地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的構(gòu)建研究
——以廣西來賓市投融資企業(yè)為例

蘇杰光

(廣西來賓城建投資集團(tuán)有限公司 廣西 來賓 546100)

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地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的構(gòu)建研究
——以廣西來賓市投融資企業(yè)為例

蘇杰光

(廣西來賓城建投資集團(tuán)有限公司 廣西 來賓 546100)

由于國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵機(jī)制存在一定的不足，在一定程度上影響了國有企業(yè)經(jīng)營者的工作積極性、創(chuàng)造性和經(jīng)營管理才能的發(fā)揮，導(dǎo)致國有企業(yè)普遍存在企業(yè)文化建設(shè)落后、企業(yè)經(jīng)營效益低下等問題。因此，加強(qiáng)對國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的研究，提出建立和完善國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的建議與對策，對促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營者管理才能的發(fā)揮，提高國有企業(yè)的經(jīng)營效益是十分有意義的。在本文，筆者通過對廣西來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制存在的問題及其原因進(jìn)行了剖析，并提出了從完善法人治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建形式多樣，結(jié)構(gòu)合理的物質(zhì)激勵機(jī)制、構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系、優(yōu)化社會保障職能，提升激勵水準(zhǔn)、建立有效的精神激勵機(jī)制等五方面來提出構(gòu)建地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的對策。

地方國有企業(yè);經(jīng)營者;激勵機(jī)制;構(gòu)建

近幾年來，很多地方的國有企業(yè)都進(jìn)行了改革，在國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵機(jī)制方面也進(jìn)行了不少探索，取得了一定的成績，但仍存在著一定的不足。這些不足在一定程度上影響了經(jīng)營者的工作積極性和經(jīng)營管理才能的發(fā)揮。因此，加強(qiáng)對如何構(gòu)建科學(xué)合理的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制，更好的發(fā)揮經(jīng)營者的工作積極性，是十分有必要的。

一、相關(guān)概念的內(nèi)涵

(一)經(jīng)營者的界定

經(jīng)營者是相對于企業(yè)經(jīng)營權(quán)而產(chǎn)生的一個概念，一般人們認(rèn)為，經(jīng)營者是掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)的人，是企業(yè)經(jīng)營效益的最高負(fù)責(zé)人。而本文所指的經(jīng)營者，并非是經(jīng)營者個體，而是指企業(yè)經(jīng)營管理中的最高責(zé)任群體即經(jīng)營層。因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營管理中，經(jīng)營層作為企業(yè)最高責(zé)任人的效用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個經(jīng)營者。本文所指的國有企業(yè)經(jīng)營者是指國有資產(chǎn)的最終代理人，也就是國有企業(yè)中行使國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的董事階層和行使日常經(jīng)營權(quán)的經(jīng)理層。

(二)激勵機(jī)制的含義

激勵是指激發(fā)人的動機(jī)的一個心理過程。激勵運(yùn)用于人力資源管理的實(shí)踐中，指的是激發(fā)員工的工作動機(jī)，運(yùn)用各種有效的方法去調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使其努力工作，完成組織的既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程，而相對應(yīng)的激勵機(jī)制則是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。

二、廣西來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制現(xiàn)狀及存在問題

這幾年來，廣西來賓市對市屬投融資企業(yè)經(jīng)營者的激勵進(jìn)行了不少不少有益的探索，在很大程度上激發(fā)了投融資企業(yè)經(jīng)營者的工作熱情和責(zé)任感，為來賓市的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)，但在激勵機(jī)制上，仍然存在一定的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)年薪制不夠完善，激勵性不足

