王衛:生鮮傳奇的邏輯

很多朋友在嘗試生鮮傳奇這樣的業態，也去生鮮傳奇看過，但回去做總是找不到感覺。國內現在有100多家超市在模仿生鮮傳奇這樣的業態，大家認為這樣的業態是未來的趨勢，甚至很多上市公司、大型企業也要開幾百家甚至上千家這種業態的想法。

但生鮮傳奇是經過長期思考，不是簡單地把生鮮累積在一起的過程，或者僅僅是把店做小。龍商網&超市周刊總編高建成先生讓我來分享生鮮傳奇，我想利用這樣的會議和大家說說生鮮傳奇的邏輯，就是當年我們是怎么想的，如何落地的。

意料之外的生鮮傳奇

首先，之所以做生鮮傳奇，是因為這是一個非常大的生意。中國未來如果有一家企業可以超過沃爾瑪和7-11，一定不是電商，一定是生鮮傳奇這樣的業態或小型業態。

日本大概6萬多家便利店，客觀地講，以中國這么大的市場，以中國占的經濟體量，會遠遠多于日本便利店的數量。

我簡單測算了一下，基本上每一千戶居民就開設有一家類似于生鮮傳奇這樣的生鮮店。即使只考慮中產階級這個基層，中國也會產生一個萬億級別的市場，不是現在電商所想的千億級別，而是一個萬億級別。

這兩年大家感覺到生意不好做，大賣場下滑，把這件事情責怪于電商，其實大賣場下滑是全球趨勢，60年代的日本前10名的企業都是百貨商場，近年來便利業態和專業也占據前10的位子，為什么？因為消費習慣的改變以及商品賣場的進步。

以前做大是一件很容易的事，很多人參觀樂城超市后，都說學不了，設備太貴了，店的投入成本這么高，沒有機會。然而看到生鮮傳奇這樣的小店非常興奮，回去復制，我經常跟大家說不要帶著團隊去學習生鮮傳奇，有風險。

為什么有風險？看完以后，就去創業了，不就是兩百多個平方和投入一百萬，進一些油鹽醬醋、蔬果肉，沒問題，都可以搞定。生鮮傳奇被模仿的速度之快、以及發展之快是完全超出我們想象的。這件事情在國內行業引起的劇烈的模仿風，也是遠遠超出我們想象的，以至于很多人把我們店里的東西一模一樣地抄去了。

為什么學不像？這是一個問題，我認為沒有弄明白生鮮傳奇的邏輯。為什么我們做這樣的業態？銷售下行主要是人員不行了，要進行管理，品種不夠了要加品種。

事實上，近二十年來我們超市的發展一直是這么做，不管是產品、商品、人效上，都遠遠高于十年前。最好掙錢的時候是十年左右的時候，十年前做超市，最困難的事情是數錢，每天的錢是用麻袋裝回去，以至于打掃衛生發現收銀臺下面有2萬塊錢，那時候錢太好掙了。

今天不是管理不重要，是方向錯誤了，是因為你的模式落后了。當年之所以能夠如此賺錢、快速拓展，是因為模式領先。如果模式二十年了還不轉變，再大的企業也沒有用。

永輝超市給行業做了非常好的榜樣，原來覺得沃爾瑪、家樂福這樣的企業不可能戰勝，但永輝迅速在中國開疆拓土，其機會遠遠大于沃爾瑪和家樂福，永輝給大家開創這樣的路，是否只有永輝的模式成為終極模式？這引發我們終極思考，未來小店、便捷店、專業店會具有更加旺盛的生命力。

所以如何開一家讓消費者喜歡的小門店，企業在做各種各樣的嘗試，尤其是一些大型連鎖企業，認為高端更好。但都忘記了一件事情，我們開這些店的時候，有沒有想過消費者是否需要，是否是消費者喜歡的，店做漂亮的、價格漲上去了，是消費者要的嗎？

