依托大數據平臺深化IT治理推進兗礦集團轉型發展

郭利波 劉 坤 姜進成 王 野 顧景民 孫慶波

兗礦集團是以煤炭、化工、裝備制造、金融投資為主導產業的特大型能源企業，是我國唯一一家擁有境內外四地上市平臺的煤炭企業，中國第一家境外成功收購并運營煤礦的企業，是山東省首批改建國有資本投資公司的實體企業。經過多年開發建設，現已形成山東本部、陜蒙、貴州、新疆、澳大利亞、加拿大“六大基地”發展格局。企業資產總額2140億元，在冊職工9.8萬人。2015年，完成煤炭產量1.08億噸，營業收入1020億元，利稅總額84.02億元。煤炭產量位居行業第7位，盈利水平位居行業前3位。

兗礦集團先后獲得中國工業領域最高獎——第二屆中國工業大獎、全國優秀企業（金馬獎）、全國“走出去”先進企業、中國最具影響力企業等榮譽。控股子公司——兗州煤業獲得全球卓越績效獎，是全球獲此殊榮的13家公司中唯一一家煤炭企業，位列2016年《財富》中國企業500強第84位。

一、深化IT治理的背景

（一）改建國有資本投資公司

近年來，受國際國內大環境的影響，能源企業面臨深度周期性調整，利潤出現大幅下滑，生存發展受到嚴峻挑戰。兗礦集團受所處區位、發展階段、行業特點等因素影響，歷史包袱沉重、體制機制不活、產業產品結構不合理等問題比較突出。

黨的十八屆三中全會首次提出：以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。2014年，山東省委省政府明確提出推進國有企業產權多元化改革，加快完善現代企業制度和國有資產管理體制，下發了《關于建立國有資本投資運營公司的意見》。2016年1月5日，兗礦集團改建國有資本投資公司，形成集團公司、二級公司、三級公司3個管理層級（如圖1所示）。

集團公司是集團戰略決策中心、資本運營中心、人才共享中心；二級公司是業務決策中心、經營管理中心、利潤創造中心；三級公司是成本中心或利潤中心。集團總部機關部門由原來15個優化調整為10個，定員由211人精減為100人，形成“小機關、大服務”的管理模式。改建國有資本投資公司后，集團的管理權限逐步下放，要想使集團公司能夠放得開、管得住，需要對原有傳統管理方式進行突破創新，信息化成為必要的支撐手段。

（二）信息化發展遭遇瓶頸

兗礦集團在生產經營過程中，高度重視信息技術的應用，積極推進信息系統建設，搭建并形成了涵蓋各業務條線的應用系統群，在單項應用中取得了顯著成效；集團公司各下級單位根據自身需求建設各自的信息系統，能夠滿足各單位自身的業務需要。在原有信息化管理模式下，信息化建設由業務部門和下級單位主導，主要滿足各業務部門和下級單位自身的管理需求，數據難以共享，形成了嚴重的數據孤島，海量數據價值長期休眠難以體現，無法滿足決策層、管理層和執行層對數據的多維度需求。這種信息化管理模式缺少自上而下的統一規劃和設計，難以支撐未來集團公司戰略管控和經營管理的需要。

圖1 三層管理架構圖

在原有信息化建設中片面強調業務需求和服務，未能有效進行信息化建設統籌規劃并對集團戰略發展提供強有力的信息化支撐。集團未建立健全的信息化管控機制，制度執行得不到保證；沒有專門的組織負責公司范圍內的IT治理工作；未清晰界定信息化項目范圍；缺乏規范的企業信息化架構及標準體系；沒有形成完整的信息安全技術架構和信息安全戰略。

（三）積極推進大數據整合平臺

大數據整合平臺引入云計算、內存數據庫等先進的數據處理技術，用豐富的數據工具幫助用戶分析數據、提取知識，構建集團層面大數據平臺，并通過采用“價值驅動”方法，形成以戰略地圖為核心的關鍵績效指標群，為企業高層領導提供決策支撐，確保關鍵資源得到有效利用，并最終實現企業戰略的落地和成果產出。

