授權型領導負面效應的形成機制：基于“過猶不及”理論

林美珍，羅忠恒

(華僑大學 旅游學院，福建 泉州 362021)

授權型領導負面效應的形成機制：基于“過猶不及”理論

林美珍，羅忠恒

(華僑大學 旅游學院，福建 泉州 362021)

學術界大量的實證研究表明，管理人員的授權型領導行為會對員工、團隊和組織帶來積極的影響。根據“過猶不及”理論，那些被看作是對組織有益的行為，在過多地實施之后，也可能會產生消極的作用。同樣，如果管理人員沒有掌握授權的尺度，授權則可能會產生“過猶不及”的效應?；凇斑^猶不及”理論，從員工、領導者、團隊三個層面探討授權型領導負面效應的形成機制和領導者過度授權的表現形式及原因，并為企業管理人員做好授權管理提出意見和建議。

授權型領導；過猶不及；負面效應

一、問題提出

自我管理團隊工作制，跨部門、跨行業合作方式以及組織結構扁平化的趨勢都要求管理人員改變傳統的監控式領導方式，進行授權管理[1]。領導者工作壓力的增大，新生代員工知識水平的提高，顧客需求多樣化的趨勢也要求領導者對員工進行授權管理。斯普蕾查和道尼森(Spritzer & Doneson，2007)指出，當今，超過70%的組織已經采用了某種類型的授權計劃，授權是影響組織發展的重要因素之一[2]。不少學者的實證研究表明，授權型領導者會與員工分享權力，指導員工的工作，鼓勵員工參與決策，與員工共享組織績效信息[3]，能夠提高團隊績效[4-6]，改進團隊服務質量并提高團隊對組織的承諾[7]，提高員工的工作績效[8]、創造力[9]，激發員工積極建言[10-11]，增強員工的家庭幸福感[12]。授權型領導者還會激勵員工打破固有的思維方式，鼓勵他們敢于冒險，增強他們的自我責任感，并引導他們對工作結果負責[13]?？赘旰涂导{果(Conger & Kanungo，1988)[14]、波特-格雷迪(Porter-O’Grady，1998)[15]等學者指出，授權型領導是一種領導者給予下屬權力，鼓勵下屬自由表達，增強下屬自我效能感的領導方式。授權型領導是一種正面的領導方式，企業應招聘、培養授權型領導者，以促進企業、領導者及員工的整體發展。

然而，伴隨著授權理論研究的深入，不少學者指出，授權是一把“雙刃劍”，既可能會增強員工的工作動力[4,9,16-17]，又可能會增大某些員工的工作職責和工作壓力，進而損害他們的身心健康[18-21]。受權的員工需要承擔更多的工作職責，會加重他們感知的角色模糊問題[22]。企業授予員工過多選擇權，某些員工不僅不會產生受權感，反而會不知所措，進而降低滿意程度[23-24]。授權型領導的典型特征是激發員工的工作動力，自主工作的要求可能會耗盡員工的精力[25]。授權型領導還可能會使獲得權力的員工過分自信和自戀[26]。根據規范決策模型，領導者通過鼓勵員工參與決策過程所制定的決策并不總是比那些領導者通過專制決策過程所制定的決策更有效，決策是否有效取決于環境需求[27-28]。羅琳科娃等(Lorinkova et al.,2013)的實證研究表明，與指令型領導者相比較，授權型領導者帶領下的團隊在初期表現出了較低的團隊績效。這可能是由于授權型領導者注重培養團隊成員協作，關注團隊的學習導向目標而非績效導向目標，從而使團隊的績效在初期付出了代價[29]。組織層次的研究也表明，公司采用員工授權，使公司的管理質量獲得了較高的聲譽，但公司卻沒有從授權中獲得經濟效益的顯著提高[30]。授權型領導可能會產生負面效應，如果企業管理人員沒有認識到這一點，就可能使授權成為空中樓閣，或“皇帝的新衣”。

