探路百貨店聯營模式的窘境

趙艷豐

在當今中國零售業，聯營模式是百貨店業態的主流經營模式。在這種經營模式中，百貨店從商品經營者變成了商品組織者，并逐步地淪落成物業管理者，而品牌商則搖身變成了百貨店的“話事人”。這種結果直接導致百貨店的同質化現象嚴重，進一步導致顧客的大量流失。而很多聯營模式的百貨店眼睜睜看著顧客的大批流失卻無能為力，因為聯營模式讓它們喪失了基本的運營能力，使他們陷入了進退兩難的經營窘境。因此，對聯營模式百貨店來說，經營模式的改革與創新迫在眉睫。

聯營模式的窘境聯營模式使百貨店的功能漸漸消失

在聯營模式下，百貨店不再整體做商品計劃，整體預期調整季節性強的商品，整體采購，整體作銷售策略等等，這些商業技術含量比較高的工作被品牌代理商解體了，取而代之是一個百貨店里每個品牌各自為政，完全依據品牌自己的需求來調整百貨店中品牌專柜，沒有相鄰概念，沒有區域概念，沒有樓層概念，沒有整體的概念，也不具有這些概念中隱含的技術力量。原本具有商品經驗的管理者轉向做談判，就合作條件和百貨店拿到的扣點和代理商進行磋商，沒有空間再涉及更具體的商品采購行為，對商品的預期銷售行為等等，使原本具有專業管理水平的百貨店處于一種無奈的狀態。

另一方面，很多聯營百貨店為了降低人員成本，并沒有與銷售人員簽訂勞動合同，而轉給各個品牌供應商負責招聘、薪酬等相應的工作，然而大多聯營模式的百貨店又強調統一管理，因此百貨店仍承擔銷售人員的基本日常管理，這樣就造成人員的雙重管理。正是因為此種雙重管理，造就了百貨店服務管理的不確定和不穩定，相關人員管理機制難以實行。銷售人員的歸屬感在品牌供應商那，對百貨店較難形成完全信任關系，因此當百貨店的利益和品牌的利益發生沖突時，出于自身利益的考慮往往會保護后者的利益，在經營過程中無法避免出現跑單、退換貨困難、服務態度惡劣等問題，從而給顧客造成困擾，高品質的服務很難實現，喪失了百貨店業態原有的優勢。

聯營模式導致商品價格虛高現象

在聯營模式下，不同層次的百貨店進場費、扣點、促銷費等都有明顯的不同，如果品牌供應商想進入豪華、精品、高層次的百貨店就必須付出比平時多的費用，而這種費用體現在同類商品上就是檔次高的百貨店的價格高于一般的百貨店。對于消費者來說，同質量的商品取決你在什么樣的地方購買，價格的高低不是因為質量本身決定的，而是不同業態和不同場合決定的，造成了一種價格的虛高。我們很容易在生活中找到這樣的例子，比如國際知名運動品牌阿迪達斯，它的價格在超市、專賣店、一般商場和高檔百貨店明顯不同。消費者認為這個品牌本身品質很好，品牌也很有價值，所以普遍上會接受稍貴一定范圍內的價格。當這個品牌進入高檔百貨店以后，它的質量跟一般百貨店是一樣的，但是價格卻高出很多，因為供應商所付的費用大幅度增加了。我們拿北京的一個高檔百貨店里阿迪達斯的價格構成比例來說明這個問題，阿迪達斯從制造商那出來的價格是商品本身的4.5折，之后進入這間百貨店，要加23%扣點，另加2%的管理費和促銷費，這是供應商對商品和商場付出的費用，另外供應商還要正常付出自己營運的人員費和流通費，所以供應商如果想獲取更大的利潤只能通過提高價格維持運轉。當價格和價值產生嚴重背離時，產品就會出現滯銷，影響商場和品牌供應商的銷售業績，另外也會影響商場和品牌供應商的正常運轉，同時也會導致商場和供應商之間的矛盾更為突出，合作關系的更為緊張。

聯營模式造成的同質化現象

在聯營模式下的百貨店整體結構沒有統一的風格，經營也沒形成明顯的特色，消費者隨便走進哪一家同檔次的百貨店會發現大量雷同的商品，感覺相同的百貨店只是轉移了地址而己，因為都是同樣的品牌甚至是同一個供應商在不同的百貨店經營著。品牌作為一種經營資源被同質化以后，百貨店因品牌的號召力得到市場認可的機會已經沒有了，作為不同百貨店間不同品類差異存在的特色也被屏蔽掉了。特別是在豪華的百貨店間這樣的現象越來越嚴重，他們對顧客的吸引力在不斷減少，而因此給自身帶來的壓力越來越大。