我知道生鮮便利業態是非常好的業態，其實從三年多前創業開始，一直想去嘗試這樣的業態。樂城城市想做小店、微超，但一直不敢出手，為什么？因為以前有太多的案例，包括家樂福、沃爾瑪無數次嘗試過生鮮業態，卻沒有成功的案例。為什么大家都想到這個方面都沒有成功的案例？家樂福甚至在中國開出了幾百家迪亞天天，但全部關門了。

如果大家看過迪亞天天，會發現關門沒有道理，門店開得非常好，迪亞天天是西班牙最大的超市公司，本身是成功的模式，復制到中國來，如果你去看這個店依然覺得很成功，商品很豐富，價格很便宜，蔬果生鮮都有，而且已經完成了幾百家的規模，為什么？是因為綜合成本的問題。有這么多的經驗在這里，一直不敢開，一直覺得生鮮門檻極高。還有跟永輝之間店與店的競爭，是你狠點還是我狠點，沒有想到開創一個全新的業態。

我們出于一種研究的心態，結果很意外的，開了一家生鮮店，一開始沒有打樂城的標志，我們躲著這件事情。因為開店之前，我們判斷這個門面幾乎沒有辦法使用，因為前面是一家倒閉的超市，但結果很好，上帝垂青了我們。其實這家店叫生鮮傳奇，并不是一開始就這么叫的，一開始我們不知道叫什么名字，只是準備把它做一家生鮮店來試一試，200多平方米的店，最悲觀的想法是賣七、八千塊錢，最好的想法是兩萬塊錢，覺得已經登頂了。結果試營業的時候，讓我們大吃一驚，每天營業額達到3萬塊錢，以至于我們現在賣門票，賣了20萬塊錢，店內9萬多，店外9萬，這真是不可思議。這時候我們細研究這家店，發現它有巨大的生命力，今年我們開到了第六家店，年底之前我們會完成30家店。

生鮮傳奇發展這么好，為什么不快速地做？我們做到第七家店，花了半年時間做后臺體系，而業態的起步是幾百家、上千家的思考。

我們這樣一家店一開始雖然一天銷售三四萬元，但我們用了45個人。我相信你們首先遇到的第一個困擾是人員成本控制，賣三卡車菜，運菜和肉的卡車是3-4車，賣場是三百平方米，如何把賣場騰挪出來，如何維持賣場的上貨、衛生、人員效率？

我們研究了半年，才敢開出兩家店，試過以后沒有問題，迅速開了多家店，但過程非常辛苦。今天為止不能說入門了，在門口不斷地徘徊，不斷地想把這件事情做得更好。

這家店基本成功了，不僅僅來自于樂城的努力，有不斷試錯的狀態，更重要的是這幾年遇到很多老師帶我走向全世界，我幾乎看到全世界所有的好超市，跟很多老師和專家進行交流，真正懂得如何做超市，超市的本來面目是怎樣的。

我一直覺得中國的四大名著非常了不起，比如《西游記》，唐僧去西天取經，是因為中國只有小乘，去西方取大乘佛教，真正的大乘佛教我們不知道。我們跟國外同行交流，我們所知道這些企業的原生態時，會真正知道原來是這樣的，不我們理解那樣的。

今天為止，很多人認為阿爾迪就賣600個單品，其實不是的，其實有1775個單品，不包括收銀臺。所以當你們去做減品的時候，或者認為這個東西是對的時候，往往是錯誤的。

我們認為不管做什么樣的賣場設計，出發點是讓消費者喜歡，一家店是否成功，是看這個店有沒有人排隊，是看消費者是否滿意，不是看設備好、裝修多豪華、企業多壯大。甚至今天中國最大的誤區——進口食品可以救命，這是一種大錯誤。常規品都賣不好，做這些進口品有什么用？中國多少消費者是真正是吃奶酪和進口牛奶生活的？

