某電力企業(yè)基于勝任素質(zhì)模型的專責員工招聘研究

崔秀玉　梁東銘

摘要：本文從某電力企業(yè)目前專責員工招聘的現(xiàn)狀出發(fā)，研討了目前專責員工招聘存在的問題，構建了公司專責員工的勝任力模型作為員工招聘體系優(yōu)化的實踐嘗試，探索了基于勝任素質(zhì)模型的專責員工招聘的應用方向。

關鍵詞：勝任素質(zhì)模型 電力企業(yè) 專責員工 招聘

我國電力體制改革正處在深化階段，體制改革的目的就是要提高電力企業(yè)的管理效率，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和服務社會與國家經(jīng)濟發(fā)展的能力。而專責員工作為電力企業(yè)的基礎力量，其招聘研究成為企業(yè)人力資源管理需要考慮的重要議題。當前，電力企業(yè)在招聘專責員工的標準和技術上存在改進的空間。企業(yè)通常把招聘的重點放在了專責員工的知識和技能上，對其自我認知、社會角色定位、求職動機、個人品質(zhì)及價值觀等勝任素質(zhì)的考察程度重視不足，這些勝任素質(zhì)卻往往對實際工作有深遠的影響，長此以往，既不利于招聘錄用的專責員工的長期發(fā)展，也不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

一、有效的招聘對企業(yè)人力資源管理的作用

招聘作為人才入口，對整體人力資源管理有舉足輕重的作用。

1.有效的招聘是改善人才素質(zhì)結構的重要手段

面對行業(yè)的快速發(fā)展以及競爭加劇的市場環(huán)境，企業(yè)面臨升級或轉(zhuǎn)型，內(nèi)部人才數(shù)量和質(zhì)量的發(fā)展速度逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展速度，人均勞動生產(chǎn)率下降，企業(yè)人才培養(yǎng)存在一定的滯后性，需要從外部補充具備符合企業(yè)發(fā)展要求的人才，改善現(xiàn)有的人員素質(zhì)結構，支撐企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)，特別是具備較大發(fā)展?jié)摿翱伤苄缘拇髮W生群體。

2.有效的招聘是人才配置、任用、培養(yǎng)、薪酬和績效設計的基礎

招聘是對人才的第一重檢視和診斷，充分發(fā)揮招聘測評的評價作用，挖掘優(yōu)秀人才，在招聘測評中建立人才素質(zhì)評價檔案，為人才人職后的崗位配置、任用和培養(yǎng)提供依據(jù)。企業(yè)可根據(jù)人才素質(zhì)評價檔案，對所招聘人員進行崗位分配、分類培養(yǎng)、能力薪酬激勵及差異化的績效指標設計，充分利用人才的優(yōu)勢特征，針對性地彌補人才的待發(fā)展特征，更好地調(diào)動員工學習和工作的積極性，減輕員工入職后培養(yǎng)的負擔，促進員工在更短的時間內(nèi)產(chǎn)生目標績效。

3.有效的招聘是企業(yè)戰(zhàn)略、文化宣傳的窗口

在雙向選擇的勞動力市場環(huán)境，企業(yè)在招聘過程中傳達的企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化將成為人才吸引的重要環(huán)節(jié)。清晰的人才標準、嚴謹?shù)恼衅噶鞒獭⒖茖W的測評工具、專業(yè)的面試考官能夠給候選人帶來更多的正面影響。

二、某電力企業(yè)專責員工招聘的現(xiàn)狀

按照某電力企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀，專責員工為基層人員，由上級公司統(tǒng)一進行校園招聘。招聘中所用測評工具主要為筆試和非結構化面試，把候選人的所學專業(yè)、學歷水平、資格證書以及相似崗位的實習經(jīng)歷作為錄取的關鍵條件，結合候選人面試時的綜合表現(xiàn)，綜合衡量后決定是否錄用。具體招聘流程如下：

第一，人事部根據(jù)崗位職責和任職資格進行初步的簡歷篩選，主要是根據(jù)候選人的學歷、資格等進行篩選。

第二，對專業(yè)性比較強的高技術人才崗位，初步篩選合格者進行專業(yè)知識筆試，如電力工程師崗位。

第三，通知合格者進行面試，初次面試由公司專門成立的面試專家小組進行面試，采用結構化的面試方法，面試結束后決定錄用結果。

三、專責員工招聘中存在的問題

該電力企業(yè)對專責員工的招聘較多采用校園招聘的方式。從目前的招聘情況來看，可以看出專責員工的招聘中存在的問題有：

1.對專責員工進行招聘的考官培訓時間較短

因為面試專家組都是從該電力企業(yè)抽調(diào)的非專職人士，招聘前期的培訓時間較短、內(nèi)容較少，專家組每位考官在招聘前對校園招聘的錄用標準沒有很好的形成統(tǒng)一認識，評價過程中常常出現(xiàn)評價標準參差不齊的狀況，導致招聘錄用結果的隨意性增大，不利于專責員工的篩選。

