作者推出該書的“新世紀最新擴充修訂版”，進一步豐富和充實了學習型組織的“五項修煉”的基本觀點，成為我國研究學習型組織理論和建設學習型組織的主要參考書之一。同時在我國的實踐中，彼得·圣吉的“五項修煉說”占據著絕對的統治地位，其他學說都是對“五項修煉說”的理解和發揮[1]。

雖然彼得·圣吉的“五項修煉”理論備受贊譽與推崇，但不可否認，作者在其著作中對于很多理論與概念的闡述過于抽象化，同時沒能對理論的實踐化提出具體的路徑，因此目前而言，“五項修煉”理論仍有值得我們進一步思考與深化之處。

二、關于“五項修煉”理論的再思考

(一)第一項修煉：自我超越。“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎[2]。

1.關于“打破契約關系”的再思考：彼得·圣吉認為，要想達到組織與員工的自我超越需強調“打破契約關系”，而此處的契約指的是“以一天勞動力交換一天報酬”的傳統契約。關于自我超越的修煉將勞動力與報酬關系形容為低層次的個人與組織關系，而這種關系卻恰恰是組織存在與發展乃至實現目標的基本途徑，是個人實現價值與生存的根本保障，是個人與組織實現基本信任的互相基礎，縱然在生產力相對發達的當今社會，以“勞動合同”等為表現形式的傳統契約仍然是世界組織與個人所公認的保障形式。彼得·圣吉引用帝普雷和歐白恩所提出的盟約來代替傳統契約關系，他提出“這里面有一項無條件的承諾，它是一種義無反顧的勇氣”[2]，而“無條件”和“義無反顧”式的“盟約”是對企業歷史和企業本質的否定，而關于其未來發展則是基于企業與個人雙方共同理想化的“烏托邦”式展望。

2.關于“運用潛意識”的再思考：在自我超越的修煉路徑中，彼得·圣吉將“運用潛意識”放在了一個重要且高層次的位置，正如作者提到的“潛意識沒有自己的意志，也沒有特定的目標或方向”[2]，潛意識作為人人具備卻又無法控制與描述的事物，圣吉提出運用“靜坐”、透過默禱或者使意識的心沉寂下來等方法來修煉提升，這些方法從宗教中提煉而來，從而使此項修煉上升到哲學高度。不可否認科學與宗教方法其實并不矛盾，然而“只有經過選擇，潛意識的能力才能充分發揮”[2]，既然可以選擇，那是否認可稱之為“潛意識”呢？這二者之間似乎是天然矛盾的。同時，意識層仍然是我們處理問題的主流空間，在這個空間內人們是理智的。“下意識”、“無意識”的處理方式可視作是潛意識的范疇，優秀的潛意識在處理復雜問題方面的確有效，然而潛意識是否優秀、選擇過程是否可靠、具體培養的科學路徑又是什么，這些問題導致此種方法在管理實踐中難以取得實際效果。

3.關于“個人真正意愿”的再思考：不斷理清個人的真正意愿并為之奮斗是實現自我超越的首要目標，實現員工的個人充分成長自然是組織人性化的路徑，然而個人的真正意愿是否是可統一定義的呢？將工作視為人生中的美好，將工作視為人終其一生發展的道德觀與價值觀，在構建與發展組織過程中以上幸福觀所培育出的“快樂而完整”的員工可以達到強化組織的目的是必然的，然而我們不可以將個人真正意愿定義在“工作使生命完整”的范疇內。圣吉引用歐白恩的觀點“不管是什么理由，我們對于追求精神層面所作的努力，遠比不上對物質發展的追求。這是人類的大不幸，因為只有在精神層面得以發展的前提下，我們的潛能才能充分地發揮。”[2]既然承認了這是現代人的普遍觀念，那又如何不能將之視為多數人的真正意愿呢？真正意愿在工作中得以實現與體現是一部分人的選擇，那么將真正意愿置于工作之外則同樣不能否認。這與對工作的誓愿和責任深廣同樣不矛盾，對工作的熱愛和盡責是普遍美德，卻不能將之培育為個人的普遍真正意愿，兩者是可以兼容并相得益彰的。所以對于自我超越的修煉必須對個人的真正意愿進行更為開放化與包容化的解讀。