兗礦集團大數據平臺的核心價值在于建立用于高層戰略決策的指標分析框架，綜合展示、分析集團戰略規劃、財務運營、安全生產等現狀及目標完成進度，為集團領導層、各業務部門的決策分析提供有力支持，提高企業整體的管控水平。該平臺能夠實時反映企業的運行狀態，將采集的數據形象化、直觀化、具體化展示出來，并能實現從單一的數據查詢、統計方式向業務洞察和智能決策的方式轉變。

大數據平臺能夠從以下幾方面全面提升兗礦集團的業務運營能力。

1.改善協同調度能力

通過對日常生產、銷售、庫存、運輸、安全、質量等的每日分析，及時發現問題，發出調度指令。

2.整合資源管理能力

針對產量、收入進行統計，進行同行業及下游經營分析對比。

3.加強財務業務分析

通過財務綜合指標的分析，改善財務狀況、優化管理，有助于實現發展目標。

4.提升績效管控能力

通過企業戰略樹、平衡計分卡實現企業綜合績效管理。

5.提高決策分析水平

應用量本利分析、企業競爭力分析模型等工具進行決策支持，快速響應數據需求。

6.深化在線分析能力

緊密集成ERP、MES等系統，提供在線查詢，提高市場和獲利分析水平。

7.提供實時監控和預警

通過郵件、系統預警、滾動新聞等方式加強運營預警與監控。

8.加強數據治理

通過數據整合和數據分析，發現數據不規范、不統一、不準確等方面的問題，持續改善數據質量與數據環境。

大數據平臺的實施，充分發揮了集團公司數據資源的協同效應，是IT治理的落地項目，為集團公司轉型發展提供了可靠的底層數據支持。

二、深化IT治理的思路

深化IT治理的意義在于通過構建符合企業自身特點的信息化管控和運維體系，實現“工作協同、流程優化、制度嚴明、績效科學、服務高效”的運營機制，為企業信息化項目建設、技術運維、信息服務等工作奠定穩固的管理基礎，進而起到“更好服務企業業務發展、支撐戰略執行、推進轉型發展”的重要目的。

轉型國有資本投資公司的過程中，兗礦集團推行專業化改革和大部制改革，已建立起集團總部為決策中心、專業公司為運營中心、基層單位為利潤中心的3個層次縱向運行組織架構，集團整體的管控模式定位為：強化集團母公司的戰略投資管控功能；二級專業化公司和區域公司定位為業務決策和經營管理中心，通過產權控制、資產管理、財務預算、業務指導等對下屬公司進行有效的運營管控；根據三級公司的差異化功能定位，對不同類型的三級公司賦予相應的職責權限。基于兗礦集團的管理現狀以及幾種信息化管控模式的特點，兗礦集團的信息化管控模式與集團整體管控模式保持一致，采取集中型和戰略領導型的混合型管控模式（如圖2所示），針對集團核心產業及全資子公司實行集中型IT管控，針對投資主體多元化的法人單位實行戰略領導型IT管控。

兗礦集團以“YK136”大數據工程建設為主線，嚴格按照統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設、統一管理“六統一”原則，構建以公司戰略為導向的IT戰略，將集團公司的戰略落實到IT戰略。通過開展IT治理，建立長效均衡的治理結構，在風險可控的環境下保證IT戰略的長期穩定的落實；建立健全信息化管控制度體系，依托大數據平臺開展IT內部審計，以第三方的客觀立場對信息化全流程進行檢查和評價，建立IT治理的長效機制。

三、深化IT治理的目標

（一）制定IT戰略，編制信息化“十三五”規劃

圖2 混合型信息化管控模式

根據兗礦集團整體戰略制定IT戰略并編制信息化“十三五”規劃，從應用架構、基礎設施、數據管控、運維服務、信息安全及信息化管控幾個方面對集團信息化建設進行具體規劃，全面推動兗礦集團信息化戰略目標及具體目標的有效落地。兗礦集團信息化建設按照階段性目標逐步推進，不斷提升集團業務管理能力，強化信息系統間的集成。

（二）整合IT資源，提升IT服務水平

組建IT共享中心，整合IT基礎設施運維、IT應用系統運維、網絡接入、安全管理服務、內容信息服務以及數字電視等業務，優化企業IT資源的配置提供標準化的服務，集中IT資源優勢提升IT服務水平，促使從成本中心向新型利潤中心轉變。

