領導和管理的時空理論

陳國權

(清華大學經(jīng)濟管理學院，北京 100084)

領導和管理的時空理論

陳國權

(清華大學經(jīng)濟管理學院，北京 100084)

本文提出了一個關于組織的新比喻，將組織比喻成時空系統(tǒng)，包含時間和空間因素。基于這個比喻，本文提出了領導和管理的時空理論，即領導者和管理者可以從時間和空間的視角來認識、分析和設計組織。其中，時間視角包含學習和創(chuàng)新兩個方面，即傳承和變革。空間視角包含層次和維度兩個方面，一方面，組織系統(tǒng)在空間上可以從微觀到宏觀劃分為多個層次，如個體、群體、組織等，且多層次之間是相互作用的；另一方面，組織系統(tǒng)在空間上可以劃分為方法維度和資源維度等，方法維度包括目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)以及信仰和價值觀系統(tǒng)等，資源維度包括人力系統(tǒng)、物力系統(tǒng)和財力系統(tǒng)等，且維度之間是相互作用的。本文提出了一系列的理論觀點，并提供了若干個簡化模型和相應的方法和措施，還特別強調(diào)了組織分析和設計的四維度理論和方法。本文指出，領導者和管理者在分析和設計組織時，要建立時空領導力，提高時空情商和時空智商，提升時空智慧，應該系統(tǒng)地考慮時間和空間兩種視角，同時也要抓住重點因素，從而使得組織提高成效，減少決策偏差，得到?jīng)Q策的更滿意解，建立競爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)的生存和健康和諧的發(fā)展。進而，領導者和管理者要努力做到“知微知彰”、“知柔知剛”、“知常知變”，通過“知行合一”，促進“天人合一”和社會和諧，以建設更美好的社會。

領導；管理；時空理論；時空系統(tǒng)；多層次管理；多維度管理；動態(tài)化管理；組織分析和設計的四維度理論；時空智慧；時空領導力

1 引言

當今的領導者和管理者面臨著越來越復雜變化的環(huán)境，提高駕馭復雜組織系統(tǒng)的能力是組織取得成功的關鍵。領導者和管理者在復雜的組織系統(tǒng)中如何行動，在很大程度上取決于他們看待和認識組織的方式。譬如，醫(yī)生在通過檢測儀器了解人的健康狀況后，會根據(jù)所觀察到的癥狀采取相應的行動。因此，對組織的認識方式是決定領導者和管理者行動的關鍵。領導者和管理者應該運用有效的管理方法和工具，全面地認識和看待組織，在了解組織系統(tǒng)運作規(guī)律的基礎上，采取相應的行動。《勸學》指出“君子性非異也，善假于物也”，正是揭示了成功的重要途徑之一就是善于利用某些自身之外有效的方法和工具。在關于如何認識和看待組織的問題上，學者們有不同的見解，例如韋伯(Weber)[1]將組織看作是一個非個人化(Impersonal)的系統(tǒng)，巴納德(Barnard)[2]認為組織是一個合作系統(tǒng)，馬奇(March)和西蒙(Simon)[3]將組織視為一個信息處理系統(tǒng)，摩根(Morgan)[4]用八種比喻(metaphor)來描述對組織的看法，認為組織像機器、生物、人的大腦、文化、政治系統(tǒng)、心智的牢籠、流體、控制的工具等。

上述這些研究都為組織領導和管理的理論和實踐的發(fā)展做出了重要的貢獻，為人們理解組織提供了理論指導和認識工具。然而，這些理論大多是從不同切入點開展研究的，每一個理論都是針對組織某個方面的認識和分析，缺乏對組織更為動態(tài)和系統(tǒng)的全面把握。因此，本文在以往研究的基礎上，通過總結和改進，提出了一個關于組織的新比喻，即將組織比喻成包含時間和空間因素的時空系統(tǒng)(Time-Space system)。基于這個比喻，本文提出了一個整合和統(tǒng)一的理論框架——領導和管理的時空理論，該理論將組織看成一個時空系統(tǒng)，提出可以從時間(T: Time)和空間(S: Space)兩個視角來認識和分析組織。空間(S)包含組織系統(tǒng)的多層次和多維度，時間(T)包含組織系統(tǒng)的學習和創(chuàng)新，組織的空間因素是隨著時間的推移而不斷變化的，是具有生命力的。領導和管理的時空理論不僅豐富了組織領導和管理的理論，提出了整合性框架，而且為領導者和管理者認識和分析組織提供了全面而深入的指導，從而使其能夠在有限的資源條件下做出更優(yōu)化的決策，采取更有效的行動，推動組織的全面和可持續(xù)健康成長，進而促進整個社會健康和諧的發(fā)展和進步。領導和管理的時空理論對推動領導學和管理學的理論和實踐的創(chuàng)新發(fā)展具有重要的意義。

2 相關研究評述

本文認為，領導者和管理者要管理和駕馭好一個組織，必須努力提高下面幾個參數(shù)：組織運作的效能、效率、安全性和發(fā)展的可持續(xù)性。為了提高這些參數(shù)，必須提高領導者和管理者的個人能力，如對組織的認知能力、分析能力、決策能力和行動能力。為了更好地駕馭復雜的組織系統(tǒng)、采取適當?shù)念I導和管理方法，領導者和管理者需要學習和掌握認識和分析組織及采取行動的相關理論、方法和工具。很多組織理論研究者對如何認識和分析組織進行了探討，并提出了一些頗為有益的理論和方法。

韋伯[1]的官僚制理論認為組織是一個非個人化的系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)是高效的。他將非個人化作為理性化的另一種表述，認為組織的運行不應該被個人意志和感情所支配，而應該服從法律和規(guī)則。這種看待組織的視角也與泰勒(Taylor)的科學管理理論[5]相似。由于將組織看作是非個人化的系統(tǒng)，因此，科學管理理論倡導用科學管理方法，即強調(diào)效率、技術和方法的管理代替基于個人經(jīng)驗和個人風格的管理。巴納德[2]的行政管理組織理論也與之相類似，強調(diào)明確的職權制度、等級森嚴的組織結構，該理論認為，組織是一個合作系統(tǒng)，其中每個個體之間存在相互作用，用來達到單個個體所不能達到的目標。組織形成的目的是為了達到單個人所不能達到的目標。協(xié)作系統(tǒng)是正式組織，包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標、信息聯(lián)系。這里，非正式組織也起著重要的作用。馬奇和西蒙[3]認為，組織是一個信息處理系統(tǒng),它從外部環(huán)境獲得信息，并運用已積累的知識和信息對獲得的信息進行處理，然后輸出信息給外部環(huán)境，并采取相應的行動。特里斯特(Trist)和班福思(Bamforth)[6]、特里斯特[7]提出了社會技術系統(tǒng)理論，該理論認為任何組織都是社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)的綜合體。具體的，組織不僅是一個社會系統(tǒng)，包括諸如工作、管理、情感等關系以及價值觀、意識形態(tài)等各類社會性因素，同時，組織也是一個技術系統(tǒng)，包括諸如各種物質(zhì)、設備、技術、操作流程和工藝等各類技術性因素。整體上，組織中的社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)只有相互支持、相互補充和相互協(xié)調(diào)，才能更好地運行。卡斯特(Kast)和羅森茨維格(Rosenzweig)[8]指出，需要從系統(tǒng)的觀點來認識和管理企業(yè)，這樣才能更好地弄清和把握各個系統(tǒng)和有關部門的相互聯(lián)系網(wǎng)絡，才能更好地提高企業(yè)的效率，實現(xiàn)總體目標。不少學者運用系統(tǒng)的方法，從不同的角度來認識和分析組織。