(二)第二項修煉：心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象[2]。

1.關于心智模式本質內涵的再思考：在彼得·圣吉的理論中，雖然給予了“心智模式”一個定義，但并未解釋其本質與揭示其來源。那么個人的心智模式究竟是與生俱來所決定的還是后天環境所潛移默化形成的，圣吉并未給出答案。按照圣吉的理論，心智模式可以攤開并加以檢視和改善的，從這個方面來講，心智模式應該是后天環境造成的否則無法加以改造；然而其關于“心智模式影響我們行動”“心智模式影響我們的認知方式”等論述又似乎證明心智模式來源于前者。由此得出彼得·圣吉對于“心智模式”的概念論述是不完整的、是不具體的。一方面，心智模式并非一個單純的個體心理概念，在圣吉的案例和修煉路徑中都體現著個體與組織兩個層次；另一方面，心智模式也并非一個單純的組織層次的概念，因為其存在的根本問題之一在于個人認知判斷與客觀事實相悖。所以關于彼得·圣吉所描述的心智模式應基于多角度、全方位、深層次的理解與判斷。

2.關于心智模式與客觀環境關系的再思考：首先，彼得·圣吉不斷強調心智模式影響力人們對于現實情境的判斷，固有的心智模式造成了人們對于不斷變化的客觀環境運作模式的抵觸。心智模式影響了個人與組織的決策從而導致了兩者之后所處的環境，然而心智模式本身的形成是源于客觀環境的影響。心智模式與客觀環境的發展與改變是相互作用的結果而并非一方主導使然。其次，心智模式固然是可以改進的，但我們無法確定與判斷何種模式是更優的心智模式，最合適的心智模式往往決定于個人與組織所處的客觀環境而并非有絕對的判定標準。而在人們意識到環境變化時其心智模式往往具有延時性，圣吉提出解決方案是“情境企畫”，即一種整理未來可能變化趨勢的方法，“將未來可能突然轉變的狀況，擬定成幾種情境，然后將這些情境告訴所有的管理者們”[2]。對于未來的判斷可以描述不同的情形，然而真正發展而成的客觀環境只能是一種，心智模式的預判改變也只能是一種，我們無法確保對發展趨勢選擇的絕對正確，同樣也無法保證心智模式的最適改善，而心智模式左右著對世界既定認知決定了無論是組織還是個人都無法使心智模式對客觀環境進行第一時間的適應性改變。

(三)第三項修煉：共同愿景。共同愿景是組織內的人發自內心的共同向往的未來景象。它經常以一個領袖為中心。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器[2]。

1.關于共同愿景來源的再思考：彼得·圣吉對于由上而下散發建立共同愿景的傳統方法并不推崇，“結果與意圖由上而下建立愿景一般的失敗；大多數的策略規劃無法孕育真正的愿景”[2]。圣吉提倡共同愿景應從不同階層的個體愿景激蕩而來，“共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景獲得能量和培養行愿。”[2]首先，我們必須承認領袖、高層團體來決定組織或企業的長遠規劃、目標制定、運營策略的模式仍然是并且在極長一段時間內仍將是組織和企業運作的最主要模式。一般而言，能力與層次相匹配決定了組織賦予他們這樣的職責與權利，那么共同愿景作為一個企業發展的最終目標孕自高層決策者是無可厚非的。其次，不同階層大眾的個體愿景是何其紛繁復雜的，圣吉引用歐白恩所說“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵自己。”然而這樣的大眾愿景作為一個組織的共同愿景對于組織的發展方向是否是最正確的？很多事實已經證明多數人的意愿并非是最合適的，這樣對于企業的發展是不負責的。最后，以上兩點論述并不意味著精英高層建立共同愿景是一種專制，不可否認在此過程中“學習聆聽”以達到“我愿中有你，你愿中有我”的共同愿景是最理想的，然而當最終確立的共同愿景與部分公眾的個體愿景相悖時，組織的任務是引導激勵使之接受并融入而并非迎合，個人總歸要服從集體的。

