集團企業ERP實施的風險隱患及其控制方法

劉雪香++程金強++趙健

摘 要：企業發展到一定程度必然要實施ERP系統，然而由于國內的軟件成熟度及實施能力不足，目前ERP實施成功率比較低，深究其原因，主要是對ERP實施的風險認識不足，防控不到位造成的。本文從項目管理角度對集團企業ERP實施的風險隱患進行了分解剖析，試圖讓讀者對ERP實施的風險有一個宏觀的認識，并針對這些風險提出了幾點非常有實踐意義的應對對策。

關鍵詞：企業；ERP實施；風險；控制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）03-0231-02

1 研究背景

ERP系統實施作為企業信息化發展的必經階段，從目前來看，國內企業ERP實施成功率不超過30%，通過ERP項目實施經驗及相關報告來看，不外乎有以下幾個重要原因：

一是ERP項目投資大，實施周期長，短時間內難見實施效果，從而影響到決策者的信心和判斷；二是ERP實施過程會涉及到多個甚至全部業務環節以及多個部門協同工作，需要協調同步的因素點太多，稍有不順則實施阻力巨大[1]；三是ERP系統邏輯復雜，涉及ERP原理、數據庫、軟件開發及測試、財務會計等專業，因此需要專業的IT技術團隊，且人才培養周期長；四是不同的企業管理需求不同，即使同一企業，其管理需求也是不斷發展變化的，ERP的固定流程無法適應企業的發展需求，必須要求系統具有可擴展性，而這本身就是極具難度的；五是上線所要求基礎數據的準確性和時效性無法保證，垃圾數據進垃圾數據出，影響到后續的一系列實施工作。

國外學者普遍認為，ERP實施最大的挑戰不是技術問題，而是項目管理問題。比如S.W.Han提出的通過提高人員素質、技術支持、流程再造等來提高實施成功率[2]，Wright等人分析了ERP實施過程的流程風險、決策風險、人員風險、組織風險和技術風險等，并給出了相應的識別和評價方法[3]。由此可見，國外對ERP實施的風險認知水平較高，分析比較系統全面。而國內的相關研究起步較晚，未形成體系上的風險模型構建及其專業的解決方案，ERP實施完全靠臨時的項目團隊推動，局限性及風險性太大。

因此，筆者借助多年的ERP項目實施咨詢經驗，從項目管理角度對集團企業ERP實施的風險隱患進行了分析，試圖讓讀者對ERP實施的風險有一個宏觀的認識，并針對這些風險提出了幾點非常有實踐意義的應對對策，為保證項目的成功推行，起著至關重要的作用。

2 集團企業ERP實施的風險分析

2.1 范圍管理

企業要根據自身發展狀況及可預計的未來發展規模，來決定ERP項目的實施范圍，切莫盲目跟風，追求系統大而全，技術架構先進或者硬件配置超前。這樣不僅浪費了財力、物力，而且復雜的ERP系統實施，是按照節點有步驟的分模塊、分組織開展的，如果范圍過大，會失去重心，容易造成疲勞戰術，短時期難見效果，這對項目的實施非常不利。

2.2 時間管理

確定合理的上線時間，以此目標倒推項目主計劃甘特圖，定義清楚里程碑式的節點，進行WBS工作結構分解，主計劃展開為具體的活動，然后整個實施團隊協同工作，這是最快捷高效的項目時間管理方法。如果沒有做好時間管理，工作定義不清楚，節點不明確，會造成項目進展拖泥帶水，團隊形不成合力，不知道該何時發力如何發力，造成項目實施陷入進退兩難的境地。

2.3 成本管理

企業上ERP系統是一項長期的投資，首先它不像硬件一樣屬于一次性的購入過程，而是伴隨企業發展，不斷投入并完善的過程。企業一旦確定上ERP后，除了上線之初一次性采購必要的硬件和軟件，還有后期運維階段的維護和服務費，這是一項常年的投入，而且由此而引發的對企業整體人員基本素質提高的要求，更是一個長期的培訓過程。如果ERP系統成熟度不夠，中國大陸實施成功案例不多，或者系統技術架構過于超前，都會增加系統的軟硬件成本，尤其是人力成本，必須引起足夠的重視[4]。

2.4 質量管理

對于項目一開始所制定的ERP項目實施主計劃中明確的里程碑，重要項目驗收節點事件，必須嚴格保證交付，切不可蒙混過關。因為復雜的ERP系統各個環節是前后關聯，相互勾稽的，如果前面環節邏輯不合理或數據不準確，勢必造成后面流程產生的數據更加混亂，一但這樣的系統導入生產數據，后果不堪設想。

2.5 風險管理

ERP項目實施前，充分認識到可能遇到的風險隱患，擬定每種風險發生時的應對策略，作為項目管理，要求盡可能避免風險的發生。項目經理要從項目的啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程中進行階段管控，保證每一個環節的關鍵事項得到充分的理解，貫徹，執行。

2.6 人力資源管理

為了保證ERP系統成功上線，人力資源管理的好壞會至關重要。首先是需要建立一支技術能力足夠支撐系統順暢運行的IT團隊，包括上線時期的基礎數據整理導入、模塊仿真測試、終端用戶培訓、后期的二次開發等等，都是依靠IT團隊的持續不懈的努力；其次是對IT團隊的分工進行明確定義，崗位設計要合理，制定AB角策略，避免人才流動造成項目實施的中斷[5]；再者選定終端種子用戶，通過種子用戶轉訓的方式，將ERP理念及操作流程向每個分公司傳達，這樣既不會對業務開展造成影響，又在分子公司中培養了內部講師，一舉兩得。

