服務接觸部門員工的工作倦怠：分析及對策

郭絲悅　張磊

摘要：服務接觸部門中的員工倦怠現象已經成為影響服務利潤形成的一個重要因素。工作倦怠來源于服務接觸中的三大要素服務組織、顧客和員工。通過倦怠來源管理有助于降低和改善員工倦怠現象。

關鍵詞：服務接觸 工作倦怠 服務利潤鏈 員工體驗管理

工作倦怠是一種“由于長期處在對情感有要求的情境而導致的身體、情感和心理的耗竭狀態”。從該定義來看，工作倦怠更多地發生在一些對員工的情感投入有較高要求的職業類型中，而國外也有研究表明，服務性行業，特別是高人際接觸的服務部門的員工出現工作倦怠現象的比例更高。

隨著產品同質化以及顧客需求個性化趨勢的加劇，許多生產性企業將競爭的重心從產品轉向了與產品相關的服務傳遞過程。建立顧客導向型的公共部門觀念的提出，也使得各類公共部門、非盈利組織更加關注直面顧客的服務接觸行為。在服務受到如此關注的現實背景下，研究服務接觸部門中的員工工作倦怠現象，顯得尤為重要。本文首先回顧了工作倦怠理論的形成和發展過程，進一步分析了服務接觸中工作倦怠的來源與形成過程，最后對工作倦怠管理提出相應的對策建議。

一、工作倦怠理論的形成及其發展

倦怠研究最初起源于心理學家們對于工作中的情感、喚醒水平以及人們處理這些心理生理的喚醒方式的研究。研究者們從訪談中發現職業內在的情感壓力可能經常是非常有害的，它們會削弱工作者的精神和體力。這些調查也與法律服務中的某些現象吻合——那些為窮人工作的律師經常聲稱“倦怠”。研究發現情感上的緊張并不是醫療部門的工作所獨有的，于是結論認為人們工作中的某些獨特特征導致了倦怠。

接下來的階段，研究者通過自己的親身經歷或者基于具體的項目和研究案例的敘述來進一步描述和分析工作倦怠現象。Freudenberger提供了直接的過程描述，通過該過程，他和其他人體驗到了情感耗竭以及工作動機和歸屬感的缺失。Maslachin查了大量的人際服務工作者在工作中的情感壓力，發現其情感壓力處理策略與人們對職業的認同和工作行為有重要關系。

直到80年代，倦怠的概念才得以更清楚地界定和操作化，有關倦怠的理論模型也逐漸形成和完善。目前最為廣泛接受的倦怠定義是由Maslach和同伴使用的三維度概念，即倦怠包括耗竭（exhaustion）、玩世不恭（cynicism）和無效能感（inefficacy）三個維度。

盡管后期的學者逐漸將倦怠的概念擴展到人際服務之外的其他職業（如文員、計算機技術人員、軍人、管理者）領域之中，然而，多數研究者都認為，員工倦怠的程度與工作中人際接觸的水平直接相關。Cordes andDougherty使用工作中兩個關鍵的客戶關系層面——與顧客人際接觸的頻率和與顧客接觸的深度來描述人際接觸的性質與工作倦怠之間的關系。如圖1所示，頻繁的面對面交流要求工作者投入大量的情感，可能導致較高的情感耗竭。而較少與顧客直接接觸，如主要處理“紙上顧客”的員工，或者處理更為“中性”的問題的員工應該會經歷較少的情感耗竭。在這兩個極端之間，那些面對大量的顧客但只是處理“中性”問題的員工可能感受到中等的情感耗竭。因此，對于服務接觸部門的員工，由于其人際接觸的頻率和深度都處于較高水平，他們所面I臨的倦怠問題—直被認為是工作倦怠研究的主流和重點。

二、服務接觸中的工作倦怠來源

由于服務接觸涉及顧客、與顧客接觸的員工以及服務組織三者之間的交互作用。每一個元素都可能在服務接觸的進程中為了自身的利益而直接或間接地對員工的倦怠感產生影響。從服務接觸中的主體看，可將員工倦愈的來源分為三類：服務組織來源、顧客來源以及員工來源。

1.工作倦怠的服務組織來源

（1）服務組織的工作壓力和強度

服務不象其他產品那樣能夠貯存在倉庫里以待未來消費，服務的生產和消費是同時進行的，但服務需求水平是經常變化的，如果企業沒有根據服務需求的波動狀況作出相應管理調整，服務接觸人員就會面臨突來的工作壓力和強度。比如，一場突如其來的重大事故會打斷醫院急診部門員工正在進行的有序工作，使他們陷入身體和心理上的巨大緊張之中。

