SHRM視角下獨立學院人力資源管理的角色定位思考

張峰碩

（江蘇師范大學科文學院，江蘇徐州221116）

SHRM視角下獨立學院人力資源管理的角色定位思考

張峰碩

（江蘇師范大學科文學院，江蘇徐州221116）

根據戰略人力資源管理（SHRM）理論，獨立學院應當確立“為人才發展服務，為學院發展服務”的戰略人力資源管理理念，遵循“立足現狀，著眼長遠，務求實效”的人力資源戰略原則，圍繞“人才隊伍規劃及建設、人才管理體制機制完善及改革、人才激勵及保障”三大戰略發展目標，扮演好學院發展的戰略顧問、改革先鋒、管理專家和員工激勵者四個角色，并探尋發展路徑。

獨立學院；戰略人力資源管理；角色定位；發展路徑

一、獨立學院人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理的角色定位不準確

目前，大部分獨立學院將人力資源管理定位為人事管理者角色，將工作集中在招聘、勞資、職稱評聘、人事變動等事務性工作上，人力資源部門沒有參與學校頂層設計和戰略規劃的機會，工作的主觀能動性較差。

（二）師資建設滯后

獨立學院的師資隊伍主要分為三類：一是與學院建立勞動關系、簽訂勞動合同的全日制自有教師；二是母體高校選派至學院的兼職代課教師；三是母體高校選派至學院的全職教師；四是與學院建立勞務關系，來自其他單位的兼職返聘教師［1］。

這樣一支教師隊伍使獨立學院教師隊伍出現了流動性強、教學效果差異性大以及年齡、知識和職稱“兩頭大、中間小”的問題［2］。更有甚者，獨立學院成為母體高校超編富余人員、競聘落選人員的消化收容機構，從而給獨立學院帶來了新的包袱［3］。

（三）考核方法落后

目前的考核指標體系過于單一，以定性考核為主，難以實現全面客觀評價，考核結果難以做到真實、客觀。另外，優秀、合格、基本合格或不合格一般是教職工聘期考核以及年度最終考核的四個等級。在大部分高校的具體實施過程中，各等級按比例分配：優秀等級有限（占15%）；基本合格、不合格等級極少；大部分人集中在合格。這種中庸的考評結果使得不同教職工在專業素養、工作成績、業務能力上的差距很難顯現；同時，由考核結果而體現的待遇差別減少，會嚴重影響考核本該具備的激勵效果。

（四）人才重使用、輕培養

隨著高等教育的不斷發展，對教職工的專業化要求也在不斷提高［4］。高校教職工的專業水平和職業技能只有通過不斷培訓才能與時俱進。教職工培訓不僅能夠提升教職工的管理服務水平，從馬斯洛的需求層次理論來看，也是滿足教職工自我實現需求的有效手段。然而，目前大部分高校在教職工入職之后就很少提供系統且有針對性的培訓，缺乏對教職工職業生涯規劃的指導。另外，有的培訓與實際工作相脫節，培訓方式僵化、老套，反而使教職工對培訓產生抵觸。

（五）薪酬激勵不足

首先，教職工薪酬的內部公平性較低。目前的教職工薪酬主要根據崗位職級、任職年限、工作年限來確定。教職工的薪酬收入與工作業績和工作能力的聯系性較低，差異性主要體現在職級上，因此，導致同一級別的教職工無論工作量多少、干的好壞，在薪酬收入上都基本相同。從激勵理論的角度看，這種薪酬體系違背了公平理論。

其次，教職工薪酬外部公平性不足。通過將教職工的薪酬與專業技術人員的薪酬進行橫向比較可以發現，管理人員薪酬普遍較低。根據某部屬高校的調研結果，教職工六級崗位薪酬待遇基本與相應的高級職務專業技術人員持平，而教職工七級及以下的薪酬待遇遠低于相應的中初級職務專業技術人員。

最后，晉升空間的差異進一步加劇了薪酬的不合理差異性。與專業技術人員相比，很多管理崗位的工作要求高、難度大。與此同時，管理人員的晉升難度大、晉升空間狹窄，這些都會極大地挫傷管理人員的工作積極性。