斯科特(Scott)[9]在回顧、分析、整合的基礎上，將不同學派對組織的研究總結為理性(Rational)、自然(Natural)和開放(Open)系統(tǒng)三類觀點。理性的觀點認為，組織是為了完成某個特定目標而成立的，強調(diào)了組織與其他類型社會群體的差異性，并認為組織具有明確的目標、正規(guī)化的特征；泰勒的科學管理理論[5]、法約爾(Fayol)的行政管理理論[10]、韋伯的官僚制理論[1]及西蒙的行政行為理論[11]都是理性學派的代表性觀點。自然的觀點強調(diào)，作為集體的組織與其他類型社會組織具有相同之處，在一定程度上與理性的觀點對立，前者認為復雜的目標、非正式的結構以及功能性分析是組織的特點；梅奧(Mayo)[12]的人際關系學說、巴納德[2]的合作系統(tǒng)組織理論、塞爾茲尼克(Selznick)[13]的制度理論等都是自然學派的代表性觀點。開放系統(tǒng)視角基于控制論和信息理論，強調(diào)了不同學科間的關聯(lián)，認為組織內(nèi)部各個部分是相互依存的，其不僅是控制的系統(tǒng)，也是松散耦合的、層級的系統(tǒng)；比爾(Beer)[14]的系統(tǒng)設計、加布爾雷思(Galbraith)[15]的權變理論和韋克(Weick)[16]的組織模型都是開放系統(tǒng)視角下代表性學派的觀點。由于理性、自然和開放系統(tǒng)三種視角代表了相對對立的范式，斯科特[9]進一步提出了組織研究的分層模型，具體的，其將組織研究分為封閉系統(tǒng)模型和開放系統(tǒng)模型兩大階段，并認為1900-1930年是封閉系統(tǒng)模型階段的理性模型時期，而1930-1960年是封閉系統(tǒng)模型階段的自然模型時期，同時，1960-1970年是開放系統(tǒng)模型階段的理性模型時期，而1970年至斯科特的研究當期(1981年)則是開放系統(tǒng)模型階段的自然模型時期。這些為梳理組織研究提供了有價值的框架結構。

摩根[4]在分析組織時用了八種比喻：使用機器比喻，即將組織看成一種理性的封閉系統(tǒng)；使用生物比喻，即將組織視為開放系統(tǒng)；使用人的大腦比喻，即將組織視為一種信息處理和學習系統(tǒng)，這一觀念與馬奇和西蒙[3]的觀點較為相似；使用文化比喻，強調(diào)組織的習俗、禮儀和習慣；使用政治系統(tǒng)比喻，強調(diào)利益相關者的利益和權力；使用心智的牢籠比喻，認為人們長時期在組織工作中容易形成固化的心智模式，久而久之可能形成類封閉系統(tǒng)；使用流體比喻，即認為組織是隨著時間和環(huán)境的變化而變化的；使用控制的工具比喻，即認為組織是一種用于控制的方式。

安科納(Ancona)[17]等學者提出了組織分析的三個視角，認為可以從戰(zhàn)略設計、政治和文化三個視角來分析組織。其中，戰(zhàn)略設計視角認為任何組織都是為了達到某種戰(zhàn)略目標而建立的理性系統(tǒng)；政治視角認為組織由擁有不同目標和利益的不同利益相關者構成；文化視角認為組織是一個文化集合體，會體現(xiàn)出一些文化現(xiàn)象、符號、特征和意義。

上述理論大多從某一側面對如何認識和看待組織進行了討論，如韋伯[1]探究了組織的理性化角度，巴納德[2]探究了組織的合作化角度，馬奇和西蒙[3]探究了組織的信息處理和知識積累角度等。盡管也有學者從組織的不同層面，從多個角度論述了對組織的認識，如摩根[4]在分析組織時用了八種比喻，安科納等人[17]分析組織的三種視角，但這些仍未能對組織進行全面、動態(tài)、系統(tǒng)的把握。例如，安科納等[17]提出了戰(zhàn)略設計、政治、文化的分析視角，卻忽略了組織存在于復雜變化的環(huán)境中，沒有從變化的觀點來看待組織。然而，領導者和管理者能否全面深入地認識組織，是決定他們能否進行有效決策、采取有效行動的關鍵。因此，本文運用時間和空間的整體系統(tǒng)觀(Time-space holistic view of leadership and management)來分析和認識組織，旨在促進領導者和管理者站在不同的層次、不同的角度，并從時間發(fā)展變化的方面來考慮組織面臨的問題和解決方案。

3 領導和管理的時空理論的基本思想和框架

3.1 領導和管理的時空理論的基本思想

本文首先將組織比喻成時空系統(tǒng)，認為組織系統(tǒng)包含了不同的空間因素，且這些空間因素是隨著時間變化的。基于這個比喻，本文提出領導和管理的時空理論，認為領導者和管理者可以從時空的視角來分析組織，也就是從時間(T)和空間(S)兩個方面來分析和設計組織，如圖1a所示。其中，空間(S)上的組織設計主要是讓組織能夠盡可能地適應當時和可預見未來的環(huán)境，而時間(T)方面的設計是要讓組織能夠隨著時間的變化而不斷進行自身調(diào)整，以適應未來不斷變化的環(huán)境。只有讓時間和空間因素相互有機地配合在一起，才能促進組織實現(xiàn)優(yōu)秀，乃至卓越。因此，領導者和管理者只有從時間和空間兩方面同時進行組織的設計和考量，才有可能帶領組織獲得更為持久的成功。