當(dāng)前執(zhí)行的年薪制不夠完善，激勵性不足，主要體現(xiàn)在經(jīng)營者的貢獻(xiàn)、風(fēng)險與利益的不對稱上，具體表現(xiàn)在以下三方面：一是正職經(jīng)營者與副職經(jīng)營者基本年薪無差異。正職經(jīng)營者付出的努力、承擔(dān)的壓力、責(zé)任及風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于副職經(jīng)營者，經(jīng)營者基本年薪相一致，無法體現(xiàn)正職經(jīng)營者與副職經(jīng)營者的權(quán)、責(zé)、利三者之間的關(guān)系。二是同等職級的經(jīng)營者績效薪酬一致。正職經(jīng)營者(董事長、總經(jīng)理)的年度績效薪酬分配系數(shù)都是1，副職經(jīng)營者的年度績效薪酬分配系數(shù)都是0.8。一般來說，正職經(jīng)營者之間的分工是不一樣的，所需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險也是不一樣的，副職經(jīng)營者之間亦如此。相應(yīng)的，在進(jìn)行經(jīng)營者年度績效薪酬的分配過程中，應(yīng)該結(jié)合經(jīng)營者個人所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險、工作難度、努力程度、工作態(tài)度、工作業(yè)績等各種因素進(jìn)行差異化的分配，才能很好的激勵經(jīng)營者充分發(fā)揮其潛能，提高經(jīng)營的效益，但當(dāng)前來賓市投融資企業(yè)對經(jīng)營者的年度績效薪酬的分配，卻未做區(qū)分，這就造成了企業(yè)經(jīng)營者年度績效薪酬與個人業(yè)績、貢獻(xiàn)、能力、素質(zhì)、努力程度等的關(guān)系無法得到有效體現(xiàn)，激勵作用不明顯。三是年度績效薪酬兌現(xiàn)不及時。很多情況下，都是到次年低才能結(jié)算上年度的績效薪酬，甚至有時到第三年才能兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效薪酬，使得績效考核應(yīng)有的激勵作用無法得到全面發(fā)揮。

(二)激勵機(jī)制形式單一，缺乏中長期激勵機(jī)制

當(dāng)前上級主管部門對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵，形式都較為單一，中長期激勵相對缺乏。來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者的激勵機(jī)制只有基本薪制和績效薪酬，再無其他，激勵機(jī)制單一，缺乏中長期的激勵機(jī)制。對于企業(yè)經(jīng)營者而言，追究當(dāng)年度的盈利是必要的，但更應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，但因年薪制考核的時間跨度就是一年，這樣的考核無形中就迫使經(jīng)營者以完成當(dāng)前的考核指標(biāo)為主要決策依據(jù)，容易誘發(fā)經(jīng)營者“短時”，只關(guān)心其任期內(nèi)的經(jīng)營成果，無法解決長效的激勵問題。而且在很多情況下，當(dāng)年的效益也未必都是經(jīng)營者當(dāng)年努力的結(jié)果，有些可能是前任經(jīng)營者做出正確決策的成果。因此，單一的激勵機(jī)制，無法很好的激勵經(jīng)營者關(guān)注長期效益，促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展，提升國有企業(yè)的競爭力。

(三)經(jīng)營性績效考核指標(biāo)體系不夠完善

來賓市投融資企業(yè)現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系存在的不足，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是業(yè)績評價指標(biāo)過于單一，且只注重結(jié)果，不注重過程管理。近幾年來，上級主管部門對來賓市投融資企業(yè)的考核主要有投資額、融資額和利潤總額三個指標(biāo)，并且考核指標(biāo)的下達(dá)不及時，往往都是10月份左右才下達(dá)當(dāng)年度的考核指標(biāo)，甚至有時到12月份才下達(dá)考核指標(biāo)。如此的考核模式，未能將績效管理的效用得到有效發(fā)揮。二是年度綜合考評結(jié)果與績效薪酬聯(lián)系不大。現(xiàn)行的度綜合測評仍延用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部測評的方式進(jìn)行，從德、能、勤、績、廉五個方面采用發(fā)放民主測評表和個別談話并按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評，未能根據(jù)不同崗位職責(zé)的特點(diǎn)進(jìn)行差異化的量化測評，使得測評針對性不強(qiáng)，難以有效反映被測評對象的業(yè)務(wù)能力及工作實(shí)績效，且測評結(jié)果與績效薪酬不掛鉤，只作為經(jīng)營者晉升的參考依據(jù)。三是考核只注重團(tuán)隊業(yè)績，未考核個人業(yè)績。現(xiàn)行的考核對象是經(jīng)營者整體，未考核任務(wù)分解到經(jīng)營者個人，且個人實(shí)際業(yè)績與薪酬無直接關(guān)系，無法充分激發(fā)經(jīng)營者個人的努力及潛能。

(四)社會保障水平低，激勵效果不明顯

來賓市投融資企業(yè)對經(jīng)營者的激勵，除了單一的年薪制激勵外再無其他激勵措施，而社會保障方面只有企業(yè)與個人依法繳納的“五險一金”，企業(yè)年金等補(bǔ)充養(yǎng)老保險、商業(yè)補(bǔ)充保險及退休后的待遇等尚未涉及，社會保障水平比較低，激勵效果不明顯。