（三）整合數據資源，強力支撐集團公司轉型發展

通過推行數據標準化管理，兗礦集團原有信息系統要逐步整合納入大數據平臺，新上系統必須遵循集團公司信息化標準體系和大數據建設規范，實現與大數據平臺的無縫對接。以大數據平臺為核心，逐步推進數據資源整合，為集團公司轉型發展提供強力支撐。

四、深化IT治理的措施

IT治理涵蓋業務和管理的優化與變革，覆蓋企業的所有職能和層次，需要最高管理者的戰略決策、管理者代表的堅決執行，以及各級領導的主觀能動性。信息化管控各項要求的全面貫徹落實，需要企業全員形成共識、積極配合和充分參與。信息化管控過程強調閉環管理，按照PDCA的原則明確過程績效，加強過程考核，監測、分析和持續改進。兗礦集團信息化管控體系將以實現信息化建設全生命周期管理為導向，通過組織、流程和制度的有機結合，為信息化建設提供全面保障，實現信息化規劃、項目審批及計劃、架構與標準、項目實施、運行維護、信息安全和信息資源等管理能力的全面提升。主要措施如下。

（一）多視角、多維度診斷分析企業問題，緊扣企業轉型發展戰略制定IT戰略目標

1.開展信息化高階診斷，提出整改建議和方案

信息化高階診斷旨在發現現有信息化管控模式、業務能力是否能夠支撐集團公司戰略轉型，存在哪些問題，并提出整改方案。高階診斷過程采用現場調研、問題診斷、領先實踐對比分析、改進方案和改進方案優先級排序的五步分析法（如圖3所示）。

第一步，通過現場訪談與發放調研問卷的方式進行現狀調研，力求充分掌握企業現狀，為問題發現與診斷奠定基礎。

第二步與第三步共同推進，在充分了解現狀的基礎上，結合同行業領先企業相關方面的實踐進行對比分析，從而總結出下一步的改進方案。

第四步，總結所有問題的改進方案，形成較為完整的改進方案總覽。

第五步，將所有改進方案按照實施難易程度及實施迫切性進行綜合排序，從而得出優先級的排序，進而指導下一步的行動。

現狀調研以現場訪談與問卷調查為主，對18個集團總部部室以及煤業公司、電鋁公司、煤化公司3家專業公司的相關職能部門及其下屬單位進行現場訪談，同時下發問卷，收集詳實資料。

根據調研結果，基于業務能力框架，對計劃、財務、投資、人力資源、物資、生產、調度、設備、安健環、運輸、銷售、基建、內控的業務現狀進行診斷，將現狀問題按照嚴重程度分為A、B、C三類。對A類問題進行詳細分析和評估，綜合B類問題，形成改進方案。

2.落實集團轉型發展戰略，制定IT中長期戰略規劃

《兗礦集團發展綱要》中提出“成為煤炭潔凈利用的領先者、新型能源化工的示范者、企業和員工價值共同提升的踐行者”的發展愿景（如圖4所示），明確了“治理科學、產業協同、動力強勁、優勢突出”的國際化新型綜合能源集團和產融財團的戰略目標，以轉型升級為主線。

集團以轉型升級為主線的戰略目標，對集團業務能力提升提出一定要求，進而對集團信息化提出新的需求：通過信息化創新推動企業商業模式、管理模式的變革，發揮技術對業務的引領作用，不斷推進企業產品、產業結構的優化升級；通過信息資源共享，建立產業間信息互動、業務高效協同的共享平臺，不斷提升產業協同效應；通過信息化手段，細化管理環節和控制指標，優化管理流程，提升管理效能，加強集團整體的管控水平；充分利用數據分析等信息化手段，提高集團的決策能力、投資規劃能力，有效管理和控制企業運營績效；通過信息化手段加強資源的有效配置和科學利用，發揮集團的規模效應，不斷降低生產成本。