命題1：組織是一個包含了不同的空間因素的系統(tǒng)，且這些空間因素隨時間而變化。

命題2：組織可以從時間(T)和空間(S)兩個視角來認識和分析。

圖1a只包含時間T和空間S的坐標系(上左圖)圖1b包含時間T和空間S1、S2的坐標系(上右圖)圖1 領導和管理的時空理論的坐標系示意圖

3.2 空間維度

空間(S)上的組織系統(tǒng)可以從空間1(S1)和空間2(S2)兩個方面來分析，其中空間1(S1)是按層次劃分的空間系統(tǒng)，即將空間劃分為從微觀到宏觀的層次；空間2是按維度劃分的空間系統(tǒng)，即某個層次包含多維度或多角度的內(nèi)容。譬如：從空間1的層次視角，可以將空間劃分為個體、群體、組織、地區(qū)、國家、全社會等層次；從空間2的維度視角而言，個體層次可以包含知覺、歸因、決策、學習、價值觀、能力、個性、態(tài)度等維度；群體層次可以包含人員構成、人員規(guī)模、規(guī)則制度、感情氛圍、群體工作、群體建設、群體學習和創(chuàng)新等維度；組織層次可以包含組織結構流程制度、組織利益和權力、組織信仰和價值觀、組織學習和創(chuàng)新等維度。圖1b是領導和管理的時空理論所包含的空間維度的兩個視角(S1，S2)及時間維度(T)的坐標系示意圖。

命題3：空間包含層次和維度兩個視角。

3.2.1 空間視角1——按層次劃分的組織

領導和管理的時空理論認為，從空間1(S1)的層次視角，可以將組織從微觀到宏觀劃分為多個層次，圖2a中，代表組織層次的m個同心橢圓從內(nèi)向外分別代表個人、群體、組織、國家、社會等m個層次，這一分類也符合大多學者對于組織的研究分析，如羅賓斯(Robbins)和裘德(Judeg)[18]。組織行為學也常關注個體、群體和組織的行為。通常，組織行為學可分為三個層次，第一層次是個體行為，包括個體的知覺、歸因、決策、學習、個性、能力、價值觀、態(tài)度、情緒、激勵、工作與生活的平衡等；第二層次是群體行為，包括群體的類型、結構、規(guī)范等；第三層次是組織行為，包括組織結構、組織中的利益、權力與政治行為、組織文化、組織學習、組織創(chuàng)新等方面。盡管本文重點討論個人、群體、組織三個層面的領導和管理情況，但是，本文認為，從空間系統(tǒng)研究組織應不局限于上述三個層面，按照層次劃分，領導和管理還可以進一步上升到國家、全社會等更為宏觀的層面上，因此，圖2a中用m層表示這些無法完全列舉的層面，這體現(xiàn)了空間層次視角下本理論的開放性。

命題3.1：基于空間1(S1)的視角，組織系統(tǒng)在空間上可以劃分為多個層次，如個體、群體、組織等。

每個層次內(nèi)部、不同層次之間的多個主體間是相互作用的。譬如，個體、群體和組織三個層次都包含不同的主體，在每個層次內(nèi)，不同主體是相互作用的；此外，不同層次的主體之間，譬如，個體、群體和組織所分別包含的主體也會跨層次相互作用，如圖2b所示。

命題3.2：組織系統(tǒng)的多層次之間是相互作用的。

圖2a層次劃分模型圖 圖2b 多層次相互作用圖圖2領導和管理的時空理論的S1空間示意圖

3.2.2 空間視角2——按維度劃分的組織

在學習、研究、改進安科納等[17]研究的基礎上，本文進一步從維度的角度對領導和管理內(nèi)容在空間視角下(S2)進行劃分，明確了組織系統(tǒng)可能的維度組成。本文提出，組織系統(tǒng)主要由方法維度和資源維度兩個方面構成，其中，方法維度是指由諸如組織的目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)等構成的組織制度及問題解決途徑的總和；資源維度是指由諸如組織人力系統(tǒng)、財力系統(tǒng)、物力系統(tǒng)等構成的組織資源的總和。

首先，方法維度是指組織在利用資源的基礎上解決問題、改善經(jīng)營狀況、實現(xiàn)長短期目標的路徑、技術、工具等一切解決方案總和，其子維度的具體內(nèi)涵如下：

(1)組織的目標和方法系統(tǒng)。從韋伯[1]的“機械式官僚制”理論開始，組織領域的主流觀點將組織視為戰(zhàn)略設計系統(tǒng)，即任何組織都是為了達到某種戰(zhàn)略目標而建立的理性系統(tǒng)[17]。因此，領導者和管理者首先要分析內(nèi)外環(huán)境，確定合理的目標定位、發(fā)展路徑和成長速度，然后建立相應的組織結構、流程和制度體系。目標定位，發(fā)展路徑，成長速度，以及組織結構、流程和制度各方面的設計只有相互匹配，而且最終適合于組織的戰(zhàn)略和環(huán)境，才有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使組織獲得成功。領導者和管理者是目標和方法系統(tǒng)的設計者，只有具備科學和理性的思維，善于從客觀的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)來對組織各方面進行設計，才可能成功地領導和管理一個組織。

(2)組織的利益和權力系統(tǒng)。根據(jù)政治視角[17]的觀點，任何組織都是由不同的利益相關者組成的。對于企業(yè)而言，弗里曼(Freeman)[19]指出其利益相關者是“企業(yè)能夠通過行動、決策、政策、做法或目標而影響的任何個人或群體。反過來，這些個人或群體也能影響企業(yè)的行動、決策、政策、做法或目標”。這些利益相關者的利益受到組織結果的影響，他們各自有不同的目標和利益，會動用自己擁有的資源、權力和影響力來達到自身的目標和利益，因此組織沖突就成為必然。一個組織只有設計相應的系統(tǒng)和方法，來平衡不同利益相關者的目標和利益，才有可能獲得成功。這里，領導者和管理者需要扮演利益平衡者的角色，了解各利益相關者的利益訴求，采用有效方法來綜合考慮和平衡這些利益需求，并合理分配和使用權力，盡量減少組織內(nèi)部以及組織與外部的不良沖突，使組織保持平衡健康發(fā)展。