門店內在美很重要

什么是價格便宜，是因為有參照值，但從來沒有定價。基本款最重要，做超市界的優衣庫，讓消費者更加喜歡。

第一，一家好門店應該有好的顏值，漂亮本身就是競爭力。

如何體現“漂亮”？在全世界范圍做超市最漂亮的還是日本人了。上次我從日本專家那里弄明白日本超市陳列的意義，他們是按顏色陳列的，我們是按品類。日本幾乎所有的生鮮店入口不是橙子就是西紅柿、西瓜，他們是按照彩虹的顏色來陳列的，對一家賣場而言顏色非常重要，它會讓消費者喜悅，一家搭配舒適顏色的賣場會讓消費者驚喜，而且消費者一進超市看到紅色會讓他興奮和喜歡、有鮮度，把西紅柿和橙子這樣的東西放在門口很容易保鮮。

第二，干凈這件事極其重要。

我們經常說品質，品質怎么落地？一家賣場要表現出干凈，香江百貨的干凈讓我非常震驚，今天很多企業花很多錢裝修門店，進去以后卻很臟。但到香江百貨，即使是幾十年的店也非常干凈。

樂城有今天的進步，很大程度上感謝香江的貢獻。北京果蔬好的門店是拿抹布在地上擦，這學的是日本，我們一開始是用抹布擦，今天用拖把拖，后來我明白了為什么要用抹布擦的原因：為了表演干凈，不僅僅為了是干凈。這個地面不代表用拖把拖就不干凈，但如果用抹布蹲在地上擦，會讓消費者感覺更干凈。日本每家超市有洗衣機，他們的抹布分顏色，都用一塊抹布抹過來抹過去，很快就臟了，日本是什么樣的物件用什么樣的抹布，如果顧客發現一塊抹布抹完地去抹柜臺，那再怎么抹都沒有用。

衛生是一個企業真正品質的開始。店裝修得好看這件事情固然重要，但做得干凈比裝得好看更重要，全國最值得看的超市就是香江百貨。

第三，是科技。

今天看蘋果覺得漂亮，為什么蘋果漂亮？如果給你一個玻璃片，按黃金分割去做，不覺得漂亮，會覺得就是一個玻璃片，但科技使人們感覺到美。

我們這家店很小，但設備很好，燈是LED的，電視機的科技感非常強大。我們的秤是POS秤，購物車是意大利和日本的。有朋友說你們是顯擺嗎？不是，我感到很痛苦，中國最恥辱的是做設備的廠家，比如購物籃，國產購物籃有拉不開的情況，放一夜會壓得緊得很厲害，日本的購物籃就有兩個小的卡口，不用任何人管它，消費者也會很容易拉開，而且清潔起來很方便。這些東西不是我們超市的某一個點，而是方方面面。

作為超市的經營者，要體會消費者的困難。科技不是讓你秀的，而是每時每刻地體現在商品和裝修上，給消費者帶去好的體驗，這是一個大美，現代社會，科技的美很重要。

第四，是品質。

大企業做新店的嘗試很失敗，為什么？原因很簡單，賣場里的商品失去了張力，為了做一個小店，為了做所謂的精品和會員而去做精品和會員，丟掉了商品本身的張力，如果一家門店，進去看或者看照片，照片看到的如果都是商品，而且很美，我認為這個店很成功，如果一家店的照片全是柱子、柜子，很失敗。

未來很多設計公司、貨架公司會沒有飯吃，因為靠貨架、裝修體現商品美感的時代已經過去。生鮮傳奇現在大量使用紙箱陳列，用很簡單的木頭立柱就可以了，我們不再認為需要很奢華的裝修，而是讓商品跳出來、表現出來。所以我們認為，品質是非常重要的，是我們傳奇生命中非常重要的一部分。

做商品需要什么樣的思路

我認為一家好門店應該有好的商品，生鮮傳奇單品控制在2000種，這不是淘汰出來的，而是加出來的，這件事情非常重要。我們的老師張志強先生到生鮮傳奇，他站在這個店的時候，很激動，說終于看到一家真正的超市。我跟他講，我同樣激動，終于弄明白你說的品類管理。