皮爾斯和阿吉尼斯(Pierce & Aguinis，2013)指出，學者們都追求理論的精確、簡化和適用性，這容易造成實證研究中研究假設的線性化[31]。在眾多的授權型領導實證研究中，線性假設得到了較多的檢驗，都強調授權型領導對組織和個體結果的線性作用。近年來，一些學者指出，授權型領導的作用并非總是積極的，隨著授權時間的推移，授權型領導可能會對員工、領導者和組織產生負面的影響，即授權型領導與其他正面變量之間是呈倒“U”型的非線性關系[26]。格朗特和施瓦茲(Grant & Schwartz，2011)認為，那些通常被視作“積極”的變量，其積極作用會有臨界點，積極作用達到臨界點之后，積極的前因變量與后果變量之間的關系會發生改變，即積極變量和后果變量之間可能呈現倒“U”型的非線性關系，他們將之稱為“過猶不及”效應(too-much-of-a-good-thing，TMGT effect)。他們進一步指出，在心理學尤其是積極心理學的研究中，考慮“過猶不及”效應尤為重要，并將其應用到管理研究領域[32]。陳敏英等(Cheong et al.，2016)的實證研究表明，授權型領導既會通過員工的自我效能感，即“使能過程”，間接提高員工的工作角色績效，又會通過員工的緊張感，即“增負過程”，間接降低員工的工作角色績效。他們指出，授權并非總是越多越好。他們盡力解釋和充分檢驗了授權型領導對員工的工作角色績效相互矛盾的作用機制，而另一個可能的授權理論突破是檢驗授權的“過猶不及”效應[18]。皮爾斯和阿吉尼斯(Pierce & Aguinis，2013)斷定，當一些通常是有益的前因變量(如領導、個性、工作設計、公司成長率)達到拐點之后，會出現“過猶不及”效應，即這些前因變量與期望的結果變量之間的線性和正相關關系終止，產生非線性關系。簡單地說，太多的好東西會產生意想不到的負面結果[31]。陳敏英等(Cheong et al.,2016)的實證研究表明，授權型領導與員工的工作角色績效不存在顯著的相關關系。他們認為這可能是由于二者之間存在潛在的曲線關系，但他們后期的數據分析結果卻不支持他們的推斷[18]。李等人(Lee et al.，2017)對137套領導-下屬配對數據分析表明，授權型領導與員工的工作任務績效之間存在倒“U”型關系，并且曲線從授權型領導達到平均水平之后稍微偏向右側，表明領導者過多的授權使員工的工作任務績效達到理想水平之后出現下降。他們認為，領導者過度授權會通過以下三類機制降低員工的任務績效：(1)員工會認為領導者對當前的工作任務不感興趣或不重視；(2)加重員工的工作負擔，使員工產生角色沖突和角色模糊；(3)員工會把注意力轉移到維護員工與領導之間的關系上，而非他們的工作任務[33]?！斑^猶不及”效應可以用來支持授權型領導與員工工作任務績效之間曲線關系的總體框架[18]。

授權型領導對結果變量的非線性作用不僅存在于員工層面，同時存在于組織和領導者層面。學術界探討授權型領導對員工、團隊、領導者個人等結果變量的非線性作用的形成機制，有助于管理人員更好地了解自己應在何時、何地，對何人進行授權，以實現最大化授權型領導的效用。

二、過度授權負面效應的形成機制

學術界較多從某一角度探討過度授權負面效應的形成機制。龐書一等(2013)比較系統地梳理了授權型領導對員工工作績效的非線性影響機制，指出當授權型領導行為促進員工工作績效提高至一定程度后反而會降低員工的工作績效[34]。授權型領導行為所引起的員工壓力、員工人際關系沖突以及知識分享的阻礙是這一復雜線性關系的三種重要內部作用機制。根據“過猶不及”效應理論，過度授權不僅會對員工的工作績效產生負面影響，同時會對領導者和團隊，進而對組織正面的結果產生負面影響。

(一)員工層面負面效應的形成機制

管理人員適度授權會對員工正面的工作結果帶來積極的影響，但隨著時間的推移，管理人員的授權行為則可能會對員工正面的工作結果帶來消極的影響[26]。過度授權型領導行為可能會通過員工的工作壓力、人際關系沖突、員工過分自信和自戀三種重要內部機制對員工正面的工作結果帶來負面影響。