(3)組織的信仰和價值觀系統(tǒng)。根據(jù)文化視角的觀點[17]，任何組織都是一個文化集合體，體現(xiàn)出一些文化現(xiàn)象、符號、特征和意義。不同的學者對組織文化有不同的定義。彼特斯(Peters)和沃特曼(Waterman)[20]認為組織文化是由一些象征性的方法傳達的一些主導的、核心的價值觀；霍夫斯特德(Hofstede)[21]認為，組織文化是人們共有的心理程序，他提出了組織文化的四層次模型，認為從外向里，組織文化包括符號系統(tǒng)、英雄人物、利益活動、價值觀；孔茨(Kouzes)、卡德威爾(Galdwell)和帕塞(Posner)[22]認為，組織文化是一種通過各種符號性的媒介向人們傳播的，給人的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系；歐奇(Ouchi)[23]認為，組織文化是一組符號、禮儀和虛構的人物，它們能把組織的基本價值觀和信念傳給所有員工；薛恩(Schein)[24]認為，組織文化是群體在適應外部環(huán)境及內(nèi)部集成過程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展形成的基本假設的模式。他提出組織文化的三層次模型，認為從外向內(nèi)，組織文化包括：可觀察到的人造物、公開認同的價值觀、潛在的基本假設。總之，組織在各員工共同工作和相互影響過程中，會形成某些趨同的認知和行為，形成獨特的文化特征，包括：組織成員所共有的信仰、信念、目標、追求、人生觀、價值觀、世界觀、思維方式、行為習慣、符號體系等等。這些文化特征對組織運行和成效具有重要影響。只有建立適合于環(huán)境的文化系統(tǒng)，組織才有可能獲得成功。因此，領導者和管理者只有深刻認識組織的環(huán)境和戰(zhàn)略、以及組織成員的特征，采用各種有效的措施建立相應的組織文化系統(tǒng)，才有可能成功地領導和管理一個組織。需要說明的是，為了使本文提出的理論模型能夠應用于不同的層次，因此在表述本方法維度的方式上，主要強調(diào)了組織的信仰和價值觀等因素組成的系統(tǒng)。

其次，資源維度包含人力系統(tǒng)、財力系統(tǒng)、物力系統(tǒng)三個方面，即組織的人力資本、經(jīng)濟資本和物質(zhì)資本(譬如包含組織所具有的硬件設備、能源和土地等)。組織的資源維度系統(tǒng)是組織發(fā)展的基礎，組織的目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)都建立在資源系統(tǒng)之上，缺乏了資源組織將無法發(fā)展。沃納菲爾特(Wernerfelt)[25]提出企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力，資源在企業(yè)間是難以流動和復制的，這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。這些觀點是本文考慮資源維度的重要基礎。

最后，上述對方法維度和資源維度及其細分系統(tǒng)的劃分不僅拓展了巴尼(Barney)[26]的資源依賴理論對組織內(nèi)部資源重要性的強調(diào)，也在此基礎上充分結合了管理研究對組織制度、文化、體系等內(nèi)容的關注，同時強調(diào)了資源本身的重要性。當然，方法和資源兩維度及其六個子系統(tǒng)無法完全包括在空間2視角下對組織內(nèi)容的全部劃分，為實現(xiàn)理論框架的完整性及內(nèi)容的完備性，從空間視角2的維度觀點出發(fā)，本文認為組織系統(tǒng)既包括上述六個細分維度，也包括其他可能的方法和資源子維度，共n維度，這體現(xiàn)了本理論中空間維度視角下的開放性，如圖3。

命題3.3：基于空間2(S2)的視角，組織系統(tǒng)在空間上可劃分為方法維度和資源維度，其中，方法維度包括目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)等子維度，資源維度包括人力系統(tǒng)、財力系統(tǒng)和物力系統(tǒng)等子維度。

圖3 領導和管理時空理論的S2空間示意圖

基于空間視角2劃分的組織系統(tǒng)方法維度和資源維度內(nèi)部各個系統(tǒng)間也是相互影響和作用的。具體的，組織內(nèi)方法維度的目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)等子維度之間是相互影響的；組織內(nèi)人、財、物等資源之間也是相互影響的。進一步，方法維度和資源維度之間是相互依存、相互作用的。一方面，高效的目標和方法、平衡的利益和權力以及先進的信仰和價值觀等方法維度子系統(tǒng)需要通過組織內(nèi)實際存在的人力、財力、物力來實施，并會進一步對人、財、物等內(nèi)部資源發(fā)揮提升和優(yōu)化作用，以實現(xiàn)資源總量的增加和質(zhì)量的改善。另一方面，組織自成立到日后的成長發(fā)展過程在很大程度上可以看作是組織充分利用、調(diào)動其現(xiàn)有的資源來對目標和方法、利益和權力和信仰和價值觀等方法體系進行不斷建設和完善的過程，這其中，人、財、物資源是這些方法體系賴以產(chǎn)生、存在和發(fā)展的載體。整體上，方法維度與資源維度相互依存、相互作用、相互補充，實現(xiàn)共同發(fā)展。值得指出的是，組織系統(tǒng)的方法維度和資源維度之間更要進一步實現(xiàn)相互配合及平衡發(fā)展的良性互動狀態(tài)。例如，若缺乏先進、健康、和諧的經(jīng)營理念做指導，物質(zhì)資源豐富的組織反而易陷入粗放式經(jīng)營的不良成長路徑中來，這種不良經(jīng)營狀況雖有可能在短時期內(nèi)為組織帶來巨額利潤，但會在更長的時間范圍內(nèi)破壞資源、環(huán)境，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

同時，不同層次內(nèi)的各個維度之間也是相互作用的，如組織的目標和方法系統(tǒng)與群體的目標和方法系統(tǒng)、個人的目標和方法系統(tǒng)間也是相互影響的，

說明：圖中的豎直虛線將組織系統(tǒng)劃分為方法維度和資源維度，虛線左側代表包含目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)等的方法維度，虛線右側代表包含人力系統(tǒng)、財力系統(tǒng)和物力系統(tǒng)等的資源維度。

如圖4所示。本文在以下論述中，主要從組織層面出發(fā)來論述所包含的維度，由于理論的開放性，這一模型同樣適用于個人和群體層面，同樣也可以拓展到更高更宏觀的層次。

命題3.4：組織方法維度和資源維度是相互依存、相互作用的；組織方法維度和資源維度內(nèi)部的各細分系統(tǒng)之間也是相互依存、相互作用的。

基于模型的開放性，圖5將圖4中在個人、群體和組織三層次情境下所討論的方法維度和資源維度及其六個子系統(tǒng)的特殊情況推廣至在空間1視角下包含m層次，在空間2視角下包含n維度的一般性情況，并突出空間視角1(多層次)和空間視角2(多維度)之間是相互作用的，如圖5所示。

圖5 m層n維組織系統(tǒng)示意圖

3.3 時間維度

時間(T)主要指的是組織學習和創(chuàng)新，一方面，多層次主體需要通過組織學習傳承先進的管理方式，以保持組織存在的合法性(legitimacy)和對變化環(huán)境的不斷適應性；另一方面，多層次主體需要通過改進現(xiàn)存的知識和行為以實現(xiàn)創(chuàng)新，進而應對環(huán)境的不斷變化。