圖3 五步分析法

圖4 戰略愿景圖

基于集團戰略發展的要求并參考行業最佳實踐，結合高階診斷中了解到的現狀，提出IT戰略。

（二）實施IT治理，推動IT戰略落地

IT戰略為信息化管控明確了戰略目標和工作方向，通過IT治理建立一個長效均衡的治理結構，在風險可控的環境下保證IT戰略的長期穩定落地。兗礦集團深入研究IT治理相關理論，結合自身實際，研究并實施以信息時代的文化治理、組織治理和IT治理為核心范疇，涵蓋IT服務管理、IT全流程管控體系、信息系統審計、信息安全治理、業務持續管理體系、信息化績效評估、IT風險管理等實踐的IT治理。

在實踐IT治理的過程中，逐步走上“IT業務化，業務IT化”的協同發展道路，并逐漸形成基于IT的核心競爭力。

1.明確信息化范圍，劃清信息化管控邊界

根據企業自身信息化發展，明確規定信息化范圍包括企業管理信息系統、安全生產信息系統、信息數據、基礎設施、信息安全及系統運行維護等內容，與此內容相關的項目，不論是單獨立項，還是包含在維簡、安全費用、修理費用、科技、技改、基建等項目中，均屬于信息化項目，并將信息化項目分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三類。

Ⅰ類是指應用于集團公司生產和職能管理的業務應用系統、基礎設施、信息安全等項目，應按照集團公司IT戰略采用規范的技術架構和標準統一建設。

Ⅱ類是指應用于單一業務板塊企業的業務應用系統和基礎設施等項目，由各專業公司根據集團公司架構與標準，上報集團公司立項審批后自主建設。

Ⅲ類是指除Ⅰ類、Ⅱ類信息化項目外，專業公司及其所屬單位自主建設類信息化項目。

2.調整信息化組織機構，明確管理職責

成立了由董事長、總經理任組長，分管領導任副組長，集團公司各部門、各專業公司主要負責人為成員的信息化領導小組，主要職責為審批集團公司信息化規劃、規章制度、架構標準、績效管理體系，決策集團公司其他戰略性信息化舉措。

集團強化信息化中心信息化管理職能，明確其職責為編制集團公司信息化中長期規劃、年度計劃、規章制度、架構標準等，組織審批信息化項目立項，負責Ⅰ類、Ⅱ類項目驗收，負責Ⅰ類系統的運維管理，組織信息化績效考核。

集團公司各部門也是信息化管理工作的重要參與部門，負責提供信息化的業務領域支持，參與制定集團公司信息化規劃和年度計劃，參與信息化項目立項評審、項目驗收和績效考核等工作。

各專業公司須加強信息化管理職能，成立相應的信息化領導機構，明確信息化專/兼職管理部門，主要職責為編制所在板塊專業應用信息化規劃和年度計劃；組織編寫Ⅱ類、Ⅲ類信息化項目的立項材料；配合集團公司Ⅰ類項目的建設實施，并負責組織Ⅱ類、Ⅲ類項目的建設實施。

通過機構和職責的調整，進一步加強信息化中心的信息化管控職能，明確各層級間的管理邊界和各部門的管理職責。

3.修訂補充信息化管理制度，健全IT治理保障機制

按照 “六統一”原則制定《信息化工作管理辦法》，以此為核心修訂和補充相關信息化制度，逐步建立起比較完善的信息化管控制度體系，健全IT治理長效保障機制。該管理辦法對信息化“規劃、立項、投資計劃、建設、驗收、運行維護、考核”7個方面實行閉環管理，對規劃、立項、投資計劃、項目建設的管理流程進行明確規定，不同類型的信息化項目按照不同的流程來執行。

制定和下發《信息系統聯網管理辦法》，規范集團公司總部及所屬單位信息系統的互聯互通，對各單位聯網信息系統的聯網方案、建設、措施等進行統一管理，對集團公司的碼號資源、IP地址資源、數據資源等重要信息資源進行統一規劃、分配、管理。

制定和下發《信息網絡及應用系統安全管理辦法》，規范由集團公司及所屬單位建設的通信網、數據網、數字電視網以及以上網絡所承載的各類計算機硬件、系統軟件以及專業應用軟件系統的安全管理，實行分級管理制度，要求各單位明確具體負責人和管理員。新建信息網絡工程、安全系統必須嚴格落實“三同時”，安全系統方面的投入應滿足信息網絡安全運行和信息保密的需要。信息系統安全方案由信息化中心統一審批和管理。