2.7 溝通管理

包括項目經理對領導決策層意圖的領會與執行，IT團隊提供的技術解決方案是否與管理訴求想一致，ERP流程是否符合現有公司的業務流程，是夠提高了工作效率，是否提高了數據的準確性等等，如果ERP項目實施過程中橫向、縱向溝通，內部、外部溝通不順暢，會造成信息傳遞誤差，產生執行上的阻力。因此，必須按照組織管理原則進行有效的、及時的溝通，形式不限于例會、周會、月度匯報等形式。

2.8 采購管理

動輒幾百萬，上千萬的ERP項目，涉及到很多方面的軟硬件采購，但計算機技術發展日新月異，更新換代太快，初期的硬件采購，不可過于超前，不然會大大增加采購成本，可以考慮進行群集配置或者負載均衡。采購計劃的編制，要根據ERP項目的實施周期進行編制，到了什么階段需要采購什么資源，需要進行計劃管控，切不可一開始就把所有的軟硬件采購回公司，造成限制浪費。

3 集團企業ERP實施的風險控制方法

3.1 企業認知

ERP軟件的實施，不只是購買一套IT程序那么簡單，而是通過企業流程再造，構建一個更加合理符合行業最佳實踐的管理方法，使企業信息資源得到整合，消除了信息孤島，使物流、資金流、信息流、工作流得到有機統一，提升了企業的核心競爭力。

ERP的實施很大程度上是管理理念的轉變，所以需要按照ERP的思想進行企業組織結構調整、生產經營管理模式改革和企業文化的樹立，應當意識到改革企業管理模式的廣度。

3.2 ERP選型

ERP系統的正確選型是ERP系統成功實施的決定因素。系統選型初期，成立內部選型小組，首先依據企業自身的信息化發展規劃及ERP實施的初衷擬定功能清單，然后從軟件公司發展歷史、產品線、系統架構、行業分布、客戶特點、市場占有率、成熟度、可交付能力進行二維交叉表分析打分。選型不是選最貴、功能最全的，而是選擇對該企業最為適用的軟件，選擇與企業管理理念及行業發展規律相容的ERP系統[6]。

3.3 項目經理選擇

項目經理是整個ERP實施團隊的核心和靈魂，沒有一個優秀的、稱職的項目經理來統領全局，ERP項目實施將變得舉步維艱。要求ERP項目經理具有一定戰略的眼光，熟悉企業的管理流程尤其是財務流程，懂得企業管理，具備豐富的行業經驗，最后就是一定要有計算機技術。

3.4 管理與技術分離

ERP實施過程中，軟件系統的實現一定要以技術為主，管理為輔，切不可本末倒置，畢竟這是一項專業技術要求很高的系統工作，高層領導及管理者往往不清楚ERP系統的技術架構，不懂得數據庫設計范式，不能由不懂技術的管理者來決定系統的技術實現方向。

3.5 基礎數據準確度

“三分軟件，七分實施，十二分數據”，對于靜態數據的準備，根據ERP系統需要的期初導入基礎資料清單，確認哪些字段是必須輸入的，哪些字段是對本企業沒有作用的，不需要維護的，必須要逐個數據庫、表、字段進行確認。需要強調的是，很多ERP項目在實施前會提供很多的EXCEL數據文檔，讓客戶進行錄入，然后從后臺等導入數據庫，存在盲目性，客戶準備了許多數據，可實際使用的卻不多，嚴重的影響了客戶的正常工作效率，打擊了團隊的熱情。

對于動態數據的準備，為了最大化減少企業的統計數據的工作量，最能保證動態數據的準確性，規定一個合理的時間點，對企業的銷售訂單未收款、未開票或未發貨信息，采購訂單在途信息，已投產未發料、完工未入庫信息等進行嚴格的統計在冊，等上線時，進行系統導入或錄入，以便順利的由線下到線上進行過渡[7]。

3.6 執行力

確保一把手參與到ERP項目，并且擔任重要角色。確保項目主計劃具有可執行性，每項活動定義清楚明了。指定獎罰分明的項目績效管理制度，并嚴格實施。定期組織召開項目進展匯報列會，對項目遇到的問題進行剖析并提出解決辦法，并落實到具體責任人身上落實執行。形成全面有效的問題管制表模式，對每一個問題進行登記在冊，跟蹤處理。

4 結語

摒棄舊思想，轉變傳統的管理理念，走出認識上的誤區，有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節，因此企業一定要高度重視和充分認識ERP實施中存在的各種風險隱患，并針對性尋求應對對策，在實施中有效地減少、降低和控制風險，確保企業利益最大化。當然，ERP系統成功上線并不是結束，而是剛剛開始，比如如何繼續完善ERP運維體系建設，如何確保ERP系統安全順暢運行，如何優化ERP系統高級功能的開發與應用等。

參考文獻

[1]邱金峰.大型集團企業ERP成功實踐及深化應用探討[J].江蘇科技信息，2016（22）：27-28.

[2]Jane Ferris.An investigation and analysis of riskmodels and the creation of a new framework for IT investment risks and-model for risk management. Proc. Satisfying the Customer.Escom.London.England， [J].April 2001（24）.

[3]Magro，Wayne S，Kellow， andW illiam T. RiskManagement in IT Implementation： A Human Factor. Transactions of AACE International[M]. 2004.（page 15）.

[4]劉麗文，黃燃東.我國企業實施ERP的外部環境及其風險分析[J].中國軟科學，2002（3）：45-49.

[5]楊微，楊瑩瑩.人力資源應該如何配合ERP系統的實施[J].經濟研究導刊，2010（2）：61-62.

[6]仲秋雁，閔慶飛等.中國企業ERP實施關鍵成功因素的實證研究[J].中國軟科學2004（2）：73-78.

[7]盧智斌.企業ERP實施成敗關鍵[J].電腦知識與技術：學術交流，2009，5（21）：5643-5644.