商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展思考

【摘要】隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起以及利率市場化改革，我國經(jīng)濟(jì)金融領(lǐng)域開始逐漸對國內(nèi)外市場放開，同時國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。國內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)發(fā)展方面，已經(jīng)不再只是同業(yè)之間的相互競爭，各大電商在互聯(lián)網(wǎng)金融渠道的布局也讓銀行業(yè)面對著前所未有的激烈競爭。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行逐漸加大了對零售業(yè)務(wù)的發(fā)展重視，積極已多維度進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，不斷探索零售業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型思路，經(jīng)營效率和管理水平有了很大提升，但是，總體而言，我國商業(yè)銀行對于零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型之路尚處于探索階段，因此，探索零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的四大維度、研究商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，從而總結(jié)出零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四大基礎(chǔ)方針用以指導(dǎo)后續(xù)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型之路，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 零售業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型

當(dāng)前我國各家商業(yè)銀行如何能夠在激烈的市場競爭中，在完全市場化的條件下立于不敗之地，儼然已成為了我國商業(yè)銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)的道路上必須面對并解決的重要問題之一。在當(dāng)前這種情況下，開展零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型從而帶來零售業(yè)務(wù)新的發(fā)展儼然成為了各家商業(yè)銀行突破重圍尋求發(fā)展的一個重要手段。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）內(nèi)部因素

隨著各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品越來越趨于綜合化及多樣化，銀行業(yè)逐步過渡到全能銀行制度，而這其中綜合化程度最高的不外乎零售業(yè)務(wù)，其在零售業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)是，銀行開始通過多樣化的渠道向客戶交叉銷售更為全面的理財、保險、基金和資本市場產(chǎn)品與服務(wù)。零售銀行對于銀行利潤的貢獻(xiàn)程度以及產(chǎn)品的復(fù)雜程度和在各家商業(yè)銀行中的位置也越來越重要，零售銀行業(yè)務(wù)的利潤也漸漸的從傳統(tǒng)的存貸利差轉(zhuǎn)變到對于中間業(yè)務(wù)收入的考核上來。因此為了更好的發(fā)展零售業(yè)務(wù)，搶占市場先機(jī)，各家商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)開始對于自身的員工、產(chǎn)品、體制都有了更高一步的要求，因此零售業(yè)務(wù)也就勢必在這種高要求下做出了相應(yīng)的改變和調(diào)整。

（二）外部因素

目前國內(nèi)各家商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也是應(yīng)對外資銀行進(jìn)入我國市場的基本對策和手段。根據(jù)我國加入WTO的相關(guān)協(xié)定，在2006年底我國金融領(lǐng)域?qū)嵭腥骈_放，大量外資銀行如摩根大通、東京三菱銀行、匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行等涌入大陸，這些銀行直接的爭奪對象就是各大商業(yè)銀行的高端客戶，同時他們的混業(yè)經(jīng)營特征非常明顯，且具有管理和技術(shù)優(yōu)勢，因此，如果沒有競爭性的金融產(chǎn)品和服務(wù)特色，各大商業(yè)銀行難免會失去一部分個性化需求明顯的大客戶，造成優(yōu)質(zhì)客戶流失，所以，對零售業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型改革也是現(xiàn)實約束條件下的最佳應(yīng)對策略。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的幾大維度

當(dāng)下如中信、招商、興業(yè)等各家商業(yè)銀行皆在走零售轉(zhuǎn)型之路，零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的，它必是多維度、多方面、全員努力的一個動態(tài)過程。通過對上述銀行轉(zhuǎn)型之路的研究，我們發(fā)現(xiàn)了各家銀行在轉(zhuǎn)型之路上的幾處共有的重要因素。

（一）思想轉(zhuǎn)型

面對新形勢的轉(zhuǎn)變，如果只是在形式上來做轉(zhuǎn)型，那么一定上不成功的，各家商業(yè)銀行首先必須要樹立隨市場變化進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的理念。目前我國商業(yè)銀行面臨著市場環(huán)境和新的經(jīng)濟(jì)形勢的變化，金融市場的發(fā)展、個人和機(jī)構(gòu)理財?shù)男枨蟾淖冎袌龅慕鹑诮Y(jié)構(gòu)，同時流動性過剩現(xiàn)象也使得銀行儲蓄作為零售業(yè)務(wù)重點產(chǎn)品受到了極大的沖擊，。面對市場和形勢的變化，我國商業(yè)銀行應(yīng)緊緊跟隨市場的變化，不斷轉(zhuǎn)變銀行經(jīng)營理念，制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時更應(yīng)多多借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗，這就需要商業(yè)銀行不斷加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)市場形勢的分析和研究，從總行層面進(jìn)行宣導(dǎo)。同時各家商業(yè)銀行應(yīng)及時轉(zhuǎn)變以往的重視公司而輕視零售業(yè)務(wù)的觀念，制定新的零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在全行業(yè)范圍進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，樹立起重點發(fā)展零售業(yè)務(wù)的理念，從而促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（二）人員轉(zhuǎn)型