命題4：從時間維度進行領導和管理包含學習和創(chuàng)新兩個方面，即傳承和變革。

以往關于組織的視角主要考慮的是讓組織適應現(xiàn)在的和可預見未來的環(huán)境。但環(huán)境是變化的，領導者和管理者必須考慮組織如何能適應今后不斷變化的環(huán)境，并將這種適應變化的能力包含在組織的設計中。因此，領導者和管理者只有從時間的視角出發(fā)，將學習和創(chuàng)新系統(tǒng)包含在組織整體系統(tǒng)中，才能應對組織變化，使組織保持可持續(xù)生存和健康發(fā)展。

從時間的視角來分析組織，一方面要考慮學習。如圣吉(Senge)[27]提出了學習型組織的概念，認為建立學習型組織需要進行五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。組織應該通過科學合理的學習方式和嚴謹靈活的學習方法將內(nèi)外好的經(jīng)營和管理方式等傳承下來。另一方面，時間視角也需要考慮創(chuàng)新。德魯克(Drucker)[28]認為創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來沒有過的要素與生產(chǎn)條件的新“組合”引入生產(chǎn)體系，它包括以下五個方面：引進新產(chǎn)品、引進新技術與新的生產(chǎn)方式、開拓新市場、控制新的原材料供應源和實現(xiàn)新的企業(yè)組織體制。基于此他將創(chuàng)新活動歸納為三類：技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理與組織創(chuàng)新。組織需要動態(tài)變化，因此需要創(chuàng)新，通過變革應對環(huán)境變化，保持組織的生存和可持續(xù)發(fā)展。

3.4 領導和管理時空理論的進一步分析

3.4.1 對時間和空間的全局掌控

需要指出的是，領導和管理的時空理論是把時間和空間聯(lián)系起來的系統(tǒng)、動態(tài)的模型。只有將時間和空間結合起來，才能使得領導者和管理者同時站在時間和空間的角度，以不同層次和維度的視角來看待組織的過去、現(xiàn)在和未來。同時，從學習和創(chuàng)新的角度，能夠考慮到在不同時間段上不同層次和維度的組織管理方法。此外，領導者和管理者還能夠同時在不同時間和空間維度上切換，從而做出有效的決策和行動，使個體、群體和組織建立競爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)、健康、和諧的發(fā)展。加入了時間視角的組織系統(tǒng)如圖6所示。

命題5：領導者和管理者在認識和分析組織時，應該同時考慮時間和空間兩種視角。

圖6 領導和管理的時空理論框架下的組織系統(tǒng)示意圖

3.4.2 對外部環(huán)境“挑戰(zhàn)”的“應戰(zhàn)”

領導者和管理者在對組織的時間和空間維度的各個方面進行全局掌控的基礎上，要時刻關注外部政治、經(jīng)濟、市場、技術和社會環(huán)境的變化，要在適當選擇適宜自身發(fā)展狀況和階段的環(huán)境的同時，識別、分析外部環(huán)境所帶來的刺激或“挑戰(zhàn)”，并在充分認清自身優(yōu)勢劣勢，依據(jù)自身實際情況的前提下與外部環(huán)境積極互動，主動“應戰(zhàn)”。湯因比(Tonybee)[29]在對文明起源、成長、衰落和解體的歷史研究中認為文明的起源是人類對環(huán)境(自然環(huán)境和人類自身環(huán)境)的“挑戰(zhàn)”進行“應戰(zhàn)”所產(chǎn)生的。繼而，文明的成長來源于“適度的挑戰(zhàn)”和“適度的應戰(zhàn)”之間的連續(xù)循環(huán)，并表現(xiàn)為可顯的外部成就和人類內(nèi)在的發(fā)展。在這個過程中，少數(shù)人持續(xù)的創(chuàng)造性活動和人類自省起著重要的作用。進一步，文明的衰落來自于少數(shù)創(chuàng)造者喪失了創(chuàng)造能力，道德出現(xiàn)問題，角色發(fā)生轉(zhuǎn)換，多數(shù)人相應地撤回了他們的追隨與模仿，整個社會失去了自決能力和新的應戰(zhàn)能力。繼而，文明的解體最終源于少數(shù)人創(chuàng)造力的消失和靈魂的墮落，即社會中的個體行為、情感和生活方面出現(xiàn)危機。整體上，湯因比對人類歷史文明的研究啟發(fā)了本文的深入研究，與其對人類文明和環(huán)境的互動模式的研究結論相一致，本文認為正是出于對外部環(huán)境的“挑戰(zhàn)”的富有創(chuàng)造性的成功的“應戰(zhàn)”，以及組織領導者和管理者的創(chuàng)造沖動，組織得以產(chǎn)生和壯大，而隨著創(chuàng)造力的消失以及行為、情感、認知等方面的衰落，組織最終會走向衰退甚至消亡。

同時，湯因比[29]強調(diào)，文明的降生需要強有力的刺激，但挑戰(zhàn)卻不能過于嚴厲，以超出應戰(zhàn)者所能應付的地步，因為這樣會突破創(chuàng)造力發(fā)揮的極限，從而扼殺了人們的創(chuàng)造能力，導致文明的起源付之東流。湯因比[29]將環(huán)境的刺激程度分為不足、適度、臨界和過量四個等級，并認為文明的成長來源于“適度的挑戰(zhàn)”和“適度的應戰(zhàn)”之間的連續(xù)循環(huán)，有效的刺激應該位于刺激不足和刺激過量之間的某一點上，挑戰(zhàn)和應戰(zhàn)之間的交互作用關系呈現(xiàn)出某種規(guī)律。受此啟發(fā)，本文認為組織的建立、發(fā)展來源于外部復雜變化環(huán)境“適度的挑戰(zhàn)”及組織對其“適度的應戰(zhàn)”之間的互動循環(huán)，而在復雜程度和變化程度不同的外部環(huán)境中，介于不足和過量之間的“適度的挑戰(zhàn)”會為組織的建立和發(fā)展提供有效的外部刺激。一方面，“不足”的環(huán)境刺激無法有效促進領導者和管理者帶領其組織進行創(chuàng)造性應戰(zhàn)；另一方面，“過量”的環(huán)境刺激會對組織產(chǎn)生過于嚴厲的要求，超出領導者和管理者創(chuàng)造力所能發(fā)揮作用的邊界，最終導致組織的衰退和消亡。因此，與湯因比對全球文明起源發(fā)展的探究結論相一致，本文認為在某一臨界點之前“適度”程度的復雜變化環(huán)境的外部刺激會促使領導者和管理者帶領組織進行創(chuàng)造性活動，這種“適度的應戰(zhàn)”行為會為組織的發(fā)展、壯大提供機會，相應的，領導者和管理者也應有意識地帶領組織尋找、利用具有“適度的挑戰(zhàn)”的外部環(huán)境，以實現(xiàn)自身的良性發(fā)展。根據(jù)湯因比的思想，本文繪制了不同程度的組織外部環(huán)境挑戰(zhàn)與組織應戰(zhàn)之間的互動效果。