過度授權型領導行為加重員工的工作壓力，引起員工的緊張感。授予員工較多權力的領導者往往對員工有過高的期望，會增大員工感知的角色模糊程度，削弱員工的內在工作動力，影響員工的工作績效[35]。斯普蕾查(Spreitzer，1995)指出，授權意味著員工工作內容多樣性的增加，工作內容的多樣性意味著員工在實際工作中要承擔更大的壓力[36]。根據魯賓斯坦等(Rubinstein et al.，2001)的雙重任務處理理論，與其他員工相比較，擁有較多自主權的員工會受到更多的干擾，產生更高的轉換成本，他們執行任務時的認知也更分散[37]。例如，擁有較大自主權的員工會有更多的機會制定與完成任務相關的決策，除完成任務本身之外，他們還需要處理額外的、不同類別的信息[38]。從事較多工作以及制定艱難、令人不舒服的決策可能會使高自主權員工的認知受到更多的干擾，增大轉換成本和壓力[38-39]。如果員工把領導者賦予他們自主權的行為看作是領導者“無恥的企圖”(即領導者支付相同的薪酬，卻不提供足夠和恰當的資源，而要求員工承擔更多的工作，付出更多的努力)，自主權所產生的代價就會加劇[38]。斯佩克特等(Spector et al.，1988)的研究表明，自主權的負面效應會加重員工的勞累感，使員工產生壓力[39]。根據角色理論[40]，如果人們對員工的行為有不同的期望，員工就會產生工作緊張感和不滿情緒，無法有效地扮演好角色。授權型領導要求員工承擔更多的工作職責，會干擾員工對先前構建角色的看法，使他們產生角色壓力[41]。此外，根據資源保護理論[42-43]，體驗到緊張感的人會審查資源損失的原因，盡力找到減少資源損失的方法，以便資源今后不再受損。這個過程會阻礙人們最有效地利用其他有助于提高工作角色績效的資源，如解決問題的認知資源和正面情緒資源。工作緊張感是授權型領導的副產品，會降低員工的工作角色績效[18]。

過度授權型領導行為造成人際關系沖突。授權型領導者與圈內人和圈外人形成不同的人際關系，可能會引發成員的不公平感和不滿情緒，甚至是團隊成員之間的敵意[26]。組織內的授權程度受到管理人員對失權后產生的潛在威脅評估的影響，如果授權程度超過管理人員能控制和容忍的范圍，授權會造成人際關系沖突[44]。在一個團隊中，授權型領導者可能無法對所有團隊成員授權，團隊成員之間會因自己是否得到領導者的授權而產生人際關系緊張、摩擦、成員之間的憎恨等[45]。龐書一等(2013)認為，在高度授權的團隊環境中，員工會感知較大的權責，員工自己為了更加有效地完成工作，可能會去挑戰團隊其他成員和上級的工作方式，從而不利于團隊內合作，造成團隊人際關系沖突[34]。

過度授權型領導行為引發員工過分自信和自戀。領導者過度授權還可能會使獲得權力的員工對他們自己的工作能力過分自信和自戀[26]。孔戈和康納果(1988)認為，領導者沒有控制的授權管理措施可能會使下屬過分自信，使他們犯戰術性或戰略性的錯誤[14]。在高度授權環境中的團隊里，員工普遍會對自己的能力高度自信，同時也相信其他同事的能力，當其他同事的工作績效與其他員工對其期望的績效不匹配時，團隊成員則會產生摩擦，阻礙團隊工作績效的提高[34]。

(二)領導者層面負面效應的形成機制

領導者過度授權不僅會引發員工的工作壓力、人際關系沖突和員工過分自信、自戀，而且會對領導者自身帶來不利的影響。

過度授權型領導行為增大領導者監督和協調成本。授權的領導者在下放權力的同時需要加強自己與下屬之間的合作，協調下屬與下屬之間的關系，指導授權后員工的工作，他們可能在管理員工時感覺到混亂，并且需要投入更多的時間和精力去監督及指導授權后員工[26]，這會增大領導者的監督和協調成本。

