淺析公安隊伍建設中的社會學現象

楊錦春

（云南麗江古城公安分局）

社會學是研究社會結構、社會起源、社會群體心理的學科。通過對社會學現象的研究，有助于我們全面客觀的觀察問題，從而總結和反思自身行為。作為一名從警多年的公安民警，通過對社會學的學習，結合公安隊伍建設過程中的效應和現象進行深入思考，得到了許多啟示。本人從社會學視角入手，就基層民警隊伍建設的思路和方法談一點粗淺認識。

一、死于安樂的“青蛙現象”和隊伍活力的“鯰魚效應”。

把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把它放進冷水鍋里，慢慢地加溫，它并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局就是，青蛙在“樂此不疲的溫暖享受時”被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化沒有清醒的察覺，直到問題真正發生時還渾然不覺。

我們古城區公安局下屬20多個基層部門、800余名民警和輔警，人員構成比較復雜，隊伍管理過程中難免出現或大或小的問題，但通過對問題的分析解剖，我們不難發現，許多問題都是平時一點一滴積攢的，只不過是因為爆發了才引起注意。一些基層所隊的領導平時對政治工作不夠重視，民警思想有了問題沒能及時解決，就如同冷鍋里的青蛙，在渾渾噩噩中漸漸失去了反應能力，對一些不正常的現象表現為“習慣性麻木”，直到出了問題才悔不當初。基層部門領導干部必須要著眼未來，勤于思考新的問題，適應新形勢，著眼新變化，勤于學習新的知識，不斷提高個人工作能力和水平，而不能滿足于過“當一天和尚，撞一天鐘”的生活，否則，必將成為“冷鍋里的青蛙”。對于不能適應工作崗位的人員，要制定相應的崗位交流和流動機制。無論是對于民警還是基層干部，流動是活力的保障。社會學中存在的“鯰魚效應”就很能說明這個問題。以前，沙丁魚在運輸過程中的成活率很低。后有人發現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。其中的原因在于，鯰魚在到了一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用，沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，也就不會死了。

當一個單位的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著集體工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個單位中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活隊伍，提高工作業績。

近年來，古城分局對基層領導班子的調整，正是對“鯰魚效應”的實際應用。新的領導班子成員到單位任職以后，受新的工作環境刺激和自身主觀能動性的調動，就會變成攪動起來的“鯰魚”，想方設法將工作干出新成績、展示新亮點，從而使分局整體工作達到亮點不斷、異彩紛呈的局面。

二、先進典型的“馬太效應”與整體效果的“木桶原理”。

馬太定律，指強者愈強、弱者愈弱的現象。社會學家從中引申出了“馬太效應”這一概念，用以描述社會生活領域中普遍存在的兩極分化現象。這是一種在我們的隊伍中非常值得重視和思考的現象。

以我們分局為例，近年來，古城派出所結合古城旅游業發展現狀，提出以服務承諾為核心的工作模式，成為市、區公安機關和政法系統的典型模范。

然而，“一花獨放不是春”，我們的隊伍中不僅僅只有一個古城派出所，其他單位如果只能循規蹈矩地學習，那我們的工作無論如何不能說是豐富多彩的。我們熟知“木桶原理”， 一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板，也可稱為短板效應。因此，從我們分局來講，只有一個古城派出所是遠遠不夠的，我們要做的是全力避免“馬太效應”，通過先進典型帶動，放大先進典型的示范效應，從而進一步擴大先進典型群體，從引領和示范的角度增強隊伍活力，使古城分局這只“木桶”中的“水位”不斷上升。

在工作實踐中，為了使更多的單位和個人步入典型的行列，分局積極培養、深入挖掘，在積極呵護先進典型的同時，形成了以先進部門為龍頭，以各部門特色措施為補充的一系列亮點，受到上級領導和轄區群眾的普遍贊譽。

三、隊伍管理的“手表定律”與模仿暗示的“羊群效應”。

如果在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經不在了，這就是所謂的“羊群效應”，也稱“從眾心理”。

手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。手表定律在隊伍管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個部門不能同時采用兩種不同的管理標準，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使這個部門或者個人無所適從。

道理雖然很簡單，但很長時間以來，一些基層單位卻一直在隊伍管理中有意無意地采取“雙重標準”，對能堅持正常工作的同志按照分局要求考核管理，對少數長期不上班、泡病號、小病大養的人聽之任之，放任自流。這雖屬個別現象，但卻在基層民警思想中引起混亂，客觀上縱容了是非不分、得過且過的不良思想滋生蔓延。更為嚴重的是，在“羊群效應”的示范和暗示作用下，個別民警也開始效法泡病號休長假卻沒有受到紀律懲處的人，直接影響到單位正常工作秩序和戰斗力。

針對這種現象，我們認識到，在隊伍建設中，要想做到嚴格管理、獎罰分明，就必須給基層單位一塊統一的“手表”，設定標準，嚴格執行，一視同仁，杜絕例外。鑒于此，分局督促各部門結合實際制定了嚴格的考勤和值班制度，并按月開展考核，考核成績與執勤補貼發放金額掛鉤。此外還完善了請休假制度，實行層層審批，分管領導把關，年度民警休假情況與部門年底考評成績掛鉤。在各項措施的落實整頓下，分局工作紀律煥然一新，民警工作積極性得到大幅提升。

調動民警隊伍的工作積極性，充分發揮民警個人的主觀能動性，是隊伍建設工作的重要任務，是每一個基層干部都必須深入思考和研究的永恒課題。我認為，充分借鑒社會學、管理學相關理論，深入研究和探尋激發隊伍活力的有效措施，既是做好隊伍管理工作的客觀要求，也是當前隊伍建設工作的生長點和落腳點，對推進新形勢下基層公安工作的可持續發展，具有重要的實踐價值和現實意義。