制定《互聯網網站安全專項整治方案》，對所屬單位網站和域名進行統一管理，規定集團公司及所屬公司網站必須建立于集團公司云計算中心。集團公司所屬各單位建立的網站，域名統一采用二級域名的形式，掛靠在集團公司注冊的一級域名上。

制定和下發《信息資費管理辦法》，規范IT服務標準化運行，依據內部市場化原則對兗礦專網提供的語音業務、網絡接入、數字電視、系統應用、資源出租、網站平臺、托管代維等IT服務進行設計，制定資費標準。各單位須根據服務種類和資費標準，編制信息化費用預算，明確列支渠道，不得隨意壓縮。

制定和下發《大數據平臺管理辦法》，加強數據規范化管理，指定大數據平臺為集團公司一體化信息平臺和數據集成平臺，規范大數據平臺數據維護的流程與各部門管理權限、數據問責機制、考核機制，確保大數據平臺數據的準確性、唯一性，為集團戰略轉型提供可靠的數據支撐。

制定和下發《軟件正版化工作管理辦法》，加強軟件知識產權保護工作，建立使用正版軟件的長效工作機制，規范集團公司軟件管理，規避法律風險。

4、加強IT服務標準化管理，創新IT服務機制

轉變信息化管理與服務理念，從傳統的以職能為中心的IT運維管理模式，逐步轉變成以流程為中心的IT運維管理模式，提升運維效率。通過開展ITIL相關研究與實踐，梳理整合基礎網絡、服務器、系統軟件、數字電視、應用系統等運行維護工作，優化管理流程，將IT資源、運維與流程打包成IT服務，按需提供給用戶，為用戶創造價值的同時，進一步夯實運維基礎。

兗礦集團信息化中心組建IT共享中心，將原應用系統部、基礎網絡部、數字電視部整合，集中辦公統一管理，開發《兗礦集團三網融合業務管理系統》，為用戶提供統一的服務平臺，實現統一的IT基礎設施服務能力、統一的電信綜合業務能力、統一的信息化建設和復制能力、統一的信息化運維支持能力。

（三）依托大數據平臺，加強IT內部審計，持續提升IT治理水平

依托大數據平臺，通過開展IT內部審計相關工作，確定IT治理相關舉措是否在持續運行并符合IT戰略的長期目標，督促IT治理水平的持續改進與提升。

1.建立和完善大數據平臺，夯實數據基礎

兗礦集團大數據平臺的定位是立足于管理分析平臺之上、面向公司領導層的專業服務平臺，旨在建立用于高層戰略決策的指標分析框架，主要針對企業戰略規劃指標、經營指標、績效指標、財務指標、風險指標、監管指標等，采用企業信息化先進管理理念，使用儀表盤等技術，綜合展示分析集團戰略規劃、計劃管理、預算管理、工程管理、生產管理、銷售管理、財務管理、資本運營管理等經營層的運作情況，并通過所展示的關鍵經營指標為未來的戰略決策提供信息支持。

基于大數據平臺的定位，兗礦集團大數據平臺在數據的存儲處理技術方面實現如下功能。

（1）提供可靠的、可以支撐業務性能要求的數據存儲。數據存儲層的數據來源于集團和下屬公司的業務系統、實時監測網絡以及其他外部渠道，對采集交換后清洗后的數據實現集中匯聚。

（2）為上層應用提供高效易用的訪問界面和接口，并提供訪問導航功能。數據訪問層根據數據層的元數據信息以及數據層資源的負載和健康狀態，通過預先設定的優化策略將上層應用的數據訪問請求分配、導航至最優的數據存儲層服務節點。

（3）為上層數據分析業務的正常和高效運行提供支撐。分析計算層針對數據存儲系統中的海量數據進行處理分析，為上層業務應用提供方便使用的常用數據處理分析的功能封裝，是大數據支撐平臺提供的重要功能組成部分。分析計算層采用分布式計算手段，面向多模式海量數據提供數據轉換、數據關聯、數據提取、數據聚合和數據挖掘等功能，從而協助上層業務實現諸如決策支撐、預警預測等功能。

（4）平臺存儲架構采用分布式存儲資源池的方式，使用具備跨平臺特性的分布式數據總線來粘合各種不同組件，實現系統的“物理分布、邏輯集中”，整體滿足高可靠性、高可用性以及高性能的設計要求。