（2）服務組織的文化

在很多服務企業中，“顧客決定一切”的價值取向迫使員工不加選擇地取悅和迎合顧客的所有要求，“顧客永遠是對的”的服務哲學使員工在處理顧客道德問題時迷失了自己的判斷原則，更重要的是，過于強調顧客單方面需要而忽視員工需要的企業文化，使員工在工作中產生強烈的疲乏感、挫敗感和厭倦感，形成工作倦怠。

（3）服務組織的支持

當服務組織不能為員工提供足夠的系統支持，使員工在服務接觸中與顧客發生沖突時，會使員工與自己預期的角色定位產生沖突，增加員工的心理壓力，挫傷員工的工作熱情，產生工作倦怠感。當服務組織沒有及時為員工提供社會支持時，員工無法正確意識、調整和消除工作中隱現的倦怠感、及時恢復對工作的認同感和自信心，進而生成完全的工作倦怠。

（4）服務組織的授權

服務接觸過程中不確定的影響因素很多，顧客感覺的細微改變都可能影響到需求的變化和服務傳遞的進程，因此，服務企業非常重視對員工的授權。授權的范圍、方式、以及對授權后果的控制都可能影響員工的工作倦怠感形成。一般而言，服務組織員工都希望自己具有一定的能靈活解決顧客臨時問題的權力，如果員工在服務接觸中的自主性低，而工作中不確定性的問題又頻繁出現，員工會感到自己力不從心，自我效能評價降低，產生工作倦怠。不過，也并非權限越大，服務員工的工作倦怠感就越低。當員工的權限超出了其預期自己可以控制的能力時，也會因工作壓力過大、個人資源枯竭而產生倦怠感，特別是當員工的權力使用結果與他們的薪酬直接掛鉤時，倦怠感尤其顯著。

2.顧客來源

（1）潛在的情感壓力

服務不同于有形產品，無法做到出廠前的檢查和返修。所以，參與顧客接觸的員工不但要求情感飽滿，還要求情感穩定。這對員工形成了強大的潛在的情感壓力。員工必須壓抑和掩飾自己的真實情感，并不斷地向顧客提供他們所期望得到的情感，另一方面，顧客并不一定會對員工投入的情感給予回應，比如對服務者的微笑回應以微笑，這使得員工感覺到付出與回報不平衡，并且對自己的角色定位和價值產生了懷疑，這種壓力促成了工作倦怠的生成。

（2）問題顧客

Bitner的研究中曾經指出，不滿意的服務接觸可能是由顧客的不恰當行為引起的。問題顧客用來指代那些“不守規則的顧客”。他們所提出的問題涉及不現實的期望，比如一些違反公司政策或社會規范的不合理要求。在員工與問題顧客接觸的過程中，當他們意識到不可避免的沖突即將發生，但另一方面企業又要求員工盡力回避與顧客的沖突時，就形成了強大的壓力和束縛，而最終當員工發現盡自己最大能力還無法達成沖突的完滿解決時，身心疲憊、情緒挫傷，工作倦怠感形成。

5.員工來源

（1）員工的資源

根據資源守恒理論的觀點，人們擁有一些有價值的資源，并且總是試圖保存已有的資源，或者利用現有資源獲得更多的資源。當資源受到威脅、損失，或者認為投入的資源缺少合理回報時，就會出現心理應激。員工所擁有的資源包括物質資源、情感資源、知識資源、信息資源、關系資源等。如果員工的資源不能滿足顧客接觸中的需要，或者員工意識到在服務接觸中所需要動用的資源遠大于得到的資源回報，就可能產生員工倦怠。

（2）員工對服務問題的歸因

服務接觸中出現的各種問題，以及這些問題所帶給員工的生理和情緒后果，對員工倦怠感有很大影響。在分析和處理服務問題的過程中，員工會在自己或他人行為的基礎上從問題的影響來源、可控性和穩定性三個方面對事件進行歸因。如果他們認定服務問題不是因自己的行為不當引起、自己對問題的后果無法控制、而且這些問題的出現并無多少規律難以規避，就會不自覺地放大問題對自己的負面情感影響，從而形成憤怒、沮喪、無助等感受，增強工作倦怠感。

（3）員工期望

工作倦怠還取決于員工對自己以及工作的期望。當工作與個人之間不匹配時，就產生了工作應激。應激主要指伴隨有心理和身體癥狀的短期適應過程。而當員工經過一段時間調適后發現仍無法減輕應激程度時，就出現了對適應過程的失望和放棄，工作倦怠形成。有學者認為，每一個人都可能體驗到應激，而只有那些帶著較高目標和期望，滿懷熱情進入到職業領域的人才會體驗到倦怠。因為他們希望從工作中獲得認同、尊重和自我滿足而不僅僅將其看作是一種謀生工具，如果意識到工作限定了自己的期望實現，就容易發展成厭倦工作、疏離工作的負性態度和行為。