過度授權型領導行為可能會損害領導者形象。領導者過度授權會使他們過多地依賴員工，可能會破壞領導者在員工和組織中其他領導者心目中的自信和充滿力量的形象[46]。當管理者或領導者不受管制地向他們的員工表現授權型領導行為時，員工可能認為他們的領導是寬容的，并且認為領導者正在放棄他或她的責任或義務[47]。此外，領導者在授權的過程中，往往會根據自己的經驗、偏好等選擇授權對象，會產生授權不公正和員工親社會違規行為[48]，引發員工對領導者的猜疑和不滿。

(三)團隊/組織層面的負面效應形成機制

在人員多樣、環境復雜、非正式群體繁多的組織里，過度授權型領導行為既會直接對組織產生負面影響，又會通過員工和團隊，間接對組織產生負面影響。

過度授權型領導行為可能會引發團隊成員之間的矛盾，削弱團隊凝聚力。蘇曼斯(Sumanth，2011)的實證研究表明，包容型領導者(表現與授權型領導者類似的領導行為)領導下的員工雖然可能與領導者有較多的溝通次數，但他們與領導者之間的溝通質量卻較差[49]。在同一個團隊中，授權型領導者對員工的授權程度存在差異，可能會引發成員的不公平感、不滿情緒甚至是團隊成員之間的敵意，削弱團隊的凝聚力。

過度授權型領導行為會增強員工對目標物的占有欲，阻礙團隊成員信息分享，削弱團隊效能。管理人員的過度授權會造成員工信心膨脹過度，對事物的占有欲望和心理所有權過高，從而引發員工的非親工作行為及利己主義行為。員工的心理所有權強，意味著員工對事物的占有欲也較強，當員工的心理所有權受到其它因素挑戰時，為了維護自己心理所有的既得利益，員工可能產生破壞組織的反常舉動，威脅組織的正常運轉和其他員工的工作、生活[50]。員工個體的心理所有權強度太高可能會產生病態效應，例如員工對所有權的目標實施絕對控制，拒絕與他人分享，不利于團隊合作[51]。員工的心理所有權可能引發員工職務侵占、疏遠同事[52-53]等行為，從而影響成員為實現組織目標而共同努力的程度[54]。領導者對部分員工過度授權，對其他員工不授權，未被授予權力的員工與領導者缺乏交流，他們對組織的歸屬感較弱。那些未被授予權力而心理所有權較高的員工會破罐子破摔，表現出破壞組織、偏離常規，甚至對他人進行人身攻擊等威脅組織和他人利益的行為[50]。此外，授權程度不統一和授權時間不一致的員工的心理領地性會有很大的差異。員工心理領地性會降低團隊成員的交換關系(team-member exchange，TMX)，團隊成員的心理領地性差異越大，團隊效能感越弱[55]。此外，組織會因環境不同對組織的政策進行調整甚至是變革，獲得較多權力的員工會為了維持已有地位和利益，固步自封，影響組織的可持續發展。德克斯等(Dirks et al.，1996)指出，當變革是強制性的、革命性的和必不可少的時候，心理所有權較高的員工可能會選擇抵制變革[56]。

三、過度授權的表現形式及原因

劉新民等(2008)的實證研究表明，授權程度與管理機構數和管制職能等呈正相關關系，高度服務性的職能需要分權，授權要與管理機構和職能相適應[57]。黃干和張原(2009)提出授權程度取決于知識成本(信息知識共享的不愿意及共享對象獲取知識能力低形成的成本)和代理成本(授權后，信息不對稱、管理者的指導不及時及下屬沒有響應形成的成本)之間的平衡關系，這種平衡關系要求管理者不能不放權也不能完全放權[58]。

