醫(yī)院后勤社會化管理的應用與探索

文/金樹 羅勇 牟效東 范建國

醫(yī)院后勤社會化管理的應用與探索

文/金樹 羅勇 牟效東 范建國

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院將后勤服務交給專業(yè)公司管理，共建雙贏戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。

所謂醫(yī)院后勤社會化，即打破傳統(tǒng)的“醫(yī)院辦后勤、醫(yī)院辦社會”的理念、體制與模式，將后勤服務交給專業(yè)公司管理，醫(yī)院主要行使督導作用，醫(yī)院后勤預留少數(shù)人員主要以監(jiān)督、考核社會化的后勤服務為工作職責。

自2000年國務院下發(fā)《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導意見》后，全國各類醫(yī)院在這十多年來對醫(yī)院后勤社會化進行了不同程度的嘗試，旨在通過社會的力量改變醫(yī)院后勤普遍存在著的管理水平不高、效率低、專業(yè)性不強等問題。

根據(jù)醫(yī)管家2016年對中國26個省區(qū)、4個直轄市共計553家醫(yī)院的實際調(diào)查結(jié)果，實行后勤外包服務的醫(yī)院，2014年度和2015年度分別占比為91%和89%，總體上大多數(shù)醫(yī)院均自愿購買了后勤服務，實行了社會化的管理模式。

筆者所在的安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院，自2008年開業(yè)以來，就一直實行后勤全社會化管理，在實際操作中，獲得了一些監(jiān)管經(jīng)驗。本文將以該院為例來研究探討醫(yī)院后勤社會化管理的實踐應用、意義及存在的挑戰(zhàn)。

實踐探索

醫(yī)院的后勤社會化對現(xiàn)代醫(yī)院的建設(shè)充滿著機遇與挑戰(zhàn)，醫(yī)院要有控制風險意識，從對社會化公司遴選到日常運行，要建立一系列安全有效的監(jiān)管機制。

嚴格優(yōu)選社會化后勤服務公司

做好社會化后勤服務公司招標前的考察、調(diào)研工作。首先要預判企業(yè)的規(guī)模是否有可持續(xù)發(fā)展的能力，物業(yè)公司的資質(zhì)是否符合國家規(guī)定的范圍和面積等，確保中長期合作的可能性。其次要了解公司的內(nèi)部管理，如公司管理體系是否健全；績效考核制度、文化建設(shè)是否完善，這關(guān)系到公司團隊和員工的利益，會影響公司的人員流動性。最后，要考察公司經(jīng)營案例，結(jié)合自己的醫(yī)院分析是否可行。

依法依規(guī)擬定相關(guān)文件

做好社會化后勤服務公司招標文件、合同的起草、制訂工作，嚴格經(jīng)濟合同的管理。建立市場準入制度，根據(jù)法律法規(guī)的要求，結(jié)合醫(yī)院后勤服務的特點，明確市場準入條件。在醫(yī)院招標文件中，應針對各個方面制定具體的規(guī)定，包括投標人須知、報價、投標保證金和履約保證金等。制定合同要明確六個方面：雙方的權(quán)利與義務；服務范圍、內(nèi)容和質(zhì)量標準；考核標準；合同價格結(jié)算；違約終止及賠償；合同期限。合同一旦簽訂，就具有法律上的效力，雙方應依法履行其職責。

完善后勤社會化質(zhì)量監(jiān)管體系

第一，明確后勤服務總目標。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，制定總的服務目標，為后勤管理指明方向。

第二，制定統(tǒng)一、規(guī)范的服務質(zhì)量考核標準。在雙方合約基礎(chǔ)上，醫(yī)院建立了一套標準化監(jiān)管考核細則，以促進后勤質(zhì)量提高。監(jiān)管細則約束機制讓日常管理做到有章可循、有據(jù)可依，從而使管理更加科學，服務更加規(guī)范、細化、專業(yè)。另外，為確保服務標準和監(jiān)管執(zhí)行度，對后勤操作建立一套規(guī)范的作業(yè)流程，對社會化服務進行規(guī)范約束，強化監(jiān)督。

安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院針對保潔、工程維修和輔醫(yī)運送重點監(jiān)管部分，采取每月分項單獨考核，匯總年度評分。檢查不合格項，按每檢查條款分值合理扣除相應的分值，如告知外包公司后再次檢查未整改，二倍罰分，第三次檢查仍沒有整改，加倍罰分（圖1、圖2、圖3）。

小時候家家戶戶捉襟見肘貧困潦倒，一日三餐尚且難以為繼，小孩子們要想額外得到點“零食”以解口腹之讒，實在來之不易。只有在家里來了客人或村里放電影唱大戲時，父母親才會炒點花生或黃豆，招待客人，并“慰勞”我們。