三、服務接觸中員工倦怠的控制與管理

從前述分析來看，服務接觸中的員工倦怠管理可以從三個方面著手，從源頭開始切斷或減少倦怠來源。

1.倦怠的員工管理

很多研究都認為，從員工角度進行控制是倦怠管理的重點，這是因為倦怠最終基于員工的自我感知。對倦怠的員工來源進行控制包括兩個方面：一是甄選最適合服務接觸工作要求的員工任職。服務企業在選擇顧客接觸人員時應充分考慮到員工的性格、興趣、能力與工作需要的匹配程度，盡量從任職之始就避免和減少員工與工作的不匹配。

二是提高服務員工自身的倦怠管理能力。員工應該認識到個人與工作的不匹配狀態在短期內是普遍存在的，但是不匹配會否發展成為工作倦怠則因人而異。當不匹配出現時，我們可以從四個關鍵因素——控制、歸屬、延伸和忍耐方面進行改善。控制指提高員工自己對于問題、壓力或情緒變化的控制能力；歸屬是指當困境發生時，員工能對其進行公正客觀地歸因，并愿意主動承擔責任和積極改善后果；忍耐是能認識到問題的持久性，承認它對個人存有影響，并且能以積極的心態來評價這些影響；延伸指盡力使問題對工作和生活的其它方面的影響降到最低。

2.倦怠的組織管理

無論是組織工作配置、組織授權、組織文化還是組織支持，要減少服務組織對于員工倦怠的負面影響，都需要引入“創造最佳員工體驗”的思想，即企業在組織管理的過程中必須確保每一個與顧客接觸的員工也能從工作中獲得最好的體驗，只有最好的員工體驗才能避免或減輕工作倦怠，創造最佳的顧客體驗和服務價值。

將組織文化、組織工作配置、組織授權以及組織支持工作與“創造最佳員工體驗”的思想結合在一起，就形成了員工體驗管理的全過程。它從了解員工的體驗世界開始，分析員工所希望從工作中獲取的體驗是什么，找到它們與顧客需要的理想體驗的共同利基，然后建立、支持、強化并引導理想的員工體驗。應該指出，員工體驗是從員工而非組織的立場探索他們期望從工作中所實現的意義、價值以及所獲得的情感。理想的員工體驗并非企業制度強加的產物，而是員工自己通過摸索、交流、歸納所發現的能夠持久地投入工作并從中獲得樂趣的正確過程和方式。對于服務接觸人員而言，其理想的工作體驗可能是如同為親友提供溫情和方便的快樂，也可能是朋友間的信任和默契，還可能是為理想而努力的凌云之心，服務組織通過將組織文化與理想員工體驗相融合、提供適當的組織工作配置、組織授權與組織支持，能創造并放大這些愉快的工作體驗，幫助員工降低工作倦怠程度。

除了工作體驗，員工體驗管理還需要關注員工的生活體驗。因為生活上的不愉快也將影響員工的工作情緒。盡管組織對員工生活體驗的影響力有限，但仍然可以找到生活體驗與組織和工作相關的連接點，如通過員工家屬關懷、工作休假等，使愉快的生活體驗與工作體驗融成一體，有利于改善員工倦怠。

3.倦怠的顧客管理

從服務的角度而言，一般認為很難從改變顧客的角度來控制顧客對員工倦怠的影響。因此，顧客來源管理的重點是減少顧客與員工不愉快的直接接觸。可以通過兩種途徑：一是增加顧客與組織的其它接觸面以及它們的接觸效果。這一途徑有兩種作用，其一是分擔員工直接接觸的情感壓力，比如先讓顧客觀看一個精心制作的錄像介紹，從而使他們對自己如何參與服務生產過程有一個清楚的認識，也便于對服務形成正確的預期，這樣能減輕服務接觸員工在解釋及服務過程中面臨的壓力。其二是一旦直接接觸中出現服務不穩定或失敗，其它接觸面能幫助補救或減輕失敗的后果，從而緩解持續增強的倦怠源。

二是顧客分類管理。顧客分類管理的核心思想是企業必須意識到不是所有的顧客細分群都合適于自己，因此企業需要作出取舍，對不同的顧客提供不同的營銷方案。在倦怠的顧客來源管理中，企業必須首先明確它對不同顧客的立場，比如對某類顧客要“盡最大可能令他們滿意”，而對另一些顧客（如問題顧客）則“拒絕為他們服務”。這些立場不僅有利于員工清楚地意識到自已的工作重心，不至于糾纏于問題顧客的無禮行為，也能使顧客知道在特定的環境中可以期待什么樣的員工行為以及怎樣的行為才是恰當的。