2.對專責員工的招聘測評工具和方法較為單一

該電力企業(yè)每年校園招聘都沿用類似的測評內(nèi)容和方法，筆試或面試題歷年來較少作變更，不能夠反映不同時期不同崗位員工測評的實際需要，測評有效性不足。并且，該電力企業(yè)主要采用的結構化面試方法屬于定性的、描述性的測評方法，容易導致人才配置過于依賴評價人員的主觀判斷。全面的人才招聘工作需要全面的評價內(nèi)容，每種評價內(nèi)容都有合適的一種或者幾種評價方法。一種方法并不能貫穿所有評價內(nèi)容，如結構化面試能較好考察經(jīng)驗、能力，但用于考察被測者的性格時，則略顯乏力。為此，評價內(nèi)容較多，但評價方法單一，也會給人員招聘造成誤差。

3.對專責員工的招聘較少考慮與公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化的融合性

在校園招聘時，對所招聘人員對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、所招聘人員與企業(yè)文化的匹配度方面的考慮因素不多，目前的招聘工具、選拔標準更多側(cè)重于滿足企業(yè)短時間內(nèi)人力資源需求。企業(yè)在不同的發(fā)展階段所采取的戰(zhàn)略有所不同，企業(yè)應該考慮滿足公司3 5年戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才特質(zhì)，在招聘中重點挖掘具備此特質(zhì)的人才，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)儲備人才：同時，校園招聘中應聘而至的應屆生初次踏入職場，對自己的未來發(fā)展方向和所期待的企業(yè)缺乏一定的計劃和深入的思考，企業(yè)應考慮所招聘人才與企業(yè)文化的融合性，提高人企業(yè)文化匹配度，促進人才保留。僅依據(jù)知識、技能進行招聘，較可能發(fā)生員工入職后發(fā)現(xiàn)公司未能提供自己想要的工作環(huán)境，企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)這不是自己想要的人才的情況。對企業(yè)來說，需要對該員工進行后續(xù)評價以及轉(zhuǎn)崗。對員工來說，則是耗費了寶貴的時間。這種情況下，不論是對應聘者或是對企業(yè)，均會造成一定的損失。

四、基于勝任素質(zhì)模型的專責員工招聘探索

在新常態(tài)下，企業(yè)需要改變過往單純以組織對人才的需求為邏輯起點來考慮人才的供給和退出的管理方法，向以人才對組織需求為起點來調(diào)動人才工作和學習提升的積極性的方法轉(zhuǎn)變。顯然，基于勝任素質(zhì)模型的招聘選拔的員工更適合企業(yè)的目前和未來發(fā)展。企業(yè)依據(jù)模型，通過勝任力素質(zhì)評價，將選拔出的員工放大最為適合他的崗位上，同時為他們制定個性化的培訓發(fā)展建議，設計個人發(fā)展通道，為員工將來的“上下”和“進出”都提供相應的參考依據(jù)。招聘、配置、發(fā)展、激勵、進出全流程結合，實現(xiàn)對人才的科學、全面管理，打造一支新時代的精兵。具體的構建流程及應用方向如下：

1.勝任素質(zhì)模型構建流程

（1）資料分析

通過研讀企業(yè)及部門資料，深入理解公司戰(zhàn)略文化及企業(yè)現(xiàn)狀。資料清單包括但不限于公司或部門工作計劃、工作總結、領導講話、新聞稿、企業(yè)內(nèi)刊等。

（2）工作分析

運用工作分析法對崗位工作目標進行分解，從全面出發(fā)，在整體上把握專責員工在工作中擔任的角色，如執(zhí)行落實者、團隊協(xié)作者。

（3）高管訪談

通過訪談公司領導，更深入地理解公司的戰(zhàn)略文化、崗位典型工作情景、工作重點難點、公司對崗位的人員能力要求和期望等。

（4）員工訪談

選取有代表性內(nèi)部員工，根據(jù)員工過往兩年的業(yè)績水平劃分績優(yōu)組及績平組，對員工進行深入訪談，提取員工的有效行為事件。

（5）問卷調(diào)研

在完成訪談及訪談編碼后，選取關鍵指標制定問卷開展調(diào)研，以問卷調(diào)研結果驗證員工訪談結果的合理性。共發(fā)放及回收43份問卷，其中有效問卷32份，參考性問卷11份。