第三，建立完善的質(zhì)量監(jiān)管考核制度。醫(yī)院后勤管理服務是一個動態(tài)的過程，對服務監(jiān)管可采取定期考核和不定期檢查相結(jié)合的模式。日常監(jiān)管落實在醫(yī)院的總務部，對后勤服務現(xiàn)場進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時和現(xiàn)場服務主管進行溝通、解決。醫(yī)院的監(jiān)管組織，按醫(yī)院監(jiān)管制度執(zhí)行，如：每月一次后勤質(zhì)量大檢查。監(jiān)管組織應根據(jù)監(jiān)管細則和各種流程，對服務與項目分類進行檢查，方式主要通過現(xiàn)場查看、現(xiàn)場訪談、資料檢查、考核實際操作等，檢查結(jié)束后應進行集體評議、總務負責整理、統(tǒng)計和匯總資料。

第四，建立、健全有效的質(zhì)量監(jiān)管考核組織。后勤社會化后，醫(yī)院應成立專門監(jiān)管組織，負責后勤社會化公司有效對接、溝通、檢查和指導等，以加強對質(zhì)量的總體控制。

由于醫(yī)院后勤服務的特殊性、多專業(yè)性和復雜性，安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院后勤監(jiān)管組織為多功能科室組合，成員包括醫(yī)院后勤院長、總務部長、總務工程師、紀檢、院感辦、護理部、醫(yī)務部等，監(jiān)管組織主要工作職責包括：對社會化公司質(zhì)量的檢查、監(jiān)督、考核；負責社會化公司和醫(yī)院各部門之間的協(xié)調(diào)；對考核結(jié)果進行分析及評價；對社會化公司存在服務問題進行指導、溝通，并督促落實整改；監(jiān)督社會化公司內(nèi)部管理機制，包括合法用工、人員培訓、績效考核等，以保障醫(yī)院后勤一線工人權(quán)益和保障醫(yī)院后勤工作規(guī)范有效；監(jiān)管組織不斷學習，提高自身管理水平，成為一支懂管理、懂技術(shù)的監(jiān)管隊伍，提高監(jiān)管執(zhí)行力。

第五，組織實施全方位監(jiān)管。后勤服務涉及醫(yī)院各個部門，具有服務項目多、服務對象多等特點，醫(yī)院除后勤質(zhì)量監(jiān)管組織外，全員可參與監(jiān)管：一是總務部每月進行后勤滿意度調(diào)查；二是后勤部門定期參加“護士長座談會”和“科主任座談會”；三是總務部人員參加醫(yī)院病區(qū)患者公休會和醫(yī)院組織的患者公休會；四是和醫(yī)院紀檢部門、宣傳部門合作，收集所有出院患者后勤滿意度回訪建議；五是對以上各途徑中有關(guān)后勤服務質(zhì)量問題，總務部每月進行匯總、分析，并提出合理整改建議，督促社會化公司進行整改。

圖1 保潔檢查各區(qū)域分值所占總體比重

圖2 工程機電檢查各區(qū)域分值所占總體比重

圖3 輔醫(yī)運送檢查各區(qū)域分值所占總體比重

第六，借助外部專業(yè)監(jiān)管機構(gòu)，強化監(jiān)管力量。醫(yī)院后勤服務全面走向社會化后，依靠醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)管組織將很難實現(xiàn)質(zhì)量目標的有效落實，社會化公司也難以得到客觀性、專業(yè)性的評價，為提高質(zhì)量，降低各類風險的發(fā)生，醫(yī)院可利用社會機構(gòu)進行定期質(zhì)量督查及檢測等，如醫(yī)院餐飲、消防、鍋爐等項目，可以和衛(wèi)生防疫部門、食品質(zhì)量監(jiān)督部門以及消防部門進行質(zhì)量監(jiān)督。

第七，建立定期質(zhì)量反饋機制。在服務監(jiān)管過程中，應定期舉行反饋會議，以此積極推進整改，提升后勤服務質(zhì)量。雙方應對存在的問題進行分析與溝通，達到消化問題、解決問題的目的；并對相關(guān)檢查結(jié)果在院內(nèi)予以明確公示。

第八，建立適當?shù)莫剳蜋C制。為避免社會化公司利益最大化而影響服務質(zhì)量，保障后勤服務的整體高效性，醫(yī)院應積極探索建立公平、合理的獎懲措施和量化考核標準，一方面能有效調(diào)動后勤社會化公司的服務積極性，另一方面可有效控制社會化公司只抓經(jīng)濟利益而產(chǎn)生的弊端。獎懲機制應包含每月服務質(zhì)量考核和滿意度等。