2.關于共同愿景抗風險能力的再思考：有幾點實事我們需要承認，許多圣吉列舉的擁有共同愿景的企業并未因此成功，作者列舉的施樂奧圖研究中心的電腦愿景和iDistal公司的網絡愿景,早在該書出版時就已成為明日黃花[3]。而圣吉多次提到并推崇的佳能和松下等日本企業也正在遭遇巨大的危機，當然我們不能將其原因完全歸咎于此，畢竟其有過輝煌的成功史。一方面，圣吉批評“策略規劃”，他認為“大多數的管理者都承認，在壓力較大時，他們的策略規劃解決今日的問題，多于創造明日的機會。”[2]今日的問題極有可能成為長遠規劃道路上的定時炸彈，單純專注于“長期行愿”而忽視當下問題是極其危險的。另一方面，圣吉將組織與企業的長期愿景與中世紀天主教堂建造者、父母對子女價值觀的培養來做類比，前兩者所處瞬息萬變的客觀環境與宗教的虔誠信仰、親情血緣的天然持久等事物本質上是有區別的，將長遠共同愿景作為組織的最終目標是不牢靠的，雖然愿景最易為大家接受，但在企業長期經營過程中，愿景的實現或無法實現都會造成危機。因此組織與企業需要持久堅持的應該是其核心理念，共同愿景應作為短期或較長期的奮斗方向，應該是隨客觀環境而進行適應性變化的。

(四)第四項修煉：團體學習。團體學習是以“深度匯談”為特色的互動學習，是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。[2]“團體學習”的目的，是要用集體的智慧綜合、分析和消化信息，同時在這個過程中將結果反饋給每個成員。[4]

關于“深度匯談”的再思考：首先，我們必須認清團體學習和深度匯談的必要性。團體學習可以使得集體智慧超越個體智慧，這個目標看似自然而然實則相當困難，集體智慧并非個體智慧的單純累加，個體思維的差異性、多向性使得團體智慧無法朝著一個共同而正確的方向發出合力，甚至會在形成團體智慧這個基礎層次都會起到不同類型阻礙的反作用力效果。而在這樣混亂的集體環境智慧中，個體智慧是同樣不可能得以充分發揮的。在一個沒有合理導向的思維亂流中，無論團體還是個人都會不可避免的陷入思維漩渦，從而迷失學習與提升方向。這對于組織的發展是致命的，所以單純個體智慧的提升與學習，是無法建設合格的學習型組織的。所以團體學習是學習型組織建立的充分必要條件，而“深度匯談”則是實現團體學習的最有效道路。其次，我們要以“深度匯談”的定義為基本點，通過多方面來解讀“深度匯談”的本質內涵和有效性：深度匯談是自由和有創造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。[2]從圣吉的定義來講，“深度匯談”至少應達到以下三方面效果：

一是理清學習目標。這里的的學習目標既是團體學習目標也指個體學習目標，但首先應明確團體學習目標，團體學習目標是以共同愿景為大前提而明確團體的學習方向和提升策略。有了團體的大方向指引，才能為個體成員的智慧提供燈塔導向；有了個體的智力加成，才能為團體智慧的巨輪提供根本動力。

二是加強思維溝通。“深度匯談”的根本精髓在于溝通，這里的溝通是一種高層次的交流而非爭辯，“在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，每個人攤出心中的假設，并自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。”[2]在坦誠布公的過程中，個體成員以團體目標為追求而非擊敗他人為指向，在溝通的過程中放開束縛獻計獻策，在交流的過程中放下芥蒂糾錯答疑，在聆聽的過程中取長補短。這樣使得個體成員的智慧在集體的思維中得以合理成長，團體的智慧在個體的成長下得以正確提升。

三是保證思維獨特性。在集體思維下的個體學習并不意味著對個體成員的束縛而是一種超越，“深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話；如果深度匯談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解”[2]在集體思維的空間內，保證成員合理差異化的空間，這是對個體智慧的認可與尊重，從更高的層次來講，這又是一種激勵，可以由下而上地保持集體思維的變通性和創造性。

