基于價值鏈分析的制造業戰略成本管理研究

鄔迷奶

摘 要：基于價值鏈分析的戰略成本管理突破了傳統成本管理的范圍限制，將它擴展到企業的整個生命周期，使企業不僅關注生產成本的節約，也關注從產品研發設計、原材料采購、生產加工到最終廢棄處置的全過程控制，是當前制造業需要考慮進行應用的一種較為先進的成本管理方法。文章從界定價值鏈分析、戰略成本管理等概念出發，分析了當前我國制造業實施戰略成本管理所面臨的主要問題，進而分三個方面提出了具體實施對策。

關鍵詞：價值鏈分析 制造業 戰略成本管理 實施對策

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）02-134-02

一、相關概念界定

（一）價值鏈分析

企業的生產經營活動是在價值鏈當中才能夠得到有效的發展的，通過對價值鏈的各個環節進行分析，能夠做到有效的戰略成本控制。通過對行業價值鏈的分析，能夠有效幫助企業尋找到供應鏈上下游的最低成本獲取途徑，通過對自身價值鏈的分析，能夠在降低總成本支出費用的前提下，提升自身的工作效率。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠幫助企業更全面地認識自我，在不斷地學習當中獲取進步。

一是行業價值鏈分析。制造業的價值鏈處于整個原材料生產經營單位的下游環節，而相對于用戶單位而言則處于上游部分。從上游的角度來看，制造業在進行產品生產的過程當中需要耗費大量的原材料和能量，是整個產品生產總價值的百分之七十左右，因此，在對戰略成本進行控制的過程當中需要從原材料的角度出發進行分析，尋找到有效降低生產成本的途徑和方式。

二是企業內部價值鏈分析。制造企業內部價值鏈分析主要指的是通過對產品的成本和價值量進行科學系統的分析后，采取一系列優化和協調的措施來改善成本消耗的方法。制造業內部價值鏈分析的步驟是，首先確認產品在價值鏈當中每一個單獨生產貨架的價值量，并將其分攤到每一個單元的成本消耗當中，其次確定這些單項價值活動的成本支出對于客戶滿意度的貢獻率，最后尋找到企業內部各個單元價值鏈之間的關系，評估單元價值鏈之間的協調性，并制定相對應的改革計劃和策略。

三是競爭對手價值鏈分析。當前看，我國的制造業已經初步形成了相互競爭和合作的環境機制。然而，與成熟的國際制造業市場相比較起來，仍然存在著較大的差距。從競爭對手的價值鏈來分析，可以有效幫助尋找到我國與歐美強國在制造業上面的差距，比如說生產能源的消耗過大，自動化程度仍然處于較低的水平，產品的附加值和技術含量都有待提高。為了改變這一狀況，需要采取引進來和走出去的策略，在產品成本構成和生產技術方面進行有效的革新，從戰略的角度加大對產品的成本控制力度，進而能夠有效地提升自身的競爭實力。

（二）戰略成本管理

從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

二、我國制造業實施戰略成本管理面臨的主要問題

（一）缺乏成本效益觀念

隨著社會主義市場經濟發展以及經濟體制改革的不斷深人，如今我國的制造業已經完全處于市場機制之中，這就會為制造企業帶來巨大的競爭，要求企業加強管理，樹立正確的戰略目標，控制成本從而達到強化競爭力的目的。在我國，目前大多數制造企業的成本觀念相對落后，成本考核指標也沒有得到革新，基本運用傳統的產品成本額降低手段來控制成本，為了達到控制成本的目的，企業不得不壓縮成本采用質量不高的原材料進行生產，降低了產品成品率以及產品質量，最終導致企業品牌價值降低，價格下降。此外，我國制造企業的成本控制普遍存在缺乏全局觀念的現象，其成本控制往往是階段性，無法貫穿產品生產全過程，不注重長遠發展，企業整體競爭優勢以及總體經濟效益難以得到保障，戰略成本管理無從談起。

（二）實施主體不明確

財務人員是現階段我國制造企業戰略成本管理實施的主體，工作中，企業的高層管理在戰略成本管理中參與較少，一般由財務人員向管理者提供決策必要的成本信息，財務人員不具備決策相關的權利，而管理者也只是通過財務人員的成本資料對企業運營做出決策，不參與成本管理的整個過程，使得制造企業的成本管理出現財務人員不參加決策、管理層不參與成本管理的現象，造成企業成本控制獨立于企業管理全局，成本控制效率降低，戰略成本管理的實施主體不明確。

（三）管理基礎工作薄弱，戰略成本管理法難以實施

工藝復雜、生產流程長、工序多是制造業產品生產的特點，其過程會產生較大成本，因此，做好成本管理必須切實記錄好每道工序的成本數據。但是，在實際操作中，我國大多數制造企業的現代化生產管理手段依然較為落后，一部分企業甚至沿用著手工設計制圖的方式，在對生產工序進行記錄的環節中，也無法實現精確記錄，大大降低了企業的效率，造成了企業成本信息失真，使得戰略成本管理法難以運作。此外，制造企業信息化管理水平不高也是制約著戰略成本管理實施的重要原因。在制造企業中，一些企業在感受到落后的管理手段為企業成本控制帶來的弊端之后，花費大量資金引人了信息系統，但是，由于信息系統與舊的管理制度存在著不兼容的現象，信息系統難以真正實現其功能。