品類管理這件事，我們在國內聽到的所謂二八原則、三七原則、淘汰制，都是錯誤的，都是被一些利益集團所利用的，是寶潔、麗華這樣的企業欺騙超市的。如果按照寶潔的邏輯，淘汰到最后會只剩飄柔洗發水和可口可樂，一個賣場要的是商品組合。

我一直試圖弄明白這個問題，直到有一天我看了一部美劇，才真正理解什么叫商品組合。跟現在的戰斗小組一樣，解放前大兵團作戰，二戰的時候，一個集團軍一個師就過去了，開坦克的就開坦克，拿槍就開槍。以前賣場拼的是大、商品種類多，現在的店是一個專門小組，有的人專門做戰術研究和設計，一個七八人的小組，真正打槍的是兩個人。

但如果沒有做戰術的，這個隊伍可能就沒有生存的能力，不知道往哪里打，五個人打槍沒有一個人效率高。如果沒有呼叫，對面來了敵人就把你干掉了，所以需要呼叫。超市也一樣，不要簡單地認為所有能賣的商品就是該選的，不賣的商品不要選，而是要有一個場景。例如，像我們這樣的產品，按銷售排名，肯定不會進入到前2000名，但你知道嗎？沒有生活經驗和場景感，就沒有安全感。我們設計門店是設想一頓菜、一頓飯和家庭生活，跟廚房有關的產品需要什么。

客觀來講，我們這樣的店賣魚不劃算，但如果不去賣魚會有什么影響？一個家庭來客人會把雞鴨魚肉湊齊，所有都在一個超市買，沒有魚的話，你失去的不僅僅是一條魚，而是一桌菜。以這樣的邏輯才能做產品和產品的跨度。

另外我們不認為產品越多越好，一般消費者長期使用的產品不會超過50種。阿爾迪原來說只需要600種，后來需要1000種，因為600種的時候還是有競爭，現在我們是1460種常規品，460種左右的生鮮，但從常規品種來看是有問題的，還需要增加。

我們提供更多的包裝商品，而且按照消費者需求的份和量，現在家庭正變小，很多超市是一大捆賣，這是賣給食堂的吧？要考慮到一個家庭需要多少量。消費者很敏感，以前所有生鮮拿捆扎帶賣的，他們認為袋子有污染，后來我們用保鮮膜和繩子，這個是學甘肅的新樂連鎖超市，非常了不起，真正的高手在民間，最好的老師是在菜市場。我們有一個項目改進，把浴缸改成大的洗腳盆，成本降低了很多，而且賣得也挺好。

成功的企業無一不是價格殺手

低價，一家好門店必須有低的價格。其實在全世界范圍內，凡是能做業態創新者和業態領先者，無一例外不是價格殺手，包括當年的永輝，徹底打亂的生鮮價格，以至于我們看到永輝目瞪口呆。

今天我們慢慢明白了這個道理，而且明白全世界凡是成功的企業無一不是價格殺手。生鮮傳奇的邏輯必須是低價。生鮮傳奇旁邊有永輝、蔬果、沃爾瑪、樂購，為什么這家店生意依然很好？便宜，真的便宜。忽略了這個最重要的事情，裝得再漂亮都沒有用。它所有商品低于任何一家大賣場，不管是家樂福、沃爾瑪，絕對比他們低。

電商之所以這么狠是因為便宜，電商的競爭優勢不是他們吹噓的模式先進、物流多么先進。在我看來，就生鮮這件事情，電商沒有任何機會，因為電商在生鮮行業里是非常落后的物流行業，物流這件事情就解決不掉，所以不用擔心所謂生鮮電商，他們鬧得越歡越證明我們越有價值。