(五)精神激勵不足

精神激勵雖然是輔助性的激勵手段，但也是不可或缺的，它既是對經(jīng)營者業(yè)績的評價，也是對經(jīng)營者本人的肯定。但這些年來，上級主管部門對來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者的精神激只有評優(yōu)一種手段，而且僅僅是年度考核總的評優(yōu)，其他的精神激勵手段的運(yùn)用很不充分，甚至可以說沒有實(shí)質(zhì)上的精神激勵，使經(jīng)營者對自己的勞動成果沒有更深刻的成就感和滿足感。

三、地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的構(gòu)建設(shè)想

筆者在對廣西來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制存在的問題及原因進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合黨的十八大以來，中央提出的對國有企業(yè)經(jīng)營者的提出限薪、優(yōu)化考核辦法、放寬民營資本市場準(zhǔn)入、引進(jìn)混合所有制改革等各項改革措施與要求的前提下，從以下五方面來提出了構(gòu)建地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的設(shè)想：

(一)完善法人治理結(jié)構(gòu)

明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理班子各自的權(quán)利、責(zé)任和利益，落實(shí)董事會權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)董事會從形式到內(nèi)容上的一致性，實(shí)施企業(yè)負(fù)責(zé)人內(nèi)部激勵機(jī)制，在權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的形成相互制衡的關(guān)系，防止企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬激勵不足與激勵不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象出現(xiàn)。

(二)構(gòu)建形式多樣，結(jié)構(gòu)合理的物質(zhì)激勵機(jī)制

構(gòu)建形式多樣，結(jié)構(gòu)合理的物質(zhì)激勵機(jī)制，主要可以從以下三方面入手完善年薪制，優(yōu)化內(nèi)部收入配機(jī)制。首先，根據(jù)經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任及貢獻(xiàn)等的不同，給予有差別的基本年薪，正職使經(jīng)營者與副職經(jīng)營者之間的基本薪酬具有一定的差別，甚至對于容易區(qū)分貢獻(xiàn)、責(zé)任及風(fēng)險的副職經(jīng)營者都可以實(shí)行有差異化的基本年薪。其次，建立企業(yè)經(jīng)營者之間的內(nèi)部激勵機(jī)制，合理確定企業(yè)正職負(fù)責(zé)人(董事長、總經(jīng)理)之間的職責(zé)及副職經(jīng)營者之間的職責(zé)，根據(jù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)、工作、經(jīng)營難度及經(jīng)營結(jié)果等因素，對經(jīng)營者內(nèi)部的薪酬進(jìn)行二次分配，使年薪制中的績效薪酬部分形成差異化，真正體現(xiàn)收入與付出、能力及經(jīng)營結(jié)果相匹配，真正體現(xiàn)權(quán)責(zé)利三者的統(tǒng)一，激發(fā)經(jīng)營者的潛能及工作激情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效果的不斷提升。再次，在年薪制的基礎(chǔ)上，增加中長期激勵機(jī)制。薪酬管理應(yīng)堅持激勵與約束相統(tǒng)一，薪酬與風(fēng)險、責(zé)任相一致，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的要求，建立企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度，不僅以年度作為考核單位，更可以周期作為考核單位，真正將考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。如根據(jù)任期期間經(jīng)營業(yè)績的情況，給予任期的激勵報酬等，建立完善的任期激勵機(jī)制，以彌補(bǔ)年薪制本身存在的不足，減少和規(guī)避只注重完成年度考核指標(biāo)而可能出現(xiàn)的經(jīng)營短視行為，使經(jīng)營者更加注重對影響深遠(yuǎn)、但見效周期長的項目的決策，推升企業(yè)經(jīng)營的效果和經(jīng)營者的經(jīng)營能力，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展，促進(jìn)國企的不斷發(fā)展壯大。

