淺析精益生產方式在精密鑄造分廠的應用

張佐宜

摘 要 精益生產方式作為一種先進的生產管理方式，近年來在全世界范圍內得到越來越廣泛的應用。通過消除一切無效勞動和浪費，不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性等手段確保企業在市場的優勢地位。

本文以某公司精密鑄造分廠引入精益生產管理為題，分析了精密鑄造分廠在生產現場、物流管理等方面存在的問題和浪費，提出了解決方法及方案。從而提升精密鑄造分廠管理水平和競爭能力。

關鍵詞 精益生產 6S 全員生產維護

在經濟全球化，客戶要求多種多樣，產品生命周期越來越短的市場環境之下，企業在競爭日益激烈的市場中，面臨著越來越多的問題。那么如何提高用戶滿意度，進一步控制成本，最小化庫存，減少各種浪費是每個生產分廠需要面對并且解決的主要問題。某公司精密鑄造分廠作為一個壓鑄、機加制造的分廠，既要承擔母公司的軍品加工任務，還要面對激烈多變的競爭環境以及不斷壓縮的產品利潤，在這種內外壓力下，精密鑄造分廠引進了精益生產管理，以期最大化消除浪費，提升產品內在質量和價值。本文結合精密鑄造分廠在開展精益生產過程的實踐與經驗進行研究，為精密鑄造分廠的進一步改善活動提供了基礎數據和指導，從而使精益生產能夠在精密鑄造分廠更深入，有效地開展。

一、精益生產的概念

精益生產就是精簡一切不必要的活動，徹底杜絕浪費。這也是豐田生產方式的基本思想。精益生產的浪費原理是：并非所有工作都有價值，超過客戶要求的任何生產所需的設備、材料、場地以及人工都是浪費。

精益生產實施第一步：識別出生產中存在的各種浪費。歸為七種：等待的浪費、搬運的浪費、不合格品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和過量生產的浪費。精益生產實施第二步：做好實施工作的總體策劃。精益生產實施第三步：不斷從生產流程、生產活動，勞動效率等環節來改善。

二、精密鑄造分廠情況簡介

精密鑄造分廠是某公司下屬的事業部制分廠，由壓鑄車間和機加車間整合而成，分廠所生產的多種系列壓鑄、機加零件，應用于消防、電子、紡織、光伏市場等多種行業。目前壓鑄行業競爭已處于非常激烈的狀態，精密鑄造分廠因為生產折舊成本較高，設備利用率較低，浪費較大，銷售渠道拓展不足，已無法與占據穩定銷售市場的同行業企業同等競爭，更不能與低生產成本的本地企業相比，因而必須從生產內部進行改進，減少不必要的浪費，從而實現產品價值最大化。

三、精密鑄造分廠生產現場管理的問題研究

精密鑄造分廠屬于小型分廠，建廠10年來，員工仍然不過二百余人，相應的規章制度，也是根據實際情況逐步而定。分廠在引進精益生產之前，現場6S的管理僅限于地面之類的清潔，6s的管理流于形式。

全員生產維護（TPM）是全體人員參加的生產維修、維護體制。TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，并以小組活動為基礎開展生產維修活動，涉及到設備終生、各部位的維護保養及整個工作環境的改善。但精密鑄造分廠的整體設備可用率非常低，維護更是不能堅持，設備故障率占到10.2%，效率還有很大的改進余地。

雖然壓鑄生產流程不同于汽車制造行業，但精密鑄造分廠小批量單子越來越多，產品換型頻繁，但是產品生產準備時間達到22.3%，內部動作時間為172分鐘，僅占總時間的26%，外部動作時間比例最高，達到62%，。如果改善了這個瓶頸，對整個流程的改進會很大。

現場物流布局分成兩個區域，由配料區向三個分散的生產線區域分配，原材料在幾個區域間搬來搬去，生產路線長，布局不合理。原材料2區位于生產線1區的后面，離進口處有較長的距離。并且原材料移動的下一區是配料區，其間存在多余的運輸路線。這個格局始于公司建立初始，沒有那么多的庫存，原材料2區尚未使用，為方便倉庫人員運輸原材料與配料作業而成。但現在卻造成了額外的路線，按每天配料10次計算，至少有5次是有多余的往返。

半成品（WIP）也是控制的一個重點。精密鑄造分廠許多半成品早早配出來卻不需要，需要的半成品往往沒有及時配出來。半成品占用了原材料，造成下一個采購的提前，占用了流動資金，降低了存庫周轉率。