當價格成了百貨店間唯一的競爭手段時，價格競爭就走進了無序的狀態，為了提升自己的業績，各個商場過度使用打折、贈券等促銷的手段，陷入了價格惡性競爭的階段。而其中所帶來的經濟損失商場無例外地轉嫁給了品牌供應商。為了抵補自己的經營的虧空，供應商在促銷期間也會用自己的方式來處理其問題，比如明降暗升、偷梁換柱等等。他們用這些手段無疑把損失又都轉嫁給了消費者，而消費者面對如此的伎倆失去了對商場的信任。因此，同質化現象不僅會給商場帶來經濟上的損失，同時也惡化商場、代理商和顧客的關系，損害了消費者的利益。

聯營模式的創新方向

聯營模式是在時代大背景下產生的，并且為很多百貨店所接受，這就說明聯營模式是和現今社會的經濟、政治情況相吻合的，但是因為它的存在給整個行業帶來的很多爭議和問題，聯營制百貨目前也的確碰到很多經營上的窘境，這就我們就需要對聯營模式進行適當創新。

聯營模式下增加自營比例

如果從聯營模式快速過度到自營制，百貨業的實際經營中會遇到很大的問題。這時，我們可以換一種角度思考問題，就是保持原有的經營模式不變，擴大自營的比例。實現增加自營比例可以通過兩個方式：

1.部分買斷。零售商向品牌商買斷經營，最直接的益處就是零售商直接拿到了供應鏈中大部分的利益，流通環節一定程度的減少，交易成本大幅度降低，企業自然可以獲得更多的利潤回報。在試行初期，我們可以嘗試聯營商品部分自營化管理，在不擴大風險不增加客觀成本的前提下，培養“準買手”，并培養買手的經驗和判斷力。不可否認，現在在百貨店要增加自營絕不是一件容易的事。在品牌渠道非常牢固、成熟和穩定的情況下，要沖破這層渠道壁壘會面臨著很大的障礙，而且還要面臨一些困擾，但是不是就無法解決的，因為總是有薄弱的地方可以讓突破。我們可以在一些品類中選擇那些還處于初始創業階段的品牌，銷售終端比較薄弱的品牌，這樣零售商就可以介入它的渠道代理，或者直接買斷經營。

2.百貨店自主編輯商場。在聯營模式下，把商場的一部分區域設定為自營區域，根據商場的顧客的需求和消費的取向自主選擇商品，引進適合于百貨店所在地區人群的品牌，自行進行商品組合，自行調配人員，決定商品價格，進行區域裝修，也就是說商場對一部分區域有完全的商品和人員的支配權。商場所面臨的是供應商和商場的關系，這樣可以利用自營區域運營獲取成熟自營的經驗，通過擁有的經驗逐漸擴大自營的區域。

例如，泰國中央百貨就是在聯營的模式下沒有放棄自主經營不斷增加自營的比例，并且在中國的市場中獲得了認可。泰國中央集團下面五個專業子集團，中央百貨便是其中之一，在泰國市場占有絕對的領導份額。泰國中央百貨2007年和華潤集團簽約，在中國內地開設第一家高端百貨品牌尚泰百貨。2010年泰國中央百貨又與華潤合作，在沈陽開設了另一高端百貨店。尚泰百貨的商品除了像亞洲百貨通常采用的聯營扣率的方式經營外，還有中央零售集團自營商品。在泰國，中央零售集團自營商品占比高達35%到65%，而在中國內地最初也達到了10%到15%，以后逐年提高這一比例。在自行采購的商品中，除了引進中央集團自有品牌和代理品牌的商品外，還有歐美采購、買斷的商品。泰國中央百貨在泰國有120多個自己定牌生產，或者總代理的品牌，這些隨同尚泰百貨一起進入中國。在商品品類上，尚泰百貨突出幾個重點品類，例如鐘表大類商品是尚泰的強項，在鐘表商品的深度和廣度上做強鐘表類商品。尚泰百貨一定擁有了在聯營模式下不斷拓展自營空間和領域的獨特的經驗，而且也在經營中突出了自己經營特色。

百貨店商品差異化策略

百貨店在聯營模式下，商品存在著普遍的同質化，這不僅使百貨店的商品失去了活力，沒有了特點，同時也缺少了刺激消費的功能，銷售額的下跌使百貨店遇到很現實的問題，所以使商品具有差異化是百貨店經營創新的主要驅動力。

百貨店為了使商品具有明顯的差異化，可以擴大自采的比例和范圍，豐富商品的品類，以最快的速度得到市場走勢的信息，來應對消費的變化需求。香港的連卡佛就是具有成功自采經驗的高端商場。連卡佛是擁有國際著名精品店、專營名牌時裝、配飾及時尚精品為一體的現代購物廣場，它同時也是歐洲諸多著名品牌的代理商。連卡佛采用“采購制”經營模式，它90%以上的商品都是由連卡佛從市場自行采購的。連卡佛的采購很好地貫徹二八原則：20%的品牌產出80%的效益；而80%的品牌豐富了20%的客戶的選擇。每個來百貨商場的消費者，總希望看到新鮮的產品，買到其他地方買不到的東西。連卡佛采購到這些品牌以吸引消費者，并給消費者帶來不同的感受。

