凈利暴跌，優衣庫再次“自我革新”

于晫

核心提示：在奢侈品減價、境外購物興起、個性化彰顯的新消費品時代，顧客正變得越來越挑剔，優衣庫正面臨客源流失、產品升級的壓力。

快時尚，這個以“一流的設計、二流的面料、三流的價格”為特征的商業模式，曾經以極快的新品速度搶占全球各地銷售市場，這其中就包括瑞典的H&M 、西班牙的ZARA、日本的UNIQLO、美國的GAP，國內則有美邦、森馬、班尼路等。

不過在2016年，一股冷蕭冷空氣正迅速籠罩在這些快時尚品牌商周圍。單從財務數據來看，快時尚品牌高速發展的臨界點似乎已經到來。

優衣庫母公司迅銷集團就是典型代表，營收增速創三年來最低，凈利暴跌56.3%。人們不禁要問，優衣庫還能重振雄風嗎？

優衣庫的業績之殤

作為亞洲最大的服裝零售商，迅銷集團旗下擁有優衣庫及GU、Helmut Lang等五大快時尚品牌，子品牌優衣庫能為其貢獻超過80%的銷售額。但在過去一年，迅銷集團正遭遇業績的大幅受挫。

2016年10月份公布的財報數據顯示，迅銷集團2016財年總收入約1.79兆日元（約1155億元人民幣），同比增長6.2%，營業利潤為1272億日元（約82億元人民幣），同比下降22.6%，凈利潤480億日元（約31億元人民幣），同比暴跌56.3%。

財報一出，市場嘩然。要知道，6.2%的銷售增速是最近三年中增幅最為緩慢的一年，遠低于前兩年保持的21%的增長速度。

迅銷集團過去兩年分別漲價5%、10%的策略，也未得到消費者的認可，股價也一路走低。2016年3月，董事長柳井正曾公開反思，采取價格上調策略是錯誤的，“消費者并不認為那些提價的新品展現出了合理價值。”

盡管柳井正對2017財年信心滿滿，希望銷售額同比增長3.6%至1.85萬億日元。但在本土及美國市場遇挫之后，他也不得不主動降低了未來預期，希望2020年銷售額達到3萬億日元。

此前，迅銷集團的目標則是要在2020年實現5萬億日元（約合2980億元人民幣）收入，超過ZARA母公司Inditex SA和H&M母公司Hennes & Mauritz AB，一躍成為世界第一大服飾制造商和零售商。

有趣的是，在當期財報中，迅銷多次重申立志成為“全球第一大由數字驅動的服裝零售商”，將打造新的供應鏈流程，為消費者提供半定制化的產品服務。而在過去，“全球第一大服飾零售商”則是其對外強調的公司定位。

這，可看作是優衣庫的又一次自我革新。

青睞“技術商業化”之路

迅銷集團的發家史，是一部更多依賴技術研發實現彎道超車的歷史，用柳井正的話來說，“將技術運用到日常服飾上，可實現差異化和高附加值。”

1998年，優衣庫一款標價2900日元的搖粒絨外套，得以實現850萬件的銷量。當時搖粒絨這一紡織面料被美國壟斷，售價高達5900日元。不過在與日本紡織巨頭東麗一起克服工藝障礙后，迅銷借助技術將搖粒絨價格降至1900日元。在1999年到2001年的三年里，迅銷連續實現營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。

正是憑借這款高品質低價格的明星爆款，迅銷得以成為日本最大的服裝制造商，并成功上市。

“技術商業化”的產品思路一直延續至今。除搖粒絨外，羊絨衫、HeatTech、超輕薄羽絨服、AIRism也都是產品技術創新的結果，當然也包括后來的智能選衣系統、4D虛擬試衣間等。

柳井正毫不掩飾對技術的熱衷，他曾經說過：“當連褲襪被發明后，生活方式就變了。優衣庫想創造的正是像連褲襪這樣的東西。”

眾所周知，優衣庫主打基礎款，強調自然、耐用，堪稱物美價廉的典型。同時，這也意味著品類相對較少、新品更新速度較慢，品牌調性凸顯力逐漸減弱。一個不得不承認的事實是，在奢侈品減價、境外購物興起、個性化彰顯的新消費品時代，顧客變得越來越挑剔，優衣庫也面臨客源流失、產品升級的壓力。

全球最大品牌咨詢公司Interbrand 亞太區的CEO Stuart Green就表示：“想要有所突破，優衣庫必須提供更加個性化的購物體驗。要在保持產品質量的同時，與消費者建立更深層次的情感聯系，增加他們對品牌的忠誠度。這并不是一件容易的事情。”

2013年底，優衣庫把品牌口號從“造服于人”更換成了“服適人生”，通過與不同設計師進行聯名款合作等方式，其發展重點從產品研發轉移到提升整體品牌調性上來，喚醒顧客去思考關于穿衣態度的意識，讓穿衣表達自我。

自我革新能否成功

在2016年財報中，柳井正將公司的中期目標之一明確為“革新其供應鏈，以滿足數字時代的需求”，這意味著迅銷集團將全面顛覆素材調配、企劃、設計、生產、銷售這一系列供應鏈，以顧客為中心，提供他們真正想要的商品。

從2016年“雙11”購物節的變化，就能看到這一數字化變革的初步效果。

“雙11”之前，優衣庫開展“消費者期待度”調查，超過3.8萬名消費者通過優衣庫數字平臺等進行了投票，其中高達99%的消費者希望網店、門店同步優惠，56%的消費者期待提高收貨速度，81%的消費者希望可在就近的門店直接提貨。后來的結果已經明晰，消費者提出的這三項“痛點”都在“雙11”期間得以實現。

為此，有媒體評論稱，“三項策略的背后，是優衣庫對于自身供應鏈體系發起的挑戰。只有高效、精準的供應鏈體系，才能夠做到及時、快速地將貨品送到店鋪中，平衡供給需求，這相當于是一只無形之手，在消費者看不見的地方改善消費者的購物體驗?！?/p>

在財報中，柳井正也直接明確提出：要進一步發展電商，使該渠道的銷售額占總體的 30%。目前，迅銷三大市場（日本本土、大中華區、美國市場）的電商銷售額占總額的5%-10%。

優衣庫的自我革新能否成功，還有待時間檢驗。（支點雜志2017年3月刊）