(一)過度授權的表現形式

領導者過度授權主要表現在授權程度過高、授權時間過長兩個方面。

1.授權程度過高

領導者授予員工的權力超出員工的能力，員工無法有效用權。領導者在授權過程中，如果沒有很好地對員工的品德和工作能力進行恰當的評估，則可能出現領導者對員工授權程度過高的情況。中國古代傳統思想強調“能者多勞，多勞多得”，尤其在當今社會不確定性的環境下，員工的能力和積極性是組織成功的重要因素[59]。工作能力強、積極性高的員工能夠妥善處理復雜問題，提高生產效率，能夠獲得更高的報酬與更多的晉升機會。領導者在授權時應以員工的工作能力和工作積極性為導向[26]，強調領導者授予員工的權力與員工的工作能力相匹配。如果領導者授予員工的權力超出員工自身的工作能力，員工沒有行使權力的能力，權力不僅無法轉化為生產力，反而會消耗員工的精力和時間，加重員工的工作負擔，影響授權作用的發揮。

領導者的授權程度超出領導者的監督和控制范圍。王輝等(2008)指出，授權型領導不僅需要與下屬員工分享權力，而且需要對下屬進行指導，與下屬分享信息，對下屬進行監督控制等，授權與監控往往是相伴發生的[60]。領導授權是一種風險承擔行為，領導對下屬授權，一方面意味著領導者自身權力的缺失，對團隊的控制力削弱，另一方面，授權使得員工的權力增大，領導指導和監督員工的范圍也變廣。如果領導者在授權過程中，沒有考量授權對象的品德，采用有效的監督管理措施，則可能出現員工濫用權力的現象。

領導者的授權程度超出員工個人和團隊的承受范圍。組織由許多正式的和非正式的團隊組成，領導者不僅會授予員工個人權力，而且會授予整個團隊權力。團隊對于自身所擁有權力的大小有一定的容忍區間(即上限和下限)。高效能團隊的權力容忍的下限相對較高，而低效能團隊權力容忍的上限相對較低。如果領導者授予團隊的權力位于上下限之間，授權會促進團隊發展；如果領導者授予團隊的權力高于上限，授權則會造成團隊壓力，阻礙團隊發展。此外，團隊由不同的成員組成，團隊成員對其他成員擁有的權力大小也有容忍區間。當團隊其他成員擁有的權力過大，超出自己的判斷和感知的容忍區間時，團隊成員會與其他成員產生隔閡，發生人際沖突[45]。

2.授權時間過長

不以工作任務為節點，長時間授權。不同的工作需要配備不同的資源，權力是一種重要的無形資源。領導者授權的一個重要原因是領導者無法知道“所有答案”，也無法完成所有工作。他們將權力下放給有能力的員工去完成工作任務是組織的客觀需要[61]。工作任務的完成意味著與之匹配的權力收回。如果領導者在授權時不以工作任務為節點，長時間對員工授權，則可能會出現員工擁有的權力與他承擔的工作任務不匹配，員工因戀權而不關心當前工作等授權時間過長的負面效應。

不以員工績效為導向，長時間授權。授權型領導的重要作用是激發員工的工作動力，提升員工的心理受權程度，鼓勵員工自主制定工作目標，從而促進團隊績效的提高[7,62]。領導授權是一種行為，員工受權后擁有權力是個動態過程，領導者在授權過后需要對員工進行指導監督，關注員工的權力使用狀態，以員工受權后的狀態調整授權力度。如果領導者不關注員工受權后的績效，長時間隨意授權，則會對員工、團隊和組織帶來負面效應。

(二)領導者過度授權的原因

組織因素、領導者個人因素和員工因素都會影響領導者的授權程度。如果領導者無法很好地評估組織環境，出于個人形象、面子，而非組織的需要進行授權，或沒有準確評價員工的能力與德行，都有可能造成領導者對員工過度授權。