零售業(yè)務(wù)一定是由全體員工共同努力而成的，而零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型往往隨之而來會有人員績效制度、分配制度的改變，因而在期初有很大可能會造成部分員工的抵觸心理。因此在實際操作中一定要多與員工進(jìn)行有效溝通，取得員工對零售轉(zhuǎn)型整體思想上的認(rèn)同。零售轉(zhuǎn)型相對而言還是一新生事物，它的出現(xiàn)，勢必會打破許多人心靈的舒適地帶，人們在原有崗位的安于現(xiàn)狀，突然要面臨新的角色的選擇，新的業(yè)務(wù)規(guī)程，新的業(yè)務(wù)主張，特別是對新生事物認(rèn)識模糊的時候，潛意識中的排斥，就會認(rèn)識片面，從而影響到行動遲緩。因此適時的做好員工思維的轉(zhuǎn)變，同時取得員工對零售轉(zhuǎn)型目標(biāo)的理解和認(rèn)同，是各家銀行在完成轉(zhuǎn)型之前最為重要的工作之一。

（三）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對于各家商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型而言是重中之重，成功的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型可以有效的提升網(wǎng)點的綜合服務(wù)水平，全面增強(qiáng)網(wǎng)點的營銷服務(wù)功能。遵循網(wǎng)點建設(shè)與客戶資源相一致，網(wǎng)點功能與客戶需求相匹配的原則，調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點布局，從而實現(xiàn)新興區(qū)域客戶服務(wù)的全覆蓋。一方面需要進(jìn)行所有網(wǎng)點的標(biāo)準(zhǔn)化改造工作，另一方面可進(jìn)一步將網(wǎng)點劃分為財富型網(wǎng)點（包括財富管理中心和理財中心）、精品型網(wǎng)點、基礎(chǔ)型網(wǎng)點等多種類，同時每家網(wǎng)點按照要求配備相應(yīng)的理財經(jīng)理及客戶經(jīng)理，用以鞏固和提升網(wǎng)點競爭優(yōu)勢。

（四）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

在固化了上述零售部分轉(zhuǎn)型的同時，對于各家商業(yè)銀行而言，零售業(yè)務(wù)最重要的核心轉(zhuǎn)型莫過于零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上我們思考了以下較為符合當(dāng)今零售業(yè)務(wù)大力發(fā)展中收的三大戰(zhàn)略。

1.做大資產(chǎn)業(yè)務(wù)。零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模要想實現(xiàn)大的發(fā)展，按揭貸款和房產(chǎn)抵押類的消費貸款具有抵押率高、風(fēng)險資產(chǎn)占用低和風(fēng)險分散的特點，在業(yè)內(nèi)都被視為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。因此，各家商業(yè)銀行因在信貸資源充足的條件下，大力發(fā)展零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)。同時，一方面我們要進(jìn)一步注意個貸風(fēng)控體系的升級，實現(xiàn)主要產(chǎn)品的自動化審批，注意防控個貸業(yè)務(wù)的不良。另一方面各家商業(yè)銀行要注重個貸業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，要在風(fēng)險可控的前提下對于個貸產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，同時大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，加大鼓勵信用卡開展分期、消費信貸業(yè)務(wù)，進(jìn)一步做大信用卡業(yè)務(wù)的貸款規(guī)模。

