高校圖書館人力資源開發策略

袁芳

【摘要】人力資源是圖書館最重要的資源之一，在圖書館工作中起著主導作用。高質量的人力資源是衡量一所圖書館實力的重要指標，也是圖書館事業持續發展的基礎。現階段，重視“事”的管理而忽視圖書館人力資源的開發，與館員在圖書館事業中的重要作用是相悖的。探討高校圖書館人力資源的開發，研究圖書館組織效能的提高，探索圖書館員能力的發展途徑，具有重要意義。

【關鍵詞】高校；圖書館；人力資源

21世紀，人類進入以科技革命為特征的新經濟時代和信息社會，在這種格局下，人力資源開發問題理所當然地受到更加普遍和更加高度地重視。新的時代各行各業都對高素質人才有著巨大的需求，人力資源不僅是社會經濟發展的關鍵，而且也是高等學校及其圖書館發展的核心因素。圖書館人力資源的數量和質量將決定著圖書館工作的活力和發展水平。

目前高校圖書館人力資源開發的現狀極不樂觀。不少高校圖書館人力資源管理混亂，體制不完善，人為因素干擾特別嚴重，不依規律、章程辦事的現象十分普遍。館員工作態度和主觀能動性發揮得不理想，責任心下降，主人翁意識淡漠；很多館員長期得不到繼續教育的機會，導致人才外流或人浮于事。這些現象嚴重阻礙了高校圖書館事業的發展。

近年來，由于高校的擴招和迎接教育部本科教學評估，學校大多重視對圖書館物質資源的投人，包括新建和擴建館舍，大幅度增加文獻和現代技術設備的購置費。各高校雖加大了物質資源所占資金投入的比例，但對人力資本的投資相對減少，館員的培訓與發展從計劃上得不到保證。同時，同一職稱的館員與教師相比，升職、培訓和出外深造等方面不能享受同樣的待遇與機會，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的分配機制，不重視發揮薪酬體系的激勵作用。總之，圖書館人力資源開發的長期滯后與信息技術發展對人才的要求嚴重失衡。

因此，研究分析、建立、推行適合我國高校圖書館事業發展和人才建設的人力資源開發機制，成為當前我國高校圖書館人力資源建設和管理的迫切需要。

一、建立有效的激勵機制

圖書館建立激勵機制的目標是增強館員的責任感，自尊感和成就感，使其遵循圖書館所要求的業績規定和行為規范，提高人力資源對圖書館發展的貢獻力。有效的激勵機制必須依靠建立競爭上崗制度、與業績相配套的考核制度和津貼制度等來調動人的積極性和主動性。

1、競爭激勵法

競爭意識、競爭環境是激勵人奮發向上的重要條件。只有通過競爭，人的潛能才能得到充分釋放，人的智能才會快速發展，人的價值才會充分體現。因此，圖書館應推行以競爭上崗，以崗定薪的競爭激勵制度。

2、考核制度激勵法

高校圖書館傳統的考核主要包括個人總結和崗位目標（或工作任務）完成情況。個人總結雖然強調從德、能、勤、績幾個方面進行總結，但沒有具體的考核指標，詳盡程度多由員工自己把握。這種做法并不能完全反映員工德、能、勤、績方面的情況。在實行考核制度中可以借鑒企業實施的360度績效考評方法調整：由傳統的圖書館館領導考評改變為由不同的考評者（上級、下級、同級、服務對象及專家等）從不同的角度來考評，全方位、準確的考評圖書館工作人員的工作績效。

全方位績效考評包括來自圖書館考評領導小組、部門管理者和同事、個人自評、服務對象和同行專家等對被考評者進行的績效考評。要說明的是服務對象及同行專家的對圖書館工作人員的績效評價多是定性而非定量，故不能完全參照績效考評指標體系給出分值。因此，服務對象及專家針對某一被考評者的績效評價反映在館考評領導小組對其評價的分值上。

除了以上主要幾種激勵方式外，還有領導行為激勵、榮譽激勵、自我激勵、培訓激勵等。在南昌大學圖書館激勵機制建立過程中，對于每一種崗位的激勵模式都不能偏重一種方式或手段，可以幾種激勵方式結合使用，這樣效果更好，但對每一種崗位的激勵方式要有所區別和側重。同時，從圖書館層面上講，除了針對管理人員個人的激勵之外，還要建立對部門和團隊的激勵，尤其是要對高層次的信息服務團隊給予有效的激勵。

二、創建學習型圖書館組織

1、確立圖書館的共同愿景與發展目標

明確制定圖書館的共同愿景是圖書館建立學習型組織的首要任務。圖書館可通過部門會議、公開化討論、問卷調查等方式，鼓勵館員理清個人的愿景與圖書館的目標之間的異同，再作整合，共同協調出一個務實且為大家所接受的共同愿景與組織發展目標，從而使館員自覺地投入到工作與學習之中。

2、建立和完善分層次培訓模式

（1）開展形式多樣的培訓活動

在職進修：鼓勵員工利用工余時間參加各種學歷或者學位進修。只要對其所從事的工作或者對于高校圖書館的某一方面工作有幫助，都應大力支持。

輪崗制度：將館員交叉派往圖書館內部各個部門或崗位進行學習和工作，可以讓館員全面直觀地了解圖書館的各項業務，訓練和提高館員多功能作業、解決實際問題的能力，也有利于培養人才梯隊，提高整體的工作效率。