1.員工因素引起的過度授權

以領導和成員交換關系為導向的領導者可能會對“圈內人”過度授權。根據社會交換理論，交換關系很好的雙方會相互提供重要的資源[63]。在某些交換關系中，領導者只為員工提供理解、友誼等無形的資源。在另一些交換關系中，領導者還會為員工提供較多有形的利益，例如，領導者在上級面前維護員工的利益，防止員工遭受不公平的對待，運用組織資源幫助員工，安排員工承擔特殊的工作任務等[64]。領導和成員的交換關系與領導授權行為存在顯著的正相關關系[65-66]。領導和成員的交換關系越好，雙方的心理距離越短，越容易形成信任關系，這種信任關系會激勵領導者表現授權行為[67-68]。領導者往往會把與自己交換關系較好的員工視為“圈內人”，并相信和信賴他們，愿意與他們分享關鍵信息和重要資源[69]。如果領導者以領導和成員交換關系為導向進行授權，就可能出現權力長期掌握在領導者信任的“圈內人”手中的現象，導致對某些員工授權過度的問題。中國企業非常強調“德才兼備，以德為先”的用人標準。領導者在授權時需要謹慎考慮授權對象的工作能力和道德品質。如果領導者感知的授權對象的能力高于其實際能力，或領導者沒有客觀評估授權對象的道德品質，則可能會出現領導者授權給那些工作能力和道德品質較差的員工，出現對“圈內人”過度授權的問題。

2.領導者自身因素引起的過度授權

領導者的面子形象管理動機可能會誘發領導者過度授權。根據馬斯洛的需要層次論，在滿足物質利益的前提下，人們會有更高層次的需要，如自我尊重、歸屬、他人的認可、自我實現等。出于面子形象動機，領導者為了獲得他人認可，在下屬心目中樹立良好的形象，會通過授權給下屬，讓下屬感知到自己親民、大度、民主、友好、慈善的正面形象，而且授權程度越高，授權對象越廣泛，越能得到下屬的認可和好評。

領導者的危機轉嫁動機也可能會促使領導者過度授權。當領導者的自身能力不足，無法進行有效決策和處理危機時，領導者會感知無法有效處理危機對自身能力、形象等的威脅。他們可能會通過授權讓下屬員工參與或獨立進行決策，以緩解、轉嫁或者分攤危機帶來的負面后果。當危機帶來的負面后果越大，領導者的危機轉嫁動機越強時，領導者越可能出現過度授權問題。

3.組織因素引起的過度授權

領導者對上級管理人員授權行為的效仿可能會導致領導者過度授權。根據班杜拉的社會學習理論，人的行為模式是在應付環境的過程中習得的，通過觀察別人的行為及其后果以及對他人的行為、態度和各種反應的模仿和認同習得[70]。如果組織中的管理人員，特別是上級管理人員都在授權，領導者就很容易受授權環境的影響，形成授權攀比心理，表現授權跟隨行為。他們對員工授權不是建立在組織需要的基礎之上，而是受跟隨效應的驅動，不論對象、時機隨意授權。

四、對企業管理實踐的啟示

管理者必須明白，授權型領導有自身的局限性，需要現實地看待授權型領導所能獲得的最佳效果[47]，在授權時力求保持平衡，適時，適度，適量。

(一)授權程度要與員工的能力相吻合，適度授權

適度授權是指領導者的授權程度要與員工的工作能力相吻合。黃干和張原(2009)指出，知識管理成本(知識成本和代理成本)決定授權程度，授權程度需要以組織的知識成本和代理成本為考量點，代理成本和知識成本越低的組織，授權程度相對越高[58]。能力大的員工能夠更主動有效地獲取知識和信息，對自己的能力也更自信，也更愿意分享信息，因此領導者對能力大的員工進行授權，能夠有效減少因信息封閉、被動獲取信息等帶來的組織的知識成本，同時也能提高員工的工作績效和時間效率。能力大的員工獲取信息后，會增強和上級的溝通和反饋，可以有效解決上下級信息不對稱的問題情況，使得員工與上級之間的信息能夠充分對稱，從而有效地減少因領導與員工信息不對稱、缺乏互動溝通帶來的組織代理成本，獲取充分信息后的員工能夠面對更大的工作壓力，完成更具挑戰性的工作任務，因此領導者對他們的授權程度相對要高。對員工授權程度高，一方面是對員工工作能力的肯定，能夠提升其工作積極性，另一方面，能力高的員工擁有較多的權力可幫助其處理和挑戰有困難的工作，成為更優秀的員工。能力相對較低的員工的工作技能、工作效率等也相對較低，授權程度不應過高，如果授權程度過高，員工擁有的權力與其能力不匹配，會使其產生工作角色內的壓力，形成阻礙性壓力源[71]，妨礙員工自身工作績效及團隊績效的提升。因此適度授權要求領導者：(1)準確判斷評價員工的素質和能力；(2)根據工作特征和領導自身能力適度授權；(3)根據授權后員工的狀態，調整授權程度。