圖7 外部環(huán)境的“挑戰(zhàn)”與組織的“應戰(zhàn)”關系示意圖

湯因比[29]所謂的“應戰(zhàn)”是人類文明對環(huán)境“挑戰(zhàn)”的一種應對行為，其更多地體現(xiàn)了人類文明主體對外部刺激的被動反應。在此基礎上，本文提出，在被動應對外部環(huán)境的變化性和復雜性的同時，其實組織也可以發(fā)揮主觀能動性，采取相關的行動影響外部環(huán)境，這樣意味著組織主動地對組織外部環(huán)境的某些因素進行刺激或“挑戰(zhàn)”，譬如通過采取適當程度及符合自身實際狀況的戰(zhàn)略計劃、競爭策略等主動進入市場，影響競爭對手，甚至制定行業(yè)規(guī)則，這些都將有助于組織取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特(Porter)[30]曾提出了組織可采取差別化、低成本戰(zhàn)略及客戶聚焦戰(zhàn)略；同時，陳明哲[31-33]的動態(tài)競爭戰(zhàn)略也詳盡地描繪了組織主動的競爭性行動及競爭對手響應間來回互動的過程。

整體上，組織不僅要對外部環(huán)境中的“挑戰(zhàn)”進行積極“應戰(zhàn)”，也要主動地在適宜的時間和環(huán)境下對外部環(huán)境發(fā)起“適度的挑戰(zhàn)”，以獲得可持續(xù)的發(fā)展動力。因此，組織與環(huán)境的關系并非單純的合作(Cooperation)或競爭(Competition)，也非簡單的競合(Co-opetition)，而是在相互依賴、相互影響和作用下的共同進化關系(Co-evolution)。

因此，面對復雜變化的外部環(huán)境，組織的領導者和管理者要在具備多層次多維度的動態(tài)管理能力的同時，積極識別環(huán)境中的波動與變化，應對和發(fā)起挑戰(zhàn)，在與環(huán)境的互動過程中成長。圖8表示了多維度、多層次、動態(tài)的組織系統(tǒng)與外部環(huán)境的互動情況。

命題6：領導者和管理者要對組織系統(tǒng)進行科學的多層次、多維度和動態(tài)的設計、影響和優(yōu)化，并在把握時間和空間維度全局的基礎上學會對環(huán)境進行適當?shù)倪x擇，使組織在與環(huán)境變化刺激的互動過程中，能夠有效應對這些變化、刺激和挑戰(zhàn)，并通過其本身的學習和創(chuàng)新系統(tǒng)的運作，促進組織系統(tǒng)本身得到進化和發(fā)展。組織不僅要對環(huán)境中“適度的挑戰(zhàn)”進行“應戰(zhàn)”，也要對環(huán)境發(fā)起“適度的挑戰(zhàn)”，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。組織和環(huán)境是在互動過程中共同進化的。

圖8 組織系統(tǒng)與外部環(huán)境互動示意圖

3.4.3 對有限理性的充分認識

盡管領導者和管理者要對時間和空間進行全局考慮，且對外部環(huán)境中的“挑戰(zhàn)”做出“應戰(zhàn)”，但是，應該認識到領導者和管理者無法全面考慮到所有因素。西蒙[11]提出的有限理性觀點認為，人的理性是在完全理性和非理性之間的一種有限理性，這是因為人的知識、時間和精力是有限的，其價值取向和多元目標并非始終如一，而是經(jīng)常相互抵觸，而現(xiàn)實決策環(huán)境則是不確定和極其復雜的。卡尼曼(Kahneman)[34]認為，個人的注意力容量是有限的，個人只能以有限的認知資源處理信息。需要處理的信息越復雜，需要越多的認知資源，當認知資源被用完的時候，即使出現(xiàn)另一個刺激，也無法處理。根據(jù)這些理論，由于主體的理性和注意力都是有限的，在某一時間段可能無法全面考慮問題，因此主體需要區(qū)分主要矛盾和次要矛盾，找出重點問題，考慮關鍵性因素。譬如，當組織處于初創(chuàng)階段時，一個很重要的問題可能就是建立合適的組織層次的目標和方法系統(tǒng)。

命題7：領導者和管理者在運用時空模型認識和分析組織時，應該抓住重點和關鍵性因素。

4 領導和管理時空理論的簡化模型與組織分析的四維度理論

4.1 領導和管理時空理論的簡化模型

本文將組織比喻為時空系統(tǒng)，提出領導和管理的時空理論，開創(chuàng)性地將時間和空間聯(lián)系起來，提倡領導者和管理者要以全面、系統(tǒng)、動態(tài)的視角認識和分析組織管理及日常經(jīng)營活動。其中，空間1(S1)強調(diào)了多層次視角及其間的相互作用，空間2(S2)強調(diào)了組織方法維度和資源維度間的相互依存和相互影響，時間(T)強調(diào)了學習和創(chuàng)新對傳承管理經(jīng)驗和應對環(huán)境變化的重要意義。在前面完整的領導和管理的時空理論框架的基礎上，本文提出了領導和管理的時空理論的簡化模型。在時空整體框架下的幾個簡化模型示意圖如圖9所示。