當年小米那么瘋狂的時候，大家指責我們不會去營銷，今天大家認識到最可貴的是華為，扎扎實實做商品和專利。不要管任何企業秀的那么多概念，這些概念不重要，重要的是有沒有把商品和賣場做好、做出張力，這才是核心。所以把價格做得低這件事極其重要。

我們原來認為，第一步是跟所有大賣場去比，第二步跟網上比。后來無意間，發現一號店、京東和天貓的生鮮這些東西他們太不會做了。我們什么都沒做，80%的產品價格遠遠低于他們，有的產品價格低于他們非常多，有些產品價格在三四十個點，所以不要怕他們做大，做大了就是他們的死期。

為什么把價格做便宜？百分之百的資產和買斷，不是一個非左即右的事情，未來能不能成功，在于能不能把目前價格談到最低，能不能有一個價格體系，提供更便宜的商品。

我到英國去，同樣一盒藍莓一個店賣1.1英鎊，對面的樂購賣2.1英鎊，在國內打特價不過8.5元，相當于6盒。我不知道為什么國外會賣這么便宜，但把企業做得這么便宜是很可怕的，尤其是對面的競爭對手樂購，藍莓的區別就看大小和果型。所以不是僅僅學他們的陳列和紙盒，一家好門店應該有自己的價值觀，要有自己的商業主張，我們到以前開超市是學別人，學家樂福、學沃爾瑪，今天沃爾瑪已經不在王座上，大潤發也不行了，即使模仿得像它有什么用？

世界范圍內，所有成功的企業都是有主張的企業。沃爾瑪是折扣店，亞馬遜是電商，阿里也是首先在中國做電商，所以才成功。一開始有主張被人看成傻子和瘋子的人才可能成功，一開始有條理和邏輯的人，不大可能成功?，F在很多人去看生鮮傳奇，沒明白怎么回事，即使明白了，但問題仍然很多。一件事情真正想把它做好，會發現極其困難，包括對我們自己的挑戰都很困難。

生鮮傳奇有什么樣的商業主張？顧客體驗上，消費者要求更加便捷，離消費者更近是消費者的模式，消費者不喜歡逛大賣場。而且你會發現消費者跟你要的不會只是雞和魚，而是宮爆雞丁和回鍋肉。后來我對生鮮傳奇進行了重新定義，以前是生鮮五品，現在是生鮮生品、生鮮制品和生鮮伴品，重新定義商業理論和商業邏輯，重新定義這些概念，聽消費者而不是聽專家的，專家只是對過去進行總結，不能對未來進行考量。喬布斯發明蘋果之前，世界上沒有觸屏的手機，有人笑話他說這是世界上最容易摔爛的手機，因為是玻璃的。我們對消費者提供最重要的是更少、更有效率和注重品質、價格的商品。

生鮮傳奇的標準化體系

如果想大量的開店，門店的管理，尤其一線的管理要簡單到愚蠢的地步。阿爾迪之所以成功，是因為每個店只需要3.5個小時的員工，如此才可能無限復制。所以標準化體系尤為重要，我稱之為定數、定品、定位、定價、定架。

我不知道不能盈利的事情如何進行拓展，以往講這個賣場不賺錢可以理解，因為后臺有大量的費用，包括生鮮傳奇也是如此，后端有配送中心和激勵、管理中心，但前端每家店都賺錢，一個月盈利7萬元，200平方米。如果穩定下來，毛利超過15.8%，會有6位數的回本。

這是我們要去做的，要可盈利，更重要的是一定要做有業態紅利和巨大發展空間，要不然還沒做就到“天花板”了。現在很多電商，尤其是有一些跨境電商，很明顯，我認為它們很快就到“天花板”，本來是撿漏的事情，沒有機會，但我們要做有無限想法和無限空間的事情。

關于定位。企業要有明確的定位，要把握住未來中產階級的興起。中國這個國家未來不管是貧窮還是富裕，都有一個非常繁榮的消費群體，所以我們要圍繞這樣的家庭展開生意，圍繞中產階級的一日三餐來做。