(五)第五項修煉：系統思考。“系統思考是觀察整體的修煉”，“它是一個思考框架，用它來觀察的是相互作用的關聯，而不是各個分立的東西；用它來觀察的還有變化的模式，而不是靜態的‘快速照片’。”[2]系統思考是五項修煉的最后一項，也是貫穿于其他四項修煉過程中的重要環節，是整合其他各項修煉成一體的理論與實務。

組織與企業是一個系統，其管理是一個系統，其人員是一個系統，其建立是一個系統，其發展是一個系統，其問題的出現是一個系統，其問題的解決也是一個系統。原因在于系統，結果定于系統。

1.關于系統思考縱向思維的再思考：組織與企業的發展從時間上來說是一個縱向系統，從這個角度來講，組織的問題必定出現或爆發于某個時間節點，而造成問題爆發的緣由不一定是當下時間點發生的，當下暴露的問題極有可能成為造成下個時間節點的新問題，解決當下問題的決策也可能是下個問題爆發的緣由。這就要求組織的建立與政策的制定必須基于縱向系統思維也就是深度思維，在思考當前問題時要建立縱向模型，“過去-現在-未來”是一個整體系統，發掘根本原因要向后看反思歷史，制定解決方案要朝前望顧及未來，不因當下犧牲未來，戰略目光放長遠，這樣才能保證組織發展的方向不偏差。

2.關于系統思考橫向思維的再思考：組織是由不同個體成員、不同職能部門組成的整體系統，從這個角度來講，組織內問題又出現于某個空間點，某個體的問題不一定單純由本個體造成，也可能由其他某個或某幾個個體所引發；本個體的問題極有可能引發其他個體的連鎖反應，單一個體的問題在解決過程中可能會造成更大的組織整體性問題，這就是所謂“牽一發而動全身”。這就要求組織建立橫向系統思維也就是寬度思維，在思考某處問題時要建立橫向模型，“你-我-他”是一個整體系統，在解決問題的過程中要思考問題源于何處，在制定方案的過程中要考慮所定措施是否會波及他處進而影響組織整體戰略布局，站在組織整體發展的思維上“顧左右而言他”，這樣才能保證組織前進的步調一致。

三、關于“五項修煉”理論的本質思考

“五項修煉”理論給了我們諸多啟示，彼得·圣吉的理論在建設學習型組織實踐中也得到了實際論證。如果我們對《第五項修煉》這本經典管理學著作進行深入的反復閱讀與思考，可以發現“五項修煉”理論的精髓本質在于以人為本、解放思想、實事求是。

組織由個體組成，只有個人的超越才有組織的成長，組織的共同愿景需同成員的愿景相融合，團體學習要與成員學習相搭配才能實現組織目標，圣吉把成員個人的發展思想貫穿于整個理論中，這是對“以人為本”的學習型組織精髓的全力支撐。

關于“深度匯談”、“情境企畫”、“學習聆聽”、“長期行愿”“放下習慣性防衛”等概念以及最重要的的第五項修煉——“系統思考”的不斷強調，則是對“解放思想”的包容性心態對于學習型組織構建的本質要求。

自我超越的修煉要求“誠實的面對真相”，心智模式的修煉要求“在行動中反思”，共同愿景的修煉要求“忠于真相”以及系統思考中的各項原則，則是圣吉對“實事求是”作為學習型組織構建最重要前提的不斷闡述與詮釋。

實際上，馬克思主義者堅持的“解放思想、實事求是”的根本原則，也就是學習型組織“五項修煉”所要達到的目標。

[1]溫恒福.學習型組織理論反思與中國當代教育組織的發展方向[J].教育理論與實踐,2005,(12).

[2](美)彼得·圣吉.第五項修煉[M].北京：中信出版社，2009.

[3]宋學寶.學習型組織的神話與現實[J].企業管理,2002,(11).

[4]張冠軍，鞠磊.學習型組織的本質及啟示——基于《第五項修煉》的反思[J].新視野,2011,(3).

責任編輯：周小梅

2017-05-06

耿 卓(1992-)，男，山西長治人，廣西大學公共管理學院碩士研究生，研究方向為行政管理。

F270

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1009-1890(2017)02-0003-04