(二)授權時間要與員工的疲勞感和組織環境一致，適時授權

適時授權指領導者對員工的授權程度應與員工的疲勞感相適應，并根據組織環境的要求進行授權。授權能增強員工的權力感和興奮感，但同時也意味著員工壓力的增大。授權時間越長，員工感知的壓力越大，就越容易產生疲勞感。當員工產生疲勞感時，領導者應停止授權。此外，企業管理人員應根據組織環境要求進行授權。當組織氛圍寬松融洽時，領導者應對員工適度授權；當工作任務緊急，領導者的壓力較小時則不宜對員工授權。適時授權要求領導者：(1)以員工因獲得權力而產生的興奮感和因權力而產生的疲勞感為界線，適時授權；(2)考慮組織環境對授權的需要、領導者和員工的工作任務特征，適時調整權力分配結構。

(三)授權個體要與機構和員工數量相匹配，適量授權

越來越多的組織機構呈現倒“丁”字型結構[72]。倒“丁”字型組織結構的重要特征是管理層員工較少，而基層員工的數量較大，一位管理者需要領導數量較多的員工，這種類型的組織結構非常適合領導者進行授權。但是，領導者所擁有的權力相對固定，如果他們對所有員工授權可能造成權力過度分散，無法形成聚合效應。授權不僅不能提高企業的效益，反而可能束縛員工的工作能動性。此外，授權個體過多，會出現成員權力均衡而形成相互制衡之勢，不利于組織工作的開展和信息的傳達，不利于組織的知識共享，員工之間的溝通協作等。授權程度要與組織機構數目相一致，組織機構數目多，分權程度要高，組織機構數目少，分權程度相對要低。授權還要與機構人數相適應，機構人數多的，授權比例相對要大，機構人數少的，授權比例要相對較小或者不授權。

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(責任編輯：姚望春)

Formation Mechanism of the Negative Effects of Empowering Leadership: Based on the Theory of“Too-Much-of-a-Good-Thing”

LIN Meizhen,LUO Zhongheng

(Huaqiao University,Quanzhou 362021,China)

A large number of empirical studies show that the empowering leadership behavior of managers has a positive impact on employees,teams and organizations.According to the“too-much-of-a-good-thing” (TMGT) theory,those actions that are seen as beneficial to organizations may also have a negative effect after too much implementation.Similarly,if managers do not share their power to employees appropriately,empowering leadership behavior may have TMGT effect.Based on the TMGT theory,this paper discusses the formation mechanism of negative effect of the empowering leadership behavior and the manifestation and reasons of managers’ excessive empowering leadership behavior from the perspective of employees,leaders and teams,and gives opinions and suggestions for enterprise managers.

empowering leadership；too-much-of-a-good-thing；negative effect

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2017.05.013

2017-01-06

國家自然科學基金青年科學基金項目“服務性企業授權型領導的培養與作用機制研究”(71402059)；國家自然科學基金青年科學基金項目“服務性企業公仆型領導者的培養機制研究：基于領導者的發展視角”(71202081)；華僑大學研究生科研創新能力培養項目“授權型領導的培養機制研究：基于領導者‘我能’、‘我愿’、‘我該’授權視角”(1511308021)

林美珍(1977—)，女，華僑大學旅游學院副教授；羅忠恒(1992—)，男，華僑大學旅游學院碩士研究生。

F272.92

A

1008-2700(2017)05-0104-09