圖9 領導和管理時空理論的簡化模型示意圖

4.2 組織分析的四維度理論

基于領導和管理時空理論的整體框架，從組織行為的視角出發(fā)，空間2視角中的方法維度是有助于領導者和管理者認識、分析組織的理論、方法和工具的總和，領導者和管理者只有同時從目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)這三個系統(tǒng)對組織進行設計和考量，才有可能促進組織獲得持久的成功。具體的，分析組織目標和方法系統(tǒng)需要領導者和管理者對組織的目標定位、發(fā)展路徑、成長速度以及組織結構、流程和制度等方面進行理性設計，其不僅要清晰地把握宏觀趨勢與市場動態(tài)，還要對組織的細分市場和長短期戰(zhàn)略進行準確定位，這其中，領導者和管理者要扮演“科學家”的角色；分析組織利益和權力體系需要領導者和管理者對組織內(nèi)外部各方利益相關者的利益進行平衡，其不僅要實現(xiàn)各方利益相關者短期利益的平衡，更要在長期上維系各方的平衡和和諧，以實現(xiàn)組織健康和諧可持續(xù)發(fā)展，這其中，領導者和管理者要扮演“政治家”的角色；分析組織信仰和價值觀體系需要領導者和管理者建立合適的組織信仰、愿景、使命、價值觀、思維方式和行為方式等，并以適當?shù)姆绞絺鬟f給員工。組織信仰和價值觀維度的建立不僅要結合組織環(huán)境與戰(zhàn)略，還要充分考慮組織成員的特征，以最終實現(xiàn)組織的有效領導和管理，這其中，領導者和管理者要扮演“教育家”的角色。進一步的，考慮上述三個系統(tǒng)會有助于組織在一定時間階段內(nèi)實現(xiàn)目標，并能夠做到適應現(xiàn)在和可預見未來的環(huán)境。由于環(huán)境是變化的，為了促進組織適應不斷發(fā)展的環(huán)境，并將這種適應變化的能力包含在組織設計中，領導者和管理者必須將學習和創(chuàng)新系統(tǒng)，即時間視角(S)包含在組織整體系統(tǒng)中，這其中，領導者和管理者要扮演“學習和創(chuàng)新家”(簡稱“學創(chuàng)家”)的角色。同時，學習和創(chuàng)新在這個過程中會發(fā)揮調(diào)節(jié)作用(圖9與圖10中用彈簧圖案表示)，會促進組織目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)三者保持一致和平衡，也會促進這三個組織內(nèi)部的系統(tǒng)與外部環(huán)境保持一致。總之，領導者和管理者需要同時開展好以下幾個方面的工作。領導者和管理者只有特別理性，善于從客觀環(huán)境的角度進行組織的結構、流程、制度等方面的設計，全面把握組織的目標定位、發(fā)展路徑和成長速度，才有可能成功地領導和管理一個組織。領導者和管理者只有能對人們的利益特別敏感，善于從人們利益要求的角度進行組織有關方面的設計，才有可能成功地領導和管理一個組織。領導者和管理者只有能對人們的觀念和行為等文化因素認識透徹，善于從這些方面進行組織設計，才有可能成功地領導和管理一個組織。任何組織都會處在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中，不斷受到環(huán)境的選擇。一個組織只有不斷學習和創(chuàng)新，才能應對環(huán)境的變化，保持生存和可持續(xù)發(fā)展。由此，本文提出組織分析和設計的四維度理論模型，即領導者和管理者在對組織的目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)以及學習和創(chuàng)新系統(tǒng)進行分析和設計時，要充分扮演好“科學家”、“政治家”、“教育家”和“學創(chuàng)家”的復合角色。圖10表示了組織分析和設計的四維度理論框架及領導者和管理者的角色。

圖10a組織分析和設計的四維度理論框架圖(上左圖)圖10b領導者和管理者扮演的復合角色(上右圖)說明：圖10a中“學習和創(chuàng)新”以彈簧圖案與“目標和方法”、“利益和權力”、“信仰和價值觀”相連接，表示“學習和創(chuàng)新”對這三個系統(tǒng)之間，及其與外部環(huán)境相互適應的調(diào)節(jié)作用。

5 基于時空理論的領導和管理方法

5.1 領導者和管理者要建立時空整體觀

在復雜變化的環(huán)境下，領導者和管理者唯有建立整體的時空觀，才能保持組織的可持續(xù)健康發(fā)展。整體的時空觀的關鍵在于從時間和空間的角度對組織進行系統(tǒng)的認識。正如“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”(出自《寤言二·遷都建藩議》)所揭示的，領導者和管理者必須從多層次、多維度、學習和創(chuàng)新的時空視角來系統(tǒng)地認識組織，全面推進組織學習，分析個體、群體、組織等多個層面，了解組織資源維度、方法維度及其各個子系統(tǒng)。同時，將時間視角和空間視角相結合，從更廣的時間段、更高的層次、更寬的維度認識組織，在這些視角中靈活轉(zhuǎn)換。此外，應該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)、所處的時間階段，抓住認識分析組織的重點視角，解決關鍵性問題。領導者和管理者只有做到將系統(tǒng)認識組織和抓住重點視角相結合，才能更好地建立起時空整體觀，促進組織良好生存和健康可持續(xù)發(fā)展。

5.2 基于空間維度的領導和管理方法

5.2.1 基于多層次空間維度的領導和管理方法

從多層次的角度而言，領導者和管理者要實現(xiàn)成為“三好學生”的目標，應該從個體、群體和組織三方面進行管理，即管理好自己、管理好群體、管理好組織，正如“修身齊家治國平天下”(出自《禮記·大學》)所強調(diào)的。

首先，領導者和管理者要管理好自己。領導者和管理者要學會正視自己，理清自己內(nèi)心深處的真實愿望、合理地確立自己的目標和定位，做好自己；了解自身的價值觀、態(tài)度、興趣、偏好、性格、能力等方面的特點，找到合適和能發(fā)揮自己長處的工作，做好職業(yè)規(guī)劃；培養(yǎng)自己的敬業(yè)精神，在工作中充分發(fā)揮自身的潛力，熱情而有創(chuàng)造性地工作，為組織效力；還要善于個人風險管理；不斷學習和成長、超越自我、提升自我。總之，管理好自己就是要努力地讓自己成為一個既對組織和社會很有價值，同時又能夠?qū)崿F(xiàn)自身追求和目標的人。

其次，領導者和管理者要管理好群體。領導者和管理者應該組建和經(jīng)營好自己的人生團隊；學會寬容和換位思考；理解他人的愿望、需求和目標，采取有效的措施去激勵；要善于認清他人的價值觀、態(tài)度、興趣、偏好、性格、能力、為人處世和思考問題的方式，努力給每個成員安排合適和能發(fā)揮他們長處的職位；要善于在團隊內(nèi)部建立有效的信息溝通、分工協(xié)作、解決矛盾沖突的機制；要學會建立一種共創(chuàng)共享的利益機制和伙伴文化；要促進團隊成員之間進行信息、知識和經(jīng)驗之間的相互分享，要善于整合所有人的智慧來解決復雜問題。總之，領導和管理好群體就是要為自己建立一個有利于個人和組織發(fā)展的良好人際關系氛圍，建立一個具有團隊合作精神和凝聚力的團隊，為實現(xiàn)整個組織目標服務。

最后，領導者和管理者要管理好組織。領導者和管理者必須深入認識到組織系統(tǒng)的本質(zhì)，適當時候要組建好組織隊伍；要具有“見樹又見林”的看清復雜系統(tǒng)的能力；要掌握必要的組織設計和分析的理論、方法和工具，從而正確地建構合理的組織結構、運作流程和制度體系，建立良好的內(nèi)外利益關系，打造適合自身和環(huán)境的組織文化和價值觀，建立不斷學習和創(chuàng)新的機制；要能使組織沿著正確的方向高效率地運行，組織既能達成現(xiàn)有的目標、保持內(nèi)外部和諧和相對穩(wěn)定性，又能不斷發(fā)展和成長。總之，要使整個組織系統(tǒng)保持持久健康發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。

