資生堂 為消費者而變

消費者的需求變得更加定制化，他們追求個性化的產品，尋找符合自己的品牌，這其中也包括那些不為人知的小眾品牌。

藤原憲太郎

資生堂中國總代表 / 資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經理

2017年，藤原憲太郎升任資生堂中國總代表/資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經理。他于1991年加入資生堂，歷任資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經理、經營戰略部部長兼數碼戰略組組長、經營戰略部長兼數碼戰略組隊長兼韓國資生堂董事長社長兼資生堂專業韓國董事長社長、韓國資生堂董事社長兼資生堂專業美發事業韓國董事長社長、韓國資生堂董事總經理、國際事業部國際事業企劃部事業企劃并購組組長、資生堂歐洲EDC所所長等，在亞洲、歐洲市場積累了豐富的經驗。

在過去的2016年，資生堂集團在中國市場保持了良好的增長勢頭，旗下三大事業中，高檔化妝品事業的表現超出市場預期，個人洗護事業延續發展勢頭，每年保持兩位數的增長速度，而大眾化妝品事業因為從2015年開始構造改革，雖然成長稍遜于其他兩大事業，但表現是在被允許的范圍內。

隨著消費者追求更加新鮮、個性定制化的產品，資生堂不斷革新品牌和產品，以滿足市場和消費者的需求變化。以大眾化妝品為例，我們對悠萊（urara）、泊美（PURE&MILD）進行品牌革新；同時，進行渠道的改革，改變那些不產出利益的店，投資那些高產出的店以提升單店銷量。

品牌革新之后的泊美，其品牌理念倡導“鮮肌薈”，以法國集市為原型，將世界各地新鮮的、稀有珍貴的原料融入化妝品，為顧客提供新鮮的產品。品牌革新也關系到架構改革，過去，泊美的新品開發周期是12到18個月，為了提供更新鮮的產品，我們將研發周期縮短到9個月。

這樣的改變離不開總部的組織架構支持。以前，資生堂公司的模式是以公司總部為主軸，其他各地區公司的所有工作要匯報到總部，其中包括生產新產品，由總公司來開發新品。從2016年1月開始，全球組織架構調整為矩陣型組織，把權限下放到各個區域。針對中國市場的新品研發，將由中國公司決策。

2017年，我們會持續進行構造改革，為未來的持續增長打下堅實的基礎。舉例來看，高檔化妝品事業將維持良好的增長勢頭，通過提高單店銷量等方式提升收益；資生堂國際（Global SHISEIDO）的主要任務是提升品牌形象和知名度；茵芙莎（IPSA）深入研究目標消費群，擴大和他們的交集點。

面對繁雜的消費者接觸點，營銷人需要研究消費群的生活方式和時間使用方式，了解在什么時候通過什么方式接觸他們最有效，找到新的、有效的接觸點，提高營銷ROI，更聰明的花錢。我們會持續加大投入數碼營銷和電子商務，其預算占比將比傳統媒介多出一倍。

2017營銷關鍵詞

KOL

KOL已經變成一種全球范圍內的現象，美容達人不容忽視。以前是品牌傳達價值，今后是借助第三方的角度，通過他們的話語來傳達品牌的價值。

2017工作挑戰

消費者的需求變得更加定制化，他們追求個性化的產品，尋找符合自己的品牌，這其中也包括那些不為人知的小眾品牌。

根據中國消費者的需求變化，資生堂不斷前行。茵芙莎（IPSA）擁有17種乳液，在銷售終端，我們的美容咨詢師會使用機器測試消費者皮膚狀況，共同尋找屬于顧客最好的乳液，做成處方箋，提供個性化、定制化的產品。不久前，資生堂收購了一家提供定制化粉底液產品的制作公司（MATCHCo），消費者通過手機拍攝面部皮膚各區域的狀況，上傳數據，隨后平臺會對數據進行分析，給到消費者定制化的產品，這款粉底顏色配比是世界上唯一的、只適合你的。