2.做大管理資產(chǎn)。首先各家商業(yè)銀行目前要確立以管理資產(chǎn)來引領(lǐng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的原則，提升管理資產(chǎn)是以客戶為中心經(jīng)營理念的體現(xiàn)，是衡量零售銀行客戶綜合經(jīng)營能力的重要指標(biāo)，也是零售負(fù)債和中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)盈利增長的重要支撐。當(dāng)前國外成熟市場的資產(chǎn)規(guī)模可以達(dá)到GDP規(guī)模的2～3倍，而我國約為一倍左右，仍有廣闊的發(fā)展空間。其次，在代理銷售各項業(yè)務(wù)時，除了在擴(kuò)大規(guī)模的同時更要進(jìn)一步調(diào)整結(jié)構(gòu)。要大力開展基金智慧投資賬戶、教育寶基金產(chǎn)品、養(yǎng)老保障管理產(chǎn)品、保險期繳產(chǎn)品、非貨幣基金、貴金屬、代理信托、家族信托等產(chǎn)品的營銷推動，豐富高凈值客戶產(chǎn)品線，優(yōu)化代理銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。第三要積極拓展代理銷售渠道。要加大與第三方平臺開展跨界合作，創(chuàng)新營銷模式，加強(qiáng)方案營銷，實現(xiàn)從單一產(chǎn)品銷售向理財規(guī)劃和產(chǎn)品組合方案營銷的轉(zhuǎn)變。最后要加快理財業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)一步加大銷售銀行理財業(yè)務(wù)的營銷推動力度，提升凈值型產(chǎn)品的銷售占比。

3.做大收單市場。首先各家商業(yè)銀行要高度重視收單市場蘊(yùn)藏的巨大潛力，我國支付收單領(lǐng)域具有數(shù)十萬億的市場規(guī)模，并以每年超過40%的速度增長。收單業(yè)務(wù)在優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、提升中收、吸收存款等方面都發(fā)揮了重要的作用，同時也正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)的銀行卡支付向智能化、場景化支付的轉(zhuǎn)變。各家商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)市場，提前布局，做好支付端和受理端的收單收單產(chǎn)品、營銷服務(wù)的升級。其次是構(gòu)建“全方式”支付平臺，要從傳統(tǒng)借助銀聯(lián)完成跨行支付的思路中超脫出來，建立包括銀聯(lián)、微信、百度、支付寶、京東等各種支付通道和交易轉(zhuǎn)接的平臺，將該平臺提供給傳統(tǒng)商戶、互聯(lián)網(wǎng)商戶、第三方支付公司，從而擴(kuò)大商業(yè)銀行跨行、跨界的資金轉(zhuǎn)接的占有率。最后是加大受理端的設(shè)備升級和營銷推動，各家商業(yè)銀行要順應(yīng)潮流，盡快推出整合線下、線上一體化支付功能的收單設(shè)備，支持客戶全場景支付方式，同時加強(qiáng)對商戶的推廣營銷，通過產(chǎn)品拉動、費用支持、迅速擴(kuò)大商戶規(guī)模，從而帶來儲蓄沉淀和中間業(yè)務(wù)收入的快速增長。

三、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征及基礎(chǔ)方針

商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是簡單的某項業(yè)務(wù)局部調(diào)整，而是各個層面上的全方位的方向性改變。因此，轉(zhuǎn)型除了具有多角度、多方面的要求之外，還一定是長期持久的改變。因而研究零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的特點，同時針對上述特點可針對性的制定相關(guān)政策，有助于轉(zhuǎn)型的順利開展。

（一）轉(zhuǎn)型的特點

1.前瞻性。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定要以銀行自身發(fā)展為基礎(chǔ)，它是在對銀行未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正與革新，銀行的一切資源都是服從和服務(wù)于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須具有前瞻性特征。

2.目的性。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多是求得銀行持續(xù)發(fā)展而不僅僅是為了銀行業(yè)務(wù)的短期增長。增長是一個量的變化，發(fā)展是一個質(zhì)的變化。銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋求的是銀行發(fā)生質(zhì)的飛躍。

3.創(chuàng)新性。零售銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等都已成為銀行業(yè)發(fā)展的動力。沒有創(chuàng)新，銀行就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持永續(xù)發(fā)展的能力。我國銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是要具有創(chuàng)新性，要從根本上轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營理念，在預(yù)測市場需求變化的基礎(chǔ)上，制定零售業(yè)務(wù)發(fā)展的新目標(biāo)，從規(guī)模、產(chǎn)品、渠道等方面實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)的飛躍。

（二）轉(zhuǎn)型的核心思想

1.堅持效益與規(guī)模并舉，提升零售業(yè)務(wù)核心競爭力。零售銀行做為商業(yè)銀行全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點，承載著商業(yè)銀行的未來，全行上下必須抓住當(dāng)前的戰(zhàn)略機(jī)遇期，努力實現(xiàn)規(guī)模與效益的雙提升。在提升效益方面，要進(jìn)一步加大零售營業(yè)凈收入和中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的考核權(quán)重；另一方面，各家商業(yè)銀行要從嚴(yán)控制成本投入，優(yōu)化成本分?jǐn)偡绞剑岣郀I銷費用使用效率，加強(qiáng)不良貸款的清收管理，確保銀行的資產(chǎn)質(zhì)量。

