以動機激勵手段促進企業內源性發展的經濟學思考

楊林

摘要：現代管理的一個重要的價值目標就是激勵被管理者內在的潛能，從而調動工作的積極性和主動性，實現管理目標。動機激勵是激勵的方式之一，以動機為驅動是激勵的一個重要的切入點。本文在闡述動機理論的基礎上，結合實際中對動機激勵的一些認識誤區和存在的問題，通過對動機激勵作用和3C理論的把握，提出構建和完善科學的動機機制的對策。

關鍵詞：現代管理；員工；需求；動機激勵

中圖分類號：F272.9 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

激勵是激發人的動機的心理過程，是現代企業管理中的一個重要的手段，動機激勵是通過滿足被管理者的個性化需求而激發其工作的動力，產生對組織強烈的認同感，以此實現管理目標的過程，一般來講，人們不能夠迫使員工為實現管理目標而自發作為，但是當企業滿足員工的某些個性化需求，可以提高員工的認同感，激發內心的工作激情，主動地、自覺是為實現企業目標而努力，從而為提升企業效率和拓寬發展空間打下基礎。

一、動機激勵的作用

動機激勵強調以人為本，通過滿足企業內部所有個體的共性化和個性化的需求，使他們的利益被重視，從而調動個體奮發向上的動機。通過動機激勵，可以發揮以下作用：

（一）激發員工的工作潛能

人的潛能是無窮的，在企業生產過程中，只有員工保持旺盛的工作熱情，企業才能前進和發展，在激烈競爭的市場環境下才能不斷擴大規模，才能實現較好的績效。企業的效益增長離不開創新性和市場的開拓，要做到這一點，離不開企業中每一個員工，從管理者到生產者的努力。滿足企業內部個體的需求，才能使員工工作更有激情，實現企業的效益。

（二）吸引優秀人才為企業服務

在經濟不斷發展的過程中，人才的作用日漸突出。人才是企業發展成敗的關鍵因素。人才具有流動性的特點，流動的根本驅動力是他們能夠在這個過程中生活變得更好。對于人才來講，要使生活變得更好，一方面，所到的企業應該能夠使他有更大的上升空間，有更好的晉升機會；另一方面，個人收入層面要比在其他企業更高一些。而且通過流動，能夠使自己的理想和價值能夠實現。這些條件是驅動人才流動的根本原因。要吸引優秀人才，就得從他們的需求出發，實現他們的要求，才能促使優秀人才由其他機構向本企業流動。同時也能保持本企業員工的穩定性。

（三）鼓勵先進，鞭策后進

在現代企業中，員工人數眾多，各個員工有優秀、中等、后進之分，一個善治的企業，應當做到即保持優秀員工的原有工作激情不變，又要有一定的方式激勵中等與后進的員工不斷進取。因此在管理過程中，需要區別對待，對優秀員工要能夠更好地滿足其需求，從而直到激勵和示范作用，使先進者受到鼓勵，以更加優秀的表現回報企業的付出，同時也可以使表現一般和較差的員工受到鞭策，他們要想使自己的需求得到滿足，要在企業內部獲得較好的發展空間，必須象先進員工那樣認真努力，使他們能夠認識到自己的不足，從而發自內心的產生改變自己的動機。

二、動機激勵在應用中存在的問題

一個優秀的企業，必然會建立合理有效的激勵制度，所以在競爭的市場環境下，動機激勵被越來越多的企業接受，很多企業開始重視動機激勵的管理模式，改革過程的管理方式，在這個過程中，很多企業取得了顯著的成效，但也有些企業在動機激勵的認識上還存在著一些問題。

（一）動機激勵不是單純的獎勵

把動機激勵看作獎勵的做法，目前在很多企業中盛行，在設計激勵機制時，更多的是注重正面的獎勵措施，如物質需求的滿足，股權的贈予或晉升，而相對輕視約束和懲罰措施的配套，這種做法與動機激勵的初衷相違背。也有些企業制定了一些約束和懲罰措施，但在現實操作中會由于種種原因沒有堅決地執行下去，使之流于形式，這樣做使管理難以達到預期目的。

（二）不能把激勵措施實行“一刀切”

在有些企業中，實施動機激勵時不是針對員工的需求進行認真的分析，而是簡單地把有關手段普遍性地施用于所有員工，采取“一刀切”的做法，這種做法實施中便于推行，但是卻對優秀者不公平，對落后者起不到促進作用。

（三）建立科學的激勵評價指標

在建立起動機激勵制度后，要通過一定的指標來考量激勵制度是否在本企業中可行，不同的企業有不同的特點，不能照搬照抄，其他企業行之有效的制度，在自已的企業中不一定能起到好的效果，所以激勵制度應當在摸索中不斷完善。為此需要建立科學的評價指標，根據對制度實施以后的結果進行評價，進而反饋給制度的制定者不斷修正完善，切實找出適合自己的一套動機激勵方法。

三、動機激勵機制的構建與完善

現代管理理論著重強調以人為本。對企業的管理者而言，首先要把全體員工當成具體的個體而不是具有共性的群體，只有這樣才能正確理解為什么激勵員工必須從員工需求的動機入手。

（一）企業管理者應當與員工建立合作伙伴關系

管理者不應當把自己看作高高在上，在工作中不屑于同普通員工有親密的接觸，這種想法是錯誤的。對于管理者而言，應當和員工之間建立一種績效合作伙伴關系，在工作上和生活中與員工成為朋友和伙伴，這樣做不會影響管理中的權威性，反而使自己的管理目的更加容易讓普通員工認可。這樣才能使管理者的每一項計劃和指令都收到回應，產生實際的效果。

（二）通過下放權力來激發員工工作積極性

一個優秀的管理者，不需要事必親恭，有些事務可能員工做起來比管理者做的更好。因此管理者的一個重要職能就是要做好授權的工作，讓適合的人去做一些事情。在現實中，個別管理者害怕放權，擔心這樣做會使自己的地位受到了威脅，以至于今后被下屬取代，這種想法是完全錯誤的。下放權力就是要放手讓員工發揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。

四、結語

在市場機制起到資源配置決定性因素的時代，企業處于高度競爭的環境中，要促進企業發展，必需做到以人為本，企業的管理不能僅僅將人看成勞動力，而是要充分調動每一個人的積極性和主動性，在管理中中人性管理的成分，以動機激勵，激發員工的潛能，使對員工的激勵收到實效。

參考文獻：

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