由于精密鑄造分廠考慮到部分原材料的采購周期，相應地儲存了一定量的庫存來滿足客戶的交貨周期。倉庫的庫存品種有300種以上，每個品種的數量相差也很大，從幾克到幾噸都有。因為產品是量身定做，所用的原材料相應地也比較特別，大部分并不適合產品間的替換。往往成為呆庫存，占據了一定的庫存比例。

四、精密鑄造分廠精益生產實施方案

精密鑄造分廠根據價值流現狀圖的分析，以及生產現場及物流管理存在的問題研究，成立了分廠精益推進小組，做好實施工作的總體策劃。并按“點—線—面—體”四個階段、從易到難逐步實施。

針對每項改善做好計算方法，使結果可測量可驗證。同時做好宣傳、教育，鼓勵動員全體員工參與。

首先制定了改進計劃表，并分步實施，按照PDCA循環要求，做到有計劃、有落實、有檢查、有結果。從3個S做起，對現場所有物品區分出必要的和不必要的，把不必要的物品和設備及時進行清除，對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊，作好標記，并將檢查結果引入考核機制。

其次全面引進TPM，明確了自主維護的重要性，讓作業人員學習了解設備的基礎知識，深入掌握設備的習性，自主維護一預防保養一維護預防的三級維護制度，進而保障設備安全穩定的運行。

改進生產準備操作，由原來的一個人進行所有步驟，改成兩個人配合進行，分出內部和外部動作，最大化地簡化了生產準備流程。

再者為了減少運輸路線，提高生產效率，將生產設備按流水線或U型布置來布局，物流從進口到出口按照一個方向流動。同時調整了配料區域，因配料區域是三條生產線共用的，去除了物料倒流及來回運輸的現象。改善后，去除了配料過程中人員和物流來回倒流的現象，縮短了三個生產線區域的空間差距，減少了工人走動時間，使得工人在操作時能夠兼顧到其它的生產線，提高了生產效率。

還有針對半成品造成的原因，進行了每周發放給倉庫改為每日發放的改進。倉庫管理人員根據班次安排與實際的生產情況，只對24小時內生產的產品作出配料安排，不再提前配好計劃上所有產品所需的原材料。倉庫對所有配出的原料，作看板管理，標識出相應的方位，批號，以便于生產人員一目了然地知道配料的狀況，做到了最小化的半成品控制，并使現場管理簡單化。

最后進行庫存改進，工藝部門考慮原材料之間的可替換性，對使用量較大的原材料，盡可能找到一個以上的替換品，對采購周期非常長的原材料，尋找貨源穩定，采購期短的替換品；研發新配方時，優先使用現有原材料清單。與客戶確認合同時加入溢短裝條款。因為精密鑄造分廠的產品是散裝材料，可通過配料控制生產量略微低于訂貨額，避免多余產品成為呆庫存。

五、取得成效

通過一年多的改善，經過培訓指導，組織策劃，方案制定，實施驗證，不斷改善，總結再完善的循環過程，推進計劃己基本落實，效果顯著：

生產現場得到了明顯的改善。以前那種到處粉塵飛揚，污水滿地的情況不見了，車間內明朗整潔，員工養成了良好的工作習慣，工具定位放置，積極參與問題的發現與解決。

設備可用率提高至72.9%，OEE從46.6提高到55.1%。

生產準備時間也大幅減少，從改善前的663分鐘改進到211分鐘，縮短了將近68%，加上其它流程的改進，產品交貨周期由原來的17天改進到了14天。做到了較快捷地對客戶的需求作出響應，快速供貨，提高了客戶的滿意度。

通過實施安全庫存及供應商篩選，庫存降低了10%左右。成品產出率提高到了97.5%，提高了1.2%。以年產率4000噸，每噸15000人民幣計算，即減少了72萬的材料損失。

優化了作業流程。通過對現場物布局的改進，半成品的管制，改善了運輸距離，節約了資源，給場地的合理利用提供了空間。

提高了員工的整體技能和素質。通過多能工的培訓落實，設備自主維護等活動的展開，員工掌握更多的技能，積極參與到改進中來，更好地愛護公司資源。

六、結語

在推行精益生產過程初期，精密鑄造分廠用了三個多月的時間進行全員培訓，讓員工有充足的時間逐步認識精益生產，并通過現場培訓，使得員工從理論聯系實際做到最好的落實、在實施改善的過程中，發現問題及時解決，必要時調整原訂的計劃步驟使得改善實際可行。可以說，改善的過程本身就是一個不斷改進的過程。在實行精益生產的過程中，全體員工的積極參與至關重要。精密鑄造分廠的管理層對精益生產非常重視，引入相應的績效制度，對員工的成就給予正面肯定，對于精益生產的順利推行起到了關鍵性的作用。