大數據平臺將整個存儲計算基礎設施劃分為核心數據庫、常規關系型數據庫集群、分布式數據庫集群、分布式文件存儲集群、分析計算服務器集群以及查詢訪問服務器集群等多個既獨立存在又相互連通的資源池（如圖5所示）。

其中，分布式文件存儲系統負責各類文檔、圖片、視頻等非結構數據的存儲；分布式數據庫集群負責流式產生的監測數據以及海量的網絡半結構化數據（網頁、郵件、短消息、日志等等）的存儲；關系型數據庫集群負責管理以及生產業務系統抽取的各類結構化數據的存儲；核心數據庫用于核心財務銷售數據、元數據信息以及可能的交易類結構化數據的存儲。分析計算資源池主要是用來承擔各種查詢、索引、統計、比對、挖掘算法的運行，同時，它們會存儲一些分析計算的過程及結果數據。不同的數據在不同的資源池之間在需要的情況下可通過數據采集交換平臺進行交換。

需要根據數據特性的不同以及在數據鮮活性、讀寫吞吐量和存儲容量等性能表現方面的不同要求，充分利用好大數據平臺的特性，收集數量盡可能多、范圍盡可能廣的數據，為集團公司的決策提供更廣泛的數據支撐。

2.依托大數據平臺，搭建數據整合平臺

數據整合平臺的建設有利于形成企業內部對業務的統一定義，保證應用與數據分離，實現數據價值的提升，避免系統之間的重復建設，增加應用間數據共享度，快速有效地支撐企業級數據交換及跨業務應用需求。依托大數據平臺搭建數據整合平臺，實現數據標準管理、數據質量管理、數據安全管理。

數據整合平臺搭建過程中，需從企業數據共享的角度為數據制定統一的業務與技術標準（如組織的屬性個數、業務解釋、長度、精度），梳理企業數據并整合生成標準，同時為數據標準內容與維護制定一套流程，推進企業數據的標準化與一致化，涉及數據對象有主數據、代碼、指標。

數據整合平臺搭建過程中應從業務應用對數據的質量要求出發，制定一套可管理的數據質量評價方法和評價指標（數據質量標準），將質量管理落實到數據整個加工處理過程中，保證滿足業務對數據質量的要求，涉及數據對象有指標、各業務系統共享的基礎數據。數據質量標準包括每類數據的質量要求和質量核查規則。質量核查規則為對數據本身質量的檢查的技術和業務校驗規則，包括完整性核查規則、及時性核查方法、準確性核查規則和一致性核查規則等。

數據整合平臺搭建過程中要根據集團管理要求和數據敏感性要求，對數據制定一套合理、科學的安全分類標準，并根據這套數據安全分類標準建立一套面向全公司的數據使用授權機制。

3.研究用戶行為，開發信息系統運行分析平臺

開展對信息系統用戶行為的研究工作，研究特定用戶群體的行為模式和使用習慣，記錄用戶使用信息系統的行為，制定信息系統審計日志規范。基于此規范，可以對信息系統中的模塊使用效率進行統計分析，對用戶的行為進行多角度排名，加強信息系統使用的規范性和信息資源的產出效益。新建信息系統須遵循此規范進行開發和建設。

圖5 大數據平臺存儲結構圖

基于此規范設計的《基于大數據平臺的信息系統運行分析平臺》，實現在大數據環境下對基于多種復雜系統架構的信息系統進行初步自動化分析和打分，為信息系統的審計提供依據。

（四）加強信息化基礎建設，提升安全保障能力

1.加強信息化基礎建設

依據信息化發展規劃，加大對基礎設施建設投入。一是按照國家三網融合戰略，結合兗礦業務發展需求，重點對匯聚網絡和互聯網出口進行升級改造。對現有數據網絡進行優化，構建具有高速、高可用性、高可靠的覆蓋六大基地的骨干數據網絡，支持辦公應用、工業控制、語音通訊、高清視頻、數字電視、移動信息化接入、家庭互聯網訪問等多種業務，實現集團公司互聯互通。二是采用基于IP網絡的軟交換通信技術，實現駐外基地、企業與集團本部的通信聯網建設。三是為滿足企業移動辦公、生產管理、高清交流等多層次的會議需求，采用先進的交換平臺和高清設備對視頻會議系統進行更換升級。四是在異地建設信息化系統的“二地三中心”的備份容災模式，在容災的基礎上建設兗礦集團外部數據分中心，保證信息化系統及系統數據的安全。五是拓展云服務，將兗礦云計算平臺發展成為一個可以為行業和地區用戶提供公共資源服務的混合云平臺，為用戶提供具有行業特色的高效高性能計算資源托管、租用服務。