2.堅持硬轉(zhuǎn)與軟轉(zhuǎn)并行，提升網(wǎng)點營銷服務(wù)水平。商業(yè)銀行的網(wǎng)點建設(shè)要進(jìn)一步圍繞“硬轉(zhuǎn)”和“軟轉(zhuǎn)”的要求，優(yōu)化布局、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、提升服務(wù)。在布局方面要嚴(yán)格落實各家商業(yè)銀行總行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，完善分業(yè)態(tài)網(wǎng)點管理體系，積極探索社區(qū)金融、店中店等渠道經(jīng)營模式；在營銷服務(wù)方面雖然我們說了很多次，然而對其具體的含義還需要進(jìn)一步了解。從專業(yè)層面上講服務(wù)二字有三層含義，它們之間的關(guān)系并不是孤立存在的而是相互促進(jìn)的。第一層含義是指引導(dǎo)型服務(wù)，在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，相同種類的產(chǎn)品有太多太多，因此要想吸引客戶的眼球就必須做好產(chǎn)品宣傳.對于銀行來說也不例外，對于銀行的現(xiàn)有顧客，服務(wù)人員應(yīng)根據(jù)其自身特點給客戶介紹相匹配的業(yè)務(wù)，對于銀行的潛在顧客，要讓其對銀行的業(yè)務(wù)有更加深入的了解。第二層含義是過程性服務(wù)，這項服務(wù)比較適臺運(yùn)用于營業(yè)網(wǎng)點。所謂好的過程性服務(wù)就是指在客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理時，服務(wù)人員要盡可能的做到高效服務(wù)，極大程度的縮短客戶的等待時間。第三層是增值性服務(wù)。與其它銷售行業(yè)不同對于銀行服務(wù)而言，對于客戶的服務(wù)并不是將產(chǎn)品賣出去就可以終結(jié)的，后續(xù)服務(wù)是更重要的，服務(wù)人員應(yīng)及時了解客戶的使用情況，并對不足之處加改進(jìn)，從而提高客戶對銀行的可信度。

3.堅持基礎(chǔ)與創(chuàng)新并抓，提升經(jīng)營客戶水平。近年來，各家商業(yè)銀行都不約而同的推出了多項創(chuàng)新的零售金融產(chǎn)品，但是當(dāng)前各行的柜面業(yè)務(wù)、理財銷售、電子銀行交易、個貸辦理等流程還存在許多效率不高、人性化不夠、客戶體驗差的問題。因此，各家商業(yè)銀行要有專人深入一線，廣泛聽取客戶的意見，解決相關(guān)的流程優(yōu)化創(chuàng)新問題，完善基礎(chǔ)服務(wù)功能，建立滿足高端客戶需求的資產(chǎn)配置。海外投資、便捷融資等產(chǎn)品體系，依托各行的創(chuàng)新基地，加大新產(chǎn)品、新流程的研發(fā)和推廣力度。

4.堅持聯(lián)動與協(xié)同并進(jìn)，實現(xiàn)規(guī)模、質(zhì)量、效益統(tǒng)一。零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型絕不是各家商業(yè)銀行僅僅一兩個人或某一個部門的事情，它一定是多部門共同努力的結(jié)果。它需要各家商業(yè)銀行零售金融板塊內(nèi)各部門協(xié)同合作，需要面向不同的零售金融客戶群體推出綜合金融服務(wù)方案套餐，強(qiáng)調(diào)“大零售”的綜合營銷戰(zhàn)略，強(qiáng)化分行整體零售金融板塊內(nèi)交叉營銷考核；并通過加強(qiáng)督導(dǎo)和技術(shù)支持促使零售金融板塊內(nèi)各部門形成合力來共同完成分行零售業(yè)務(wù)整體發(fā)展計劃。

綜上所述，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路途尚任重道遠(yuǎn)，需要各家商業(yè)銀行積極利用自身的比較優(yōu)勢，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，確立正確的競爭策略，加快發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，樹立作大、作強(qiáng)零售銀行業(yè)務(wù)的宏遠(yuǎn)企業(yè)愿景，緊緊圍繞加快發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)，加大資源的整和力度，保證實施策略的有效落實，最終實現(xiàn)我國商業(yè)銀行競爭力提升、國有資產(chǎn)保值增值和股東利益最大化的企業(yè)歷史使命。

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作者簡介：姜麗麗（1986-），女，漢族，安徽蕪湖人，任職于中信銀行合肥分行，研究方向：零售業(yè)務(wù)、個人信貸業(yè)務(wù)。