淺議華為股權激勵

(山西財經大學 山西 太原 030000)

淺議華為股權激勵

王晶

(山西財經大學山西太原030000)

股權激勵作為人力資源管理六大模塊中薪酬管理下一個重要組成部分，正受到越來越多的組織青睞。本文以全球領先的信息與通信解決方案供應商——華為為例，探索了其成功運用股權激勵成功的原因，并據此探討了采用股權激勵計劃的幾點啟示。

股權激勵；華為；原因；啟示

股權激勵機制最早產生于20世紀50年代的美國。在我國，根據證監會于2005年1月5日公布的《上市公司股權激勵實施辦法(試行》第3條的規定：股權激勵就是指“上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。”股權激勵的核心宗旨是通過激勵對象與企業利潤共享、風險共擔，使激勵對象有動力按照股東利益最大化的原則經營公司，減少或消除短期行為。其類型有現股激勵、股票期權、限制性股票、業績股票、虛擬股權等十多種模式。在我國，華為公司作為信息與通信解決方案供應商在運用股權激勵的激勵方式去激勵員工方面為我們樹立了標桿。華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已成功實施了4次大型的股權激勵計劃。

一、華為股權激勵成功的原因

(一)提供任職雙向通道

技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工實現自我價值。

(二)有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要兼備內外部公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績只與貨幣薪酬掛鉤，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

(三)注重未來前景

股權激勵并不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅才是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權的重要原因。

二、華為股權激勵成功的啟示

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

(一)重視人力資本，積極實施股權激勵。

對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么組織不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。所以組織應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰斗力，實現跳躍式發展。對于一些盈利模式較好，發展迅速的組織而言，實施股權激勵，有利于穩住員工，增加競爭優勢。

(二)保證員工的職業發展空間

對于一些剛創業的組織而言，應根據組織的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。對于高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利于企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能同時有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效考核不利于發展來良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現有的高科技企業來說，非常值得學習。

(三)股權激勵的具體細節把握到位

首先也是最主要的，就是把握適當時機實施股權激勵。比如，在組織的初創期，人員不穩定，現金流少，便可以拿出一部分股權做激勵，對于前期初創團隊來講非常有吸引力，因為他會把這個企業當作自己的。如果創業者在跟員工關系中適當地引入股權激勵，會帶來非常好的效果。組織融資階段，投資人對組織進行估值，這個估值使對應的價值被投資人放大了，被市場上認可該組織的價值多少。注冊資本金可能是500萬元，投資人為組織估值10個億，組織的價值增高，拿出10%來做股權激勵也是數目巨大。另外，就是激勵對象問題。有全員激勵、重點對象，綜合考慮該員工對組織的重要性，在市場上是不是稀缺，在組織中的可替代性，擔任工作的重要性等，來決定是否給予相應的股權。

[1]李福祥.上市公司股權激勵計劃實施中的五大問題[J].經濟管理.2007.29:48-50.

[2]董云巍，潘辰雨.現代西方股權激勵理論及其在我國的應用[J].國際金融研究.2007.04.

[3]張軍.我國上市公司股權激勵問題研究[J].中央財經大學學報.2009.05.

[4]文躍然.薪酬管理原理[M].復旦大學出版社.2015.8.

王晶(1993-)，女，漢族，山西省長治市人，學生，人力資源管理碩士，山西財經大學，研究方向：創業管理方向。