2.提升信息化安全保障能力

以完善的信息安全管理體系為指導，以明確的信息安全戰略為目標，以信息安全管理流程、標準、制度為保障，全面提升應用系統、基礎設施、身份和訪問管理、運維安全管理的信息安全保障能力。強化安全規劃，確定系統安全框架，劃分安全區域，對應用系統進行安全等級劃分，設計并落實安全組織架構、安全制度體系和安全技術方案。強化重點資源保護以及安全產品規劃設計，優化信息安全防護體系，加強信息安全事件的采集、分析、審計等功能，把握整體系統的安全運營狀況，從技術上促進應用系統安全策略的實施。

集團信息化中心修訂印發 《信息化中心通信應急保障預案》，提高應對突發事件的組織指揮和應急處置能力，建立IT運維監控平臺和安監運維監控平臺，實現在線設備、應用運行狀態實時監控。

五、深化IT治理的應用建議

（一）建立統一的信息化專項資金，加強信息化管控

集團公司統建項目是覆蓋整個集團的項目，涉及的人員、資源范圍覆蓋集團公司各個單位，應給予集團公司統建信息化項目專項資金保障，每年初由信息化中心代表集團公司提出統建項目的資金計劃，由集團公司組織對統建項目計劃進行批復，統籌安排資金來源。

集團公司應加強流程管控，有條件的情況下建立管控相關信息系統；信息化項目未經專項審批不得立項；各單位制定管理制度，對未經集團公司審批立項的項目不得批復資金計劃，資金計劃的審批也需通過相應流程，各單位須制定信息化投資計劃，審批后方可執行；按管理辦法對信息化項目建設、驗收實行管理；各部門/單位應該按照信息管理相關辦法嚴格執行，制定配套的檢查考核辦法；清晰界定信息化管理的范圍，出臺相關細則；與其他專業管理有一定的交叉、重合的，要在集團層面對相關管理辦法進行修訂完善，堵塞漏洞。

（二）推進數據整合力度，深度支撐集團公司資源共享

集團公司應建立信息化標準管理體系，健全管理組織架構，明確職責，集團公司各部室協作配合；舊的應用系統應該逐步進行升級改造，逐步納入集團公司信息化標準體系，新建系統應當嚴格遵循信息化標準進行建設；加強管理和執行，對項目的負責單位和開發廠商加強監督，從立項、計劃、項目建設、驗收等方面多重管控，保障標準的推行。

以云計算、大數據為基礎搭建決策咨詢、資金稅收、財務管理、人力資源、金融投資、供應集采、技術研發、營銷電商、互聯網大數據等九大資源共享平臺（如圖6所示）。

圖6 共享平臺示意圖

建議在5年內持續投入資金，圍繞大數據平臺建設和完善九大資源共享平臺，以滿足集團戰略管控、決策分析、生產自動化等需求。

①王仰富 劉繼承：《中國企業的IT治理之道》［M］，清華大學出版社，2010年版

②李冰 劉繼承 王仰富：《集團企業信息系統構建模式研究》［J］，《中國信息界》，2011年第9期

③奉繼承：《集團管控的IT戰略與規劃》［M］，中國經濟出版社， 2010年版

④程普升：《面向數據和數據治理：商業銀行信息化建設的轉型方向》［J］，《中國金融電腦》，2011年第12期

⑤孟秀轉 于秀艷：《IT治理：標準、框架與案例分析》［M］，清華大學出版社，2012年版

⑥高林：《IT審計之道》［M］，清華大學出版社，2016年版

⑦宋躍武 白璐：《中國IT運維能力建設指南》［M］，清華大學出版社，2016年版