(三)構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系

構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，可以從以下兩方面入手：一是設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)。上級部門在設(shè)置考核指標(biāo)時，除了考慮設(shè)置需完成的政治性任務(wù)指標(biāo)之外，同時考慮增加一些提升企業(yè)造血功能的指標(biāo)及其他一些長期性的指標(biāo)如三五年才正式考核的指標(biāo)，使相關(guān)的指標(biāo)設(shè)計更加科學(xué)合理、有效。其次，細(xì)化考核的層級，將考核延伸到經(jīng)營者個人。設(shè)置科學(xué)合理企業(yè)經(jīng)營者個人考核指標(biāo)體系，是對企業(yè)經(jīng)營者團(tuán)體考核指標(biāo)的進(jìn)一步延伸，使考核更加具有連續(xù)性、科學(xué)性、合理性，建議在橫向擴(kuò)展傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化各指標(biāo)，設(shè)置即包括思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)、知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)的個人素質(zhì)指標(biāo)；又包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力和業(yè)務(wù)能力在內(nèi)的能力指標(biāo)及以工作實(shí)績?yōu)榛A(chǔ)業(yè)績指標(biāo)等，使考核指標(biāo)更加具體可量化指標(biāo)。

(四)優(yōu)化社會保障職能，提升激勵水準(zhǔn)

由于地方國有企業(yè)的經(jīng)營者是一群特殊的群體，他們均是由當(dāng)?shù)氐恼蚊耸玛P(guān)系在當(dāng)?shù)氐慕M織部，很多的經(jīng)營者來自于政府的相關(guān)部門。但由于當(dāng)前很多的地方多國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵都只有單一的年薪制，社會保障水平較低，很多的經(jīng)營者擔(dān)心退休后的待遇水平及退出領(lǐng)導(dǎo)崗位后如何安置等問題，無法全心全意的自己的努力。因此，在當(dāng)前的國企改革的新形勢之下，增設(shè)企業(yè)年金、建立相關(guān)的退出機(jī)制及建立正常的退休金制度，以解決經(jīng)營者的后顧之憂是很有必要的。

(五)建立有效的精神激勵機(jī)制

精神激勵對于激發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者的工作積極性及主動性，強(qiáng)化經(jīng)營者的榮譽(yù)感、責(zé)任感、成就感，進(jìn)一步滿足自尊和希望實(shí)現(xiàn)的需要，起到物質(zhì)激勵所不能起到的作用。對于精神激勵機(jī)制的建立，筆者認(rèn)為可以從以下三個方案進(jìn)行優(yōu)化。一是強(qiáng)化企業(yè)文化的建設(shè)。良好的企業(yè)文化能夠?yàn)榻?jīng)營者帶來舒適、和諧的工作環(huán)境和組織環(huán)境，激發(fā)經(jīng)營者的成就感，促使其將企業(yè)的發(fā)展與自身的成就及職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，就會自覺以良好的心態(tài)開展工作，提高工作效率。二是強(qiáng)化權(quán)力激勵。經(jīng)營者一般具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，更加在意并強(qiáng)烈渴望得到社會的承擔(dān)與尊重，在權(quán)責(zé)利三者統(tǒng)一的前提下，上級主管部門授予經(jīng)營者更多的權(quán)利，強(qiáng)化其主人翁意識，激發(fā)工作熱情，使其人力資本所有權(quán)得到最大的發(fā)揮。三是榮譽(yù)激勵。上級主管部門應(yīng)在充分肯定其經(jīng)營業(yè)績的同時，適當(dāng)給予相應(yīng)榮譽(yù)，充分肯定他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)，宣傳他們的事跡，提高其社會威望，并創(chuàng)造條件讓他們在社會經(jīng)濟(jì)生活中參政議政，提高其社會聲望，激發(fā)其內(nèi)在潛力、創(chuàng)造性，從而激勵其自覺將組織目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合，產(chǎn)生強(qiáng)力的責(zé)任感和組織忠誠度。

[1]盧劍男，國有企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的運(yùn)用研究，[J],人力資源，2010,(9)，031-032

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[3]熊善麗,我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制問題研究,[M], 湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文, 2008, (6)

[4]肖艷, 石磊，隱性激勵與國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制重構(gòu),[J], 當(dāng)代財經(jīng), 2002,(3)

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[7]廈賽秋，試論國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束機(jī)制，[J], 廣東建材，2014，(6),69-73

[8]謝樺，人力資源管理中激勵機(jī)制的應(yīng)用探討，

蘇杰光(1983.09-)，男，壯族，廣西上林人，人力資源部副經(jīng)理，經(jīng)濟(jì)師職稱，廣西來賓城建投資集團(tuán)有限公司，研究方向：人力管理、經(jīng)營管理。