現在年輕人多去網上購物，去超市購物的多是老人，這是巨大的騙局。當你有家庭的時候，這件事情會發生根本改變，不要跟電商搶什么，人老了，就會來了。所以我認為這根本不是時代的特質，不要說是現代社會，退到18世紀也是如此。年輕人會老去會成家，我們滿足的客群是有孩子的家庭或者有一個孩子的家庭，這就是我們的生意，而且生意足夠巨大，他們是消費力特別強的團體。我們做了一個生態公園，有人說這是面對年輕人的，其實年輕人特別沒錢，開到社區去，巴西松子、開心果賣得特別好，所以我們的客群是中老年婦女，而不是青年。

電商有粉絲經濟、網紅、端口，那些有多少消費？真正的消費在成熟的中年以上的中產階級家庭里。所以兩到三口之家，根據這樣的定位，相應的會有不同的裝修和設計的要求。

第二個定數。日本超市不超過一萬種品類，大部分歐美超市品種控制其實很少，HEB超市做到8萬種，超級多，社區也有四千種。美國的山姆店、好市多就4000種產品，他們是幾萬個平方。德國1500萬種，日本的賣場控制在一萬種，他們有一個邏輯叫定數管理。

我們有一個動銷率等，其實這都是錯誤的，因為沒有定品，哪來的動銷率。我們說的生鮮傳奇缺貨率是4%—5%，生鮮傳奇動銷是96%。

只要把數字定下來，才能精耕這塊地，如果你只有一畝地，一定好好耕種它，只有定數才有基礎，沒有定數，所謂標準化無從談起。做得最好的定數是阿爾迪，這個特別難，不是簡單的加上或減去。

第三個定品。我們圍繞廚房展開選品，最早的選品是公司做行政總監和公司里一些有生活經驗的家庭主婦坐在一起討論這個店應該賣什么產品，去找、去別的超市看、網上看，然后回來研究這個產品好不好賣。如果一開始研究好不好賣這件事情根本解決不了該問題。但幾乎所有企業做選品這件事情都是交給采購，這是完成不了的。

二是把生鮮做了重新的定義，包括為什么生鮮店要放零食。零食主食化是全球趨勢，零食、水果是生鮮熟品，不叫休閑食品，干副產品像油鹽醬醋，如果沒有這些東西，菜怎么熟？只做菜，不賣一桌菜，這件事情是完成不了。

我們又做了關鍵單品的重新定義，我們在不斷地思考，現在開業了4家店，今年有2家店試營業，情況不錯，不做活動的情況下能賣出了4.75萬，完全超出我們想象，做活動有5- 6萬很正常，所以我們認為我們的空間還在提升。

最后一個關鍵問題，效率最大化。全世界都知道它好，但為什么到今天為止只有一個企業學得最像，沃爾瑪、樂購，尤其最有意思一個是家樂福的迪亞天天在中國活不下去。歐洲同行討論的不是電商，全是阿迪這種折扣店，不知道怎么辦，覺得他們是野蠻人的進攻，完全沒有辦法，也不能理解這種邏輯。樂購最早的時候是這種邏輯，瞧不起人家。后來去學習人家，阿爾迪1000個單品，我們做2000個產品，把你的都覆蓋了，另外裝修比你好，再有你進價便宜，樂購采的比阿爾迪進價還便宜，按照這種邏輯來講，樂購迅速開店，阿爾迪退出英國市場，后高歌猛進，去年上半年樂購虧了60個億，阿迪是盈利的，還高速擴張。

阿爾迪的簡單是有道理的，為了控制成本。阿爾迪在英國只有14個點的時候，有5個點是不盈利的，樂購做到16個點，虧損10個點。

有一次，門店的半成品沒有到貨，營運就讓門店自行安排我立即回復：門店不允許自行安排。如果允許，很快，門店的標準化體系就土崩瓦解，寧可空著。但類似這樣的事情，所以每天都在發生。