三、以價值鏈分析為基礎的制造業戰略成本管理實施策略

（一）通過內部價值鏈分析實施戰略成本管理

一是審查企業各項成本管理策略。首先，對成本管理策略進行分類。按照是否對企業競爭力產生影響，可以把成本策略分為三類：增強型策略；一般型策略；削弱型策略。即對耗費成本所創造的價值按照對企業競爭力的影響進行分類。企業對其正在實施或計劃將要執行的每項成本管理策略進行一遍快速審查，并確定有多少策略能夠實際上增強企業的競爭地位，必將會給企業帶來好處。假如企業通過審查發現不存在增強競爭地位成本管理的策略的話，那么就是該對其成本管理程序進行重新考慮的時候了。

二是擴大成本管理的范圍。首先，合理分配采購成本。采購成本包括購買價格和相關采購費用。買價可以直接按照產品計入，涉及分配的是無法直接劃入產品中的采購費用。戰略成本管理要求企業要考慮更多的成本因素并且按照一定的因果關系對采購費用進行分配，要求采購人員綜合各方面的條件對供應商進行選擇。在具體實施時，應該采用作業原則把采購費用分配到產品中去，而不是按照比例進行分配，這樣會使產品的成本更加準確。其次，分配客戶服務成本。傳統成本體系中客戶服務成本作為期間費用被直接計入利潤表。此時，似乎這些成本與客戶沒有直接聯系。當企業的客戶服務成本很少時，采用這種方法當然不會有很大的問題，然而如果企業的客戶服務成本很大，這種方法是無法確定顧客為企業創造的真正利潤，而且會削弱企業的戰略地位。企業管理者可以采取以下策略維護那些為企業帶來高利潤的客戶。第一，根據不同的需求對客戶進行分類，通過提供有針對性的高質量服務提升客戶滿意度；第二，一旦面臨喪失這些客戶的風險，可以通過適當的降低售價來保留他們；第三，尋找出新的服務途徑，才能降低成本又能提高客戶滿意度。

（二）通過縱向價值鏈分析實施戰略成本管理

企業進行縱向產業鏈成本管理的目標就是要找到相對于企業、供應商、顧客單獨進行成本管理更好的成本管理方案，實現產業鏈上成本最大化節約。要進行產業鏈上的成本管理，可以從以下幾方面展開：第一，加強與上下游企業信息溝通，提高雙方交易效率。第二，整合產業鏈降低生產成本。

當企業沒有擁有產業鏈上關鍵價值增值環節時，可以通過資本投資進行前后縱向擴張，實施縱向一體化來達到獲取和維持競爭優勢的目的。與企業其他重要戰略的實施一樣，企業的縱向一體化戰略的確定需要反復權衡，并作出“收益—潛在成本”進行分析。在分析時不僅要依賴其所產生的財務成果，還要分析該戰略對企業競爭地位的深層次的影響?？v向一體化的收益成本分別體現在以下四方面，其中收益包括：成本節約、防御型市場力、進攻性市場力、管理優化；潛在成本包括：成本增加、彈性喪失、維持均衡、管理劣勢四方面。

（三）通過橫向價值鏈分析實施戰略成本管理

對橫向競爭對手價值鏈的分析，主要是要找到本企業與競爭者在產品功能、成本等方面的差異，明確競爭者在各項價值活動上的成本和在價值創造上的獨特能力和資源，再對自己成本和產品方面的優劣勢進行分析，預測未來的潛在發展優勢，最終確定適當的戰略保持現有的優勢，培養潛在優勢。

企業橫向規模擴張也是企業增強實力，實現規模經濟的一種有效快捷的渠道。橫向規模擴張模式有兩種：其一，是通過自身發展實現；其二，是通過兼并吸收同類型的企業實現。早期企業在資本市場不夠發達時，多采用利用本企業長期積累資金不斷擴大在固定資產和流動資產上的投資來實現，這種類型的擴張風險較低，但速度比較緩慢。近年來隨著資本市場的迅速發展，資金籌集渠道的增加以及信息流動的便捷，越來越多的企業更傾向于采用并購的方式來達到企業跨越式的發展。而且，一個企業對另一個企業的控制，不需要購買其全部股份或資產，只需要擁有其50%以上有時擁有20%的股權就可以取得相對控股地位，從這一點來講，通過并購來實現擴張比靠自身發展更加經濟。

成功的并購可以使企業獲得免費使用被并購企業多于現金的機會，以及實現稅收上的好處。假如一個企業有納稅虧損結轉不能利用，那么它與一個盈利企業的合并會使雙方都有利可圖。但是企業并購也要承擔負擔高額成本的風險，比如，收購企業可能需要承擔被收購企業的負債，以及對被收購企業的組織結構、人力資源、資產配置等全方面進行整合，此過程要花費大量的協調成本。

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（作者單位：寧波帥特龍集團有限公司 浙江寧波 315000）

（責編：趙毅）