管理促互利共贏

通過近年來的后勤社會化管理，安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院后勤服務質(zhì)量進入良性循環(huán)的階段，基本滿足了醫(yī)院綜合管理的持續(xù)發(fā)展，為保障醫(yī)療質(zhì)量的提高和綜合效益的增長提供了突出的貢獻。具體體現(xiàn)在以下三個方面。

第一，醫(yī)院后勤社會化后，通過人員重組與逐步分流，節(jié)約了人員成本，提高了工作效率，改善了服務質(zhì)量，解放了生產(chǎn)力，為社會提供了更多的服務。

第二，醫(yī)院后勤服務上了一個新臺階。醫(yī)院通過后勤服務公司公開競標，建立醫(yī)院后勤市場競爭模式，逐步推進醫(yī)院后勤服務社會化，幫助醫(yī)院把一部分后勤業(yè)務委托給專業(yè)服務公司，使得后勤服務工作越來越精細化、標準化、規(guī)范化、專業(yè)化。

第三，醫(yī)院后勤管理由社會化公司承擔，有利于醫(yī)院集中精力放在醫(yī)療、教學、科研等核心業(yè)務上。后勤服務質(zhì)量及標準由醫(yī)院總務部門全程監(jiān)管，確保了與醫(yī)院的管理協(xié)同發(fā)展。

值得一提的是，醫(yī)院后勤社會化管理也促進了物業(yè)公司的發(fā)展，給社會化公司帶來了更多的機會，也提出了更高的要求，有望達到“優(yōu)勢互補、互利共贏”的目的。

挑戰(zhàn)仍存

經(jīng)實踐檢驗，安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院后勤社會化管理雖發(fā)展順利，但仍存在一些問題，亟待進一步改善。

認識上的偏差

目前仍存在對后勤社會化認識偏差，如有人認為社會化公司只重視經(jīng)濟；有人認為只有醫(yī)院自己才能管理好后勤等。

圖4 2012-2016年安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院后勤社會化外包項目的考評分值

目標定位、權(quán)利和義務不完全協(xié)調(diào)

醫(yī)院主要目標為質(zhì)量、安全、管理和發(fā)展，社會化公司則主要為經(jīng)濟效益和發(fā)展。醫(yī)院為甲方，是劃分權(quán)利和義務的主體，會帶有主體意識，造成雙方地位的不平等。甲方負責對乙方的監(jiān)督、考核、控制、評價等職能，過分強調(diào)醫(yī)院利益，影響后勤工作的高效率和社會化改革的推進和發(fā)展。

資產(chǎn)剝離不規(guī)范，產(chǎn)權(quán)不明確

后勤資產(chǎn)未進行剝離，醫(yī)院資產(chǎn)沒有劃分給后勤管理公司，社會化公司只有使用權(quán)，處于被動地位，難以形成積極有效管理體制。使得社會化改革難以有活力和動力，影響改革的深度。

在滿足病患需求上存在差距

自20世紀90年代，醫(yī)院后勤社會化至今，后勤社會化公司也取得了一些進步，但整體社會化公司和醫(yī)院發(fā)展有一定的差距。在面對患者時，醫(yī)護和后勤人員提供的服務質(zhì)量有明顯差異，影響醫(yī)院患者的服務需求。

后勤服務市場缺乏標準化的監(jiān)管細則和監(jiān)管模式

醫(yī)院后勤服務工作具有復雜性、多變性、突發(fā)事件多等特點，國內(nèi)尚沒有統(tǒng)一規(guī)范標準；安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院后勤全社會化管理在安徽省內(nèi)尚屬首例，對于監(jiān)管方式方法也是結(jié)合其他醫(yī)院監(jiān)管優(yōu)點制定適合該院的監(jiān)管方案，在摸索中前行，在操作過程中不斷完善。

后勤社會化公司自身發(fā)展制約改革進度

在改革開放和市場經(jīng)濟逐步成熟的今天，雖然后勤公司的發(fā)展及服務得到了社會認可，但在總體市場上，面對醫(yī)院等特殊服務單位，社會化公司仍然缺乏大量的技術(shù)化人才和高端后勤管理隊伍，影響后勤改革的進度。

總之，醫(yī)院實行后勤社會化管理機遇與挑戰(zhàn)并存，只有做好與社會化公司的無縫對接，才能有效地推進醫(yī)院后勤工作的良性運轉(zhuǎn)，不斷提升醫(yī)院的整體服務質(zhì)量，在新一輪的醫(yī)改路上邁出具有自身特色的堅定步伐。最終，使社會化后勤公司和醫(yī)院形成雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

本文系基金項目：中國醫(yī)院協(xié)會后勤專

業(yè)委員會醫(yī)院后勤管理研究項目

為安徽醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院

編輯/趙玉娟