（6）確定勝任力模型的結構

在勝任力模型中一級指標為崗位角色定位，結合其扮演的角色和職能，對崗位的總體特征進行描述，二級指標為素質(zhì)指標，即每個角色定位所需的素質(zhì)特征，三級指標為素質(zhì)特征的分項具體內(nèi)容，即素質(zhì)維度。

（7）篩選和調(diào)整指標

根據(jù)與戰(zhàn)略文化相適應、行為化等優(yōu)質(zhì)勝任素質(zhì)指標特征，對提取的勝任力指標進行篩選和調(diào)整，界定勝任素質(zhì)指標的內(nèi)涵和外延，確保勝任素質(zhì)指標達清晰、簡練，與高績效相關、可觀察、可評價、具有針對性和可操作性。

經(jīng)過大量的調(diào)研、分析和討論，最終構建專責員工的勝任素質(zhì)模型和素質(zhì)樣例分別如表l和表2所示：

2.勝任素質(zhì)模型在專責員工招聘中的應用建議

專責員工崗位的勝任素質(zhì)模型構建完畢之后，建立基于勝任素質(zhì)模型的專責員工招聘體系，重新設計基于勝任素質(zhì)模型的招聘流程，使用基于勝任素質(zhì)模型的半結構化行為面試等招聘方法對專責崗位候選人的知識、技能、價值觀、性格特征等勝任素質(zhì)進行科學測評。建議的專責員工的招聘流程如下：

第一，確認專責員工崗位素質(zhì)標準。注重測評前的基礎性工作，根據(jù)該崗位的勝任素質(zhì)模型，充分考慮企業(yè)發(fā)展狀況對用人要求的影響，明確專責員工的勝任素質(zhì)種類和每種勝任素質(zhì)的重要程度，以素質(zhì)標準為“標尺”作為專責員工招聘的標準。例如新建立一個專業(yè)所時，更加看重專責員工的學習意識，而對于歷史悠久、技術沉淀較完善的專業(yè)所，更加看重專責員工的團隊合作精神。

第二，依據(jù)確定的崗位素質(zhì)模型匹配測評工具，關注各測評工具對勝任素質(zhì)的考察角度和范圍，確定各測評工具中測評指標的權重和評分標準，使測評指標更具針對性和區(qū)分功能。建議的測評指標與對應測評工具如表3：

第三，根據(jù)測評工具的特點設計標準化測評流程、測評計劃，根據(jù)勝任素質(zhì)模型撰寫半結構化面談提綱等測評技術文件（表4），在測評前進行針對性的考官培訓及測評小組測評操作培訓。

第四，基于勝任素質(zhì)模型的招聘流程實施。根據(jù)招聘崗位的崗位任職要求對應聘的履歷進行初步篩選。能夠通過專業(yè)筆試的候選人，完成基于勝任素質(zhì)模型構建的在線素質(zhì)測評，考察候選人的潛在素質(zhì)、動機、價值觀等。其中針對在線心理測評中針對某些后天很難培養(yǎng)、可塑性差的能力設置特定否決項，在否決項中得分較低的候選人將不能進入半結構化面談。在半結構化面談中，在線心理測評報告作為后續(xù)半結構化面談的重要參考，面試官利用在線素質(zhì)測評中對候選人的素質(zhì)能力優(yōu)劣勢現(xiàn)狀描述，對候選人的能力弱項進行針對性的提問，由招聘的專家小組進行評分，根據(jù)綜合評分結果作出是否錄用的建議，填寫測評意見。結合所采用的多種基于勝任力模型的測評方式結果，選拔出適合公司戰(zhàn)略發(fā)展及企業(yè)文化的優(yōu)秀人才，人力資源部門給決定錄用的員工發(fā)體檢通知，體檢合格的員工發(fā)放正式錄用通知。

第五，建立錄用員工人才素質(zhì)評價檔案，在試用期過程中，用人部門根據(jù)員工人才素質(zhì)評價檔案對人才進行發(fā)展跟蹤和驗證，填寫人才發(fā)展記錄反饋至人力資源部門作為人事決策的依據(jù)。

基于勝任素質(zhì)模型的專責員工招聘將大大提高人才招聘的效率，從人才數(shù)量和質(zhì)量上支持該電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。