館內培訓：通過聘請專家、專業能手等形式組織各種形式的職工培訓。可采取專題講座或者短期培訓班的形式，主要內容包括工作技能、英語、小語種、計算機等等。

外出學習：派人參加專門學會或專業單位舉辦的專題培訓，或者派人到一些先進高校圖書館進行短期考察學習等。還可以采取崗位學習的辦法，即到其他學校圖書館部分崗位工作一段時間。

（2）成立培訓機構，制定相應制度，保證培訓效果

成立由副館長任組長的教育培訓小組，專門負責人才培訓計劃的制訂、修正及檢查執行效績，并在政策上、時間上有效支持參與培養計劃的人員。實行培訓學分累積制，明確規定修滿規定學分的館員才有資格參加崗位競聘、調職調薪以及各類“評先”。制定館員參加在職學習的獎勵措施，鼓勵館員參加各類在職學習，以提高員工的綜合素質。

（3）建立合作互動的學習共同體

在圖書館現代化進程中，館員的工作模式發生了改變，在解決各位技術問題以及提供各種高層次服務的同時出現了工作團隊。在這個團隊中重視的是集體力量的有機組合，不再是個人的能力。所以圖書館管理層應當在建設學習型組織時有意識的使各個松散的館員間建立起基于某種關系的合作互動的學習共同體，使館員互相學習，共同提高，凝練出一支有戰斗力的創新性團隊。

（4）優化組織結構，提高組織效能

圖書館要建立扁平化的組織機構形式，應以知識溝通的便捷性，業務流程的合理性，管理活動的應變性為原則，打破人員分布的縱向分割，采用穩定的基礎部門與靈活的專業課題工作小組相結合，以團隊或小組為基本組織單元，形成知識交流的共享機制。值得注意的是，根據學習型組織的理念，圖書館的組織結構不應是一種僵化的、一成不變的模式，而是要根據條件的變化，不斷調整組織結構的具體模式。

三、建立館員多途徑的職業發展通道

1、橫向職業途徑

圖書館可實行崗位輪換制度，這是為了提高員工積極性，以避免長期從事同一崗位而出現厭倦情緒所實行的一種橫向職業發展辦法。館員通過定期工作輪換制度來擴大工作技能，并可將新工作的挑戰作為一種激勵因素，來調動積極性、促進學習。工作輪換實際上是一種交叉培養法，有利于館員全面直觀地了解圖書館的各項業務，有利于圖書館培養人才梯隊，提高整體的工作效率。

2、雙重職業途徑

雙重職業途徑是指館員在圖書館同時擔任兩個職務。圖書館管理層應鼓勵靈活性組織一團隊的產生，鼓勵館員主動提出項目，除在原來的業務部門中擔任一定的職務外，又在小組中承擔一定的工作責任，從而使館員鍛煉不同技能、發展興趣，開發多方面潛能并由此而獲得成就感。為了激勵館員，還可將參與并完成項目作為評價和考核館員的參考指標。

3、多向流動途徑

圖書館人才資源的開發應樹立“大人才觀”的思想，應允許圖書館員尤其是高層次人才多向流動。對有發展潛力的館員，應針對他們技能的更新情況，提供較多的交流培訓機會，力爭讓他們成為專家和能手。而對那些始終不能接受圖書館理念和文化的館員應鼓勵并幫助其向外合理流動，以便騰出更多的編制引進圖書館需求的人才。

人力資源不僅是社會經濟發展的關鍵，而且也是高等學校及其圖書館發展的核心因素。圖書館人力資源的數量和質量將決定著圖書館工作的活力和發展水平。目前圖書館遇到的最大難點問題不僅僅是資金問題、技術問題，更重要的是信息技術應用后所帶來的服務觀念的改變和管理思想的轉變。而這一切，都要通過人的知識和技能來體現。對于圖書館來說，優秀的圖書館員將成為當代圖書館的最重要的資源和首要財富。我們必須借鑒優秀的管理經驗與方法，把人力資源開發的新理念、新方法引入到圖書館的管理實踐中去，加強圖書館人力資源的合理開發，以此給圖書館帶來新的發展契機。

【參考文獻】

[1] 裴承會， 侯立松. 現代圖書館構建學習型組織的思考[J]. 情報雜志， 2002（12）.

[2] 馬 紅. 構建基于戰略柔性的圖書館人力資源規劃體系[J]. 河南圖書館學刊， 2008（1）.

[3] 但碧霞. 網絡環境下圖書館人力資源管理的動態規劃[J]. 農業圖書情報學刊， 2006（6）.

[4] 賴爾·約克斯. 戰略人力資源開發[M]. 大連： 東北財經大學出版社， 2007.

[5] 謝晉宇. 人力資源開發概論[M]. 北京： 清華大學出版社， 2005（2）.

[6] 李 巖. 論圖書館人力資源開發與管理[J]. 內蒙古科技與經濟， 2006（17）.