淺議華為股權(quán)激勵

(山西財經(jīng)大學 山西 太原 030000)

淺議華為股權(quán)激勵

王晶

(山西財經(jīng)大學山西太原030000)

股權(quán)激勵作為人力資源管理六大模塊中薪酬管理下一個重要組成部分，正受到越來越多的組織青睞。本文以全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商——華為為例，探索了其成功運用股權(quán)激勵成功的原因，并據(jù)此探討了采用股權(quán)激勵計劃的幾點啟示。

股權(quán)激勵；華為；原因；啟示

股權(quán)激勵機制最早產(chǎn)生于20世紀50年代的美國。在我國，根據(jù)證監(jiān)會于2005年1月5日公布的《上市公司股權(quán)激勵實施辦法(試行》第3條的規(guī)定：股權(quán)激勵就是指“上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。”股權(quán)激勵的核心宗旨是通過激勵對象與企業(yè)利潤共享、風險共擔，使激勵對象有動力按照股東利益最大化的原則經(jīng)營公司，減少或消除短期行為。其類型有現(xiàn)股激勵、股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、虛擬股權(quán)等十多種模式。在我國，華為公司作為信息與通信解決方案供應商在運用股權(quán)激勵的激勵方式去激勵員工方面為我們樹立了標桿。華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已成功實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃。

一、華為股權(quán)激勵成功的原因

(一)提供任職雙向通道

技術(shù)和管理屬于兩個領(lǐng)域，一個人往往不能同時成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工實現(xiàn)自我價值。

(二)有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性，還需要兼?zhèn)鋬?nèi)外部公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機構(gòu)保持動態(tài)合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領(lǐng)導的考察上也從三維角度進行，即領(lǐng)導個人業(yè)績、上級領(lǐng)導的看法以及領(lǐng)導與同級和下級員工的關(guān)系。領(lǐng)導正式上任前要通過六個月的員工考核，業(yè)績只與貨幣薪酬掛鉤，并不意味著會被提升。這樣的領(lǐng)導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導的個人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。

(三)注重未來前景

股權(quán)激勵并不是空談股權(quán)，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進行分紅才是股權(quán)激勵能否成功實施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵實施的經(jīng)濟保證。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴張，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權(quán)的重要原因。

二、華為股權(quán)激勵成功的啟示

華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業(yè)難以復制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵中獲得一些啟示：

(一)重視人力資本，積極實施股權(quán)激勵。

對于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒有股權(quán)激勵等措施，員工可能會根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么組織不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。所以組織應該持續(xù)改進自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀的時候，及時進行股權(quán)激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的組織而言，實施股權(quán)激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。

(二)保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

對于一些剛創(chuàng)業(yè)的組織而言，應根據(jù)組織的特點和對技術(shù)人員的依賴性合理地設(shè)計技術(shù)人員和管理人員的工資。對一些技術(shù)依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。對于高科技企業(yè)而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權(quán)利，開發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境。弱化管理部門職能同時有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監(jiān)督的績效考核不利于發(fā)展來良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現(xiàn)有的高科技企業(yè)來說，非常值得學習。

(三)股權(quán)激勵的具體細節(jié)把握到位

首先也是最主要的，就是把握適當時機實施股權(quán)激勵。比如，在組織的初創(chuàng)期，人員不穩(wěn)定，現(xiàn)金流少，便可以拿出一部分股權(quán)做激勵，對于前期初創(chuàng)團隊來講非常有吸引力，因為他會把這個企業(yè)當作自己的。如果創(chuàng)業(yè)者在跟員工關(guān)系中適當?shù)匾牍蓹?quán)激勵，會帶來非常好的效果。組織融資階段，投資人對組織進行估值，這個估值使對應的價值被投資人放大了，被市場上認可該組織的價值多少。注冊資本金可能是500萬元，投資人為組織估值10個億，組織的價值增高，拿出10%來做股權(quán)激勵也是數(shù)目巨大。另外，就是激勵對象問題。有全員激勵、重點對象，綜合考慮該員工對組織的重要性，在市場上是不是稀缺，在組織中的可替代性，擔任工作的重要性等，來決定是否給予相應的股權(quán)。

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[2]董云巍，潘辰雨.現(xiàn)代西方股權(quán)激勵理論及其在我國的應用[J].國際金融研究.2007.04.

[3]張軍.我國上市公司股權(quán)激勵問題研究[J].中央財經(jīng)大學學報.2009.05.

[4]文躍然.薪酬管理原理[M].復旦大學出版社.2015.8.

王晶(1993-)，女，漢族，山西省長治市人，學生，人力資源管理碩士，山西財經(jīng)大學，研究方向：創(chuàng)業(yè)管理方向。