百貨店還要逐漸擴大自有品牌的商品開發。自有品牌商品開發是零售商追求低成本和差異化的主要手段之一。大家都熟悉的百盛百貨就致力于開發自有品牌。百盛百貨除了向供應商采購、訂貨外，百盛也成為潮流先驅，開發了很多自有品牌。百盛百貨聘請經驗豐富、有遠見的設計師，參考國外趨勢，著手設計適合中國不同階層和消費者的服裝，試圖引導潮流。目前百盛百貨已設立的女裝品牌很多，比如MESSAGE，它是針對少女的運動時裝深受歡迎；PROFILE是針對職業婦女群的工作時裝；SERENA是針對婦女休閑時所穿的便裝；另外百盛自有品牌還涉及了玩具、文具、禮品等等。百盛的自有品牌商品擁有很高的銷售額和毛利。可見，開發自有品牌對零售商企業的發展多么重要。但是白有品牌商品開發并不是我們通常所一說的簡單的“貼牌生產”就可以的，從商品企劃、原材料采購、對生產廠家的選擇、價格交涉、交貨期管理、質量管理到物流管理和最終的銷售，每個環節企業都參與并且做出決策。同時還要培養對與之相適應的高素質員工，比如培養自己的設計師，這樣就可以在變化莫測的市場中引領一種潮流而提高自己在市場中的份額。因此把自有品牌納入到發展戰略才能真正擺脫同行業中的同質化現象，增加企業的競爭優勢。

百貨店的服務差異化策略

當聯營模式將會在百貨店持續一段時間時，而商品的同質化又很難加以改變，價格虛高成了一種客觀事實，那么只有通過服務來改變現狀，因此服務成為了聯營模式下中國百貨店提升競爭優勢的關鍵因素。但是如何進行服務創新，北京的當代商城是一個成功的例子。

當代商城是北京知名的一個高端百貨店，近兩年利潤增長都在10%以上，當代商城認為服務是至關重要的。隨著百貨店競爭越來越激烈時，顧客已經成為百貨店最重要的戰略資源，各個百貨店的競爭最后很可能演變成對顧客資源的競爭。當諸多百貨店在不斷探尋如何提升服務品質、如何進行服務創新時，當代商城已經在這方面進行了大量的實踐，取得很好的市場回饋，而且也證實了服務創新會給企業帶來巨大的益處。

當代商城把服務創新的范圍上進行了細化，分別為對普通顧客的服務創新和針對VIP顧客的服務創新。其次在服務創新的內容上有了更細節的劃分，比如信息服務、產品相關服務、支付服務等等。例如“一站式”退換貨，它是當代商城推出的一項服務，在北京的“各個百貨店中當代商城這個行為可以算上第一個吃螃蟹的人”。

在聯營的模式下，退換貨成為售后服務中關鍵性問題。因為采取的聯營制經營制即使再高端的商場對商品也沒有所有權，顧客退換貨的過程會需要一些程序，并且最終要得到代理商的認同，這樣才能實現顧客的訴求，特別是在一些大的品牌代理商那里，退換貨就更加復雜。同時，聯營制的銷售人員的利益與銷售業績是直接關聯的，所以銷售人員不愿退換貨的情況很容易發生。以上這些會直接導致顧客的投訴。

當代商城為此設立了一筆退貨基金，還開辟了專門區域，安裝了POS機，并設有人員專門辦理，消費者可以不用做任何額外的工作直接到“一站式”退換貨中心由專職人員現場辦理，這樣可能需要經過費一番周折處理的事情，在“一站式”退換貨中心幾分鐘就可處理。

再比如VIP服務，他們為VIP會員設立了接待室、賠購服務、免費禮品包裝、免費停車、免費洗車、免費清洗首飾、免費皮鞋保養等。這些服務的創新展示出當代商城很強創新能力。

對于聯營模式經營的百貨店，服務成了競爭的關鍵性因素。提升服務品質和服務水平不是一句簡單的話，它需要做很多實際的工作加以實行。當代商城踏實創新的做法不僅取得了競爭的優勢，也值得很多同行業的從業人員思考和借鑒。

總之，我國百貨業的聯營模式還會在未來相當長的一段時期內存在著，筆者并不是想說聯營制擁有比自營制更多的缺陷，要采取強制措施迫使它轉型或者改變。有一句非常有名的話“存在就是合理的”，就目前的社會狀況和經濟條件許多百貨店選擇了聯營模式，所以聯營模式在目前的階段有它合理的因素。可是聯營模式在現階段也的確存在著一些問題，需要我們百貨店引起注意，并積極地加以改進和創新，讓百貨店、供應商、消費者之間的關系變得更加融洽、更加合理。