二、戰略性人力資源管理（SHRM）

近三十年來，戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management，以下簡稱SHRM）的研究和實踐探索備受關注［5］。1981年，戴瓦納在其《人力資源管理：一個戰略觀》一書中，提出了戰略人力資源管理的概念，標志著戰略人力資源管理的誕生［6］。隨后，人力資源管理的理論研究領域有非常大的方向性轉變，這個轉變使得人力資源管理的研究由完全的微觀導向轉為宏觀的或者戰略導向，研究者們期望通過在組織戰略和人力資源之間建立有效的“鏈接”，從而提升組織競爭優勢［7］。與此同時，從實踐領域來看，在戰略人力資源管理出現之后，人力資源管理的地位大大提升，能動性也進一步增強［8］，在管理實踐中往往擔當了戰略伙伴、職能專家、員工支持者和變革推動者四種重要角色［9］。

三、SHRM視角下獨立學院戰略人力資源管理的角色定位

著名學者丁維明在《從后臺走到前臺的高校人力資源管理》一文中，應用戰略人力資源管理理論，指出隨著人力資源管理理念的變革，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度等為核心的高校人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式具備動態與前瞻性特征，對高校人力資源管理進行新的定位，實質就是使人力資源管理從后臺走到前臺，成為整個高校管理的戰略核心［10］。

SHRM的核心地位體現在高校把戰略性發展與人力資源管理相“鏈接”：一方面，要求學校的發展戰略要基于現實的人力資源狀況；另一方面，要求學校在發展戰略的框架下，通過制定與學校發展戰略相匹配的人力資源規劃和政策來實現發展戰略目標，使學校獲得競爭優勢。

四、SHRM視角下獨立學院戰略人力資源管理的發展路徑

（一）人才隊伍規劃及建設

1.加快人才引進步伐

獨立學院應當結合發展實際制訂人才引進計劃，出臺高層次人才引進及管理辦法，通過長期高層次人才引進、兼職返聘教職工聘任、定期教職工招聘相結合的方式充實師資隊伍，加快師資建設步伐。

2.拓寬人才培養思路

一是選派具有較大發展潛力的青年骨干教師到海內外研修訪學，拓寬教師視野；二是大力開展學術交流及素質拓展活動，營造良好氛圍，增強凝聚力；三是盤活存量，繼續做好教職工學歷進修工作，促進教師學歷提升或轉崗轉型。

3.做好教職工培訓及生涯規劃工作

對教職工的培訓采取在職學習為主、脫產學習為輔、專業對口的原則，及時幫助教職工確立職業生涯發展方向，制定教職工學習路徑圖，做好發展咨詢工作，促進其將個人發展目標融入學院發展目標中。

（二）人才管理體制機制的完善及改革

1.深化教職工制度改革

在崗位分類及聘任的基礎上，進行教職工制度改革：探索建立科學有效的教職工晉級機制，加強教職工管理及考核；營造積極向上、愛崗敬業的教職工文化氛圍；促進教職工與學院之間的良性互動。

2.推動戰略人力資源的制度化建設

首先，總結歸納學院戰略人力資源的工作特點和任務，推動人力資源管理部門的制度化建設，制定好戰略人力資源制定匯編手冊；其次，根據新修訂的民辦教育促進法等國家新政策、學院發展新要求來修訂和完善現有人力資源管理制度；最后，分析各項人事工作的內在聯系，在堅持原則的基礎上，簡化工作流程，提高辦事效率，更好地為教職工服務。

3.建立人才流動機制

人才交流中心不僅能夠靈活管理聘余人員、長期脫崗人員、吸收和安置待聘人員，更重要的是可以根據學院長遠建設與發展需要引進、吸納高層次學科帶頭人，解決人才聘用關系的難題。通過建立“人才庫”“信息庫”“資源庫”，合理有效地加快人才流動，優化教職工隊伍，促進人事管理科學化、人事制度法制化。

通過建立和完善有關規章制度，嚴格管理，妥善分流，幫助聘余人員轉變就業觀念，正確地認清形勢、認識自我，開辟多種渠道，收集學院崗位供求信息，形成雙向選擇、競爭上崗的激勵機制。

4.完善考核評價制度

科學合理的考核評價制度有利于調整教職工的理念與行為，有效調動其工作積極性，增強教職工的公平感。做好教職工考核評價的制度設計，應從以下三個方面入手：

一是績效考核指標應與崗位職責緊密聯系。應堅持以崗位分類為基礎，根據不同崗位的性質、特點、內容和難易程度，制定科學規范的崗位說明書，并依此確定不同崗位教職工在不同考核期的考核指標，使教職工有明確的目標期望，同時，保證考核標準的正面導向性與可操作性。

二是考核維度設計要多元化。應根據不同崗位的特點，合理確定考核期限，管理人員的考核指標應堅持定性與定量相結合的原則，采用360度或KPI考核方法，靈活運用教職工述職、服務對象評價、同行評價、上下級評價等多維度考核方式，維護考核的客觀性與公正度。

三是要充分利用考核結果。按照激勵強化理論原理，建議增加考核等次，設定各等次比例，將考核結果作為崗位聘任與解聘、職級晉升與降職、待遇提升與降低等方面的主要依據，切實起到激勵與鞭策的雙重效果，最大程度地避免考核“優秀”輪流坐莊與攤派等形式主義的出現。

（三）人才激勵及保障

1.發揮人才政策引領作用

按照有利于學院師資隊伍建設和學院改革發展的原則，堅持科學評價、分類管理、促進評價與使用的有機融合，充分利用好職稱、青藍工程等上級相關人才政策，引領和激勵人才發展。

2.薪酬福利制度改革

通過不同崗位系列的職級層次統一，逐步實現不同崗位系列工資的基本平衡。適當增加績效工資的比重，以“按勞取酬、優勞優酬”為原則，按照教職工個人的工作能力和工作業績實現差異化分配，激勵教職工提高工作質量和效率。

在傳統薪酬結構的基礎上增加薪酬結構的靈活性，以滿足教職工個體差異和動態性需要。可以增加一項成長基金，基金隨教職工服務年限、績效表現和日常工作過程中的貢獻和積極行為而變動，以“忠誠有價，按需定制”為原則，建立起提前分配、當期分配和延期分配相結合的靈活薪酬分配體系。如新入職的教職工往往更需要經濟上的支持，可根據個人需要，提前分配成長基金，用于購房、結婚、參加培訓等方面；中年教職工可以選擇當期分配成長基金，用于境外研修、帶薪旅游、子女學費等方面；老年教職工可以選擇延期分配成長基金，用于健康體檢、醫藥服務等方面；對于骨干教職工可以為其辦理職業年金，提升其組織承諾，鼓勵其長期為學院服務。因此，應鼓勵教職工始終將個人發展需求與單位發展需求相聯系，將激勵貫穿于教職工的整個職業生涯中。

［1］曹十芙，蔡碧良.母體高校教師在獨立學院兼職的工作滿意度調查——以湖南農業大學東方科技學院為例［J］.中國農業教育，2012，（2）：4-6.

［2］李國年.獨立學院戰略人力資源管理模式研究［D］.長沙：中南大學，2006.

［3］周金其.基于共生理論的高校獨立學院演變研究——以浙江省為例［D］.杭州：浙江大學，2007.

［4］劉湘溶.簡析教師專業化與教師教育專業化［J］.繼續教育，2004，（8）：45-47.

［5］張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎［J］.財經問題研究，2005，（1）：75-81.

［6］Devanna M A，Fombrun C，Tichy N，et al.Strategic planning and human resource management［J］.Human Resource Management，1982，21（1）：11-17.

［7］李廣斌.戰略人力資源管理實踐與企業績效的影響關系研究［D］.廈門：廈門大學，2009.

［8］方五一，舒曉兵.戰略性人力資源管理的基本思想［J］.湖北社會科學，2008，（6）：91-93.

［9］姚世華.在深外資企業人力資源管理研究［D］.廈門：廈門大學，2007.

［10］丁維明.從后臺走到前臺的高校人力資源管理［J］.湖南工程學院學報（社會科學版），2006，16（2）：125-126.

On Role Orientation of Human Resource Management of Independent College from Perspective of SHRM

ZHANG Feng-shuo
（Kewen College,Jiangsu Normal University,Xuzhou 221116,China）

According to the strategic human resource management（SHRM）theory,independent colleges should establish a strategic human resource management concept“service for human development,service for college development”,follow the human resources strategic principles“base on the current situation,focus on the long term,ensure the effectiveness”,focus on three strategic development goals“personnel planning and construction,the talent management system mechanism improvement and reform,personnel incentives and protection”,and play the four roles of strategy consultant of college development,reform pioneer,management experts and staff incentive so as to explore the development path.

independent college;strategic human resource management;role orientation;development path

G647

A

1008-6714（2017）07-0122-03

〔責任編輯：李海波〕

10.3969/j.issn.1008-6714.2017.07.055

2017-03-28

張峰碩（1988-），男，江蘇徐州人，碩士，從事高等教育研究。