5.2.2 基于多維度空間維度的領導和管理方法

從多維度的角度而言，首先，組織是目標和方法系統(tǒng)。因此在進行組織設計時，領導者和管理首先要根據(jù)組織所處的客觀環(huán)境確定合理的目標定位、發(fā)展路徑和成長速度，然后建立與之相匹配的各項組織支持系統(tǒng)(譬如人財物資源系統(tǒng)、組織結構流程制度系統(tǒng)等)。組織目標、發(fā)展路徑和成長速度只有與各項組織支持系統(tǒng)相互匹配，而且最終適合于組織的環(huán)境，才可能使組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在領導和管理的過程中，領導者和管理者必須具有科學和理性的思維，善于從客觀環(huán)境的角度進行組織的目標、路徑、速度和各項支持系統(tǒng)等方面的考量，才有可能成功領導和管理一個組織。由于組織的目標一般而言都是有益的，因此領導者和管理者應該重點強調(diào)組織發(fā)展的方法，即發(fā)展路徑和成長速度。有些組織發(fā)展太慢可能無法獲得發(fā)展機會，有些組織發(fā)展太快又可能導致資金鏈的斷裂，因此，組織應該根據(jù)自身的情況選擇合適的發(fā)展路徑和速度，并與組織發(fā)展的目標、組織的其他發(fā)展情況相匹配。

其次，組織是利益和權力系統(tǒng)。因此在進行組織設計時，領導者和管理者首先必須認識到利益相關者及其利益需求和權力資源，然后設計相應的系統(tǒng)和方法，來平衡不同利益相關者的目標和利益，才有可能成功領導和管理組織實現(xiàn)目標。領導者和管理者只有對人們的利益特別敏感，善于從人們利益要求的角度進行組織有關方面的考量，才有可能成功地領導和管理一個組織。

此外，組織也是信仰和價值觀系統(tǒng)。因此在進行組織設計時，領導者和管理者需要考慮人們長期以來形成的某種信仰、理念、價值觀、世界觀、思維方式、行為方式、習俗禮儀和符號特征等，才有可能使組織達到目標。在領導和管理的過程中，領導者和管理者只有深刻認識到人們的觀念和行為等文化因素，善于進行組織文化有關方面的考量，才有可能成功領導和管理一個組織。此外，領導者和管理者還需要善于根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和自己的偏好來選擇組織的信仰、價值觀等，并傳遞給員工。

最后，組織是資源系統(tǒng)。因此領導者和管理者應該帶領組織獲得相應的人、財、物等資源來建立核心競爭優(yōu)勢。另外，由于組織的管理和發(fā)展依賴于地域的資源，不同地區(qū)的資源情況存在不同，因此地緣管理顯得尤為重要，時空理論也考慮了這一現(xiàn)象。

5.3 基于時間維度的領導和管理方法

由于組織是學習和創(chuàng)新的系統(tǒng)，領導者和管理者只有從學習和創(chuàng)新的角度對組織進行考量，才能考慮到組織在不同時間段的變化，才有可能成功地領導和管理一個組織。其中，學習包括從他人的經(jīng)驗中學習(外部學習)，從自身的經(jīng)驗中學習(內(nèi)部學習)以及將兩者的經(jīng)驗整合起來學習(內(nèi)外整合式學習)。組織要實現(xiàn)這三種學習的平衡。為了達成有效的學習目標，領導者和管理者必須帶領組織做到三點：首先，找到外部標桿，進行高層次的學習。譬如，成立于1987年的華為，從零開始，能迅速建立一支良好的人才隊伍，一整套科學有效的經(jīng)營管理體系，成為世界級企業(yè)，很重要的原因之一就是它敢于向各先進公司和組織去學習。華為通過學習其成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，在最初采用了“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，重構其管理體系；當對這些經(jīng)驗全面理解和消化后，再結合自身的實踐，進行調(diào)整變革。通過找到外部標桿來學習，華為獲得了迅速的發(fā)展。其次，總結內(nèi)部經(jīng)驗，進行深層次的反思。這一點類似于復盤的管理思想，分為回顧目標、評估結果、分析原因、總結規(guī)律四大步驟。在實踐過程中，聯(lián)想將組織向自身實踐經(jīng)驗學習納入到公司內(nèi)的重要工作方式；華旗公司的領導者和管理者要求自我反思和總結，并記錄下來，連同自己的照片一起貼在“反省窗”內(nèi)，供其他人借鑒；萬通公司每年都有一天為“反省日”，對過去的工作進行總結反思等。最后，整合內(nèi)外兩種學習，形成自身的特色。譬如聯(lián)想公司除了總結內(nèi)部經(jīng)驗，還特別強調(diào)從外部經(jīng)驗中學習。聯(lián)想早期作為惠普的經(jīng)銷商，全面地學習到了銷售和渠道管理。聯(lián)想還研究英特爾和微軟等知名公司的管理，學習他們在建立公司法人治理結構，明確董事會、股東大會、經(jīng)營者各自的職責等現(xiàn)代企業(yè)制度方面的經(jīng)驗。需要指出的是，組織的學習應該同時考慮不同的時間段，即組織從過去的經(jīng)驗、當前的現(xiàn)狀和未來可能的情景中學習。

根據(jù)創(chuàng)新的過程是量變還是質(zhì)變，迪沃爾(Dewar)和達頓(Dutton)[35]將創(chuàng)新分為漸進型創(chuàng)新(incremental innovation)和根本型創(chuàng)新(radical innovation)。漸進型創(chuàng)新是指通過不斷的、漸進的、連續(xù)的小創(chuàng)新，最后實現(xiàn)管理創(chuàng)新的目的；而根本型創(chuàng)新是一種快速的、急風暴雨式的創(chuàng)新，其特點是對現(xiàn)有系統(tǒng)進行力度較大的沖擊，創(chuàng)新程度很大，但過程不是很長，一般都是在一個較短的時間內(nèi)完成。領導者和管理者應該全面分析推動組織創(chuàng)新的內(nèi)部動力和外部動力，了解變革的阻力因素，通過增加動力、減少阻力促進創(chuàng)新與變革。譬如列溫(Lewin)[36]提出的力場分析法認為，應該把支持變革和反對變革的所有因素排序，分析比較其相對強弱，然后采取措施，增強支持因素，減弱反對因素，使動力大于阻力，促進創(chuàng)新和變革的順利完成。

6 理論意義

6.1 提出認識組織的新視角：時空系統(tǒng)

本文提出了一個關于組織新的比喻，將組織比喻成時空系統(tǒng)，包含時間和空間因素。基于這個比喻，本文提出了領導和管理的時空理論。

將時間和空間結合起來，使領導者和管理者能夠同時站在時間和空間的角度，以及不同層次和維度的視角來看待組織的過去、現(xiàn)在和未來，即同時從學習和創(chuàng)新的角度來考慮不同層次和維度的組織管理方法，并能夠同時在不同時間和空間維度上切換，從而做出有效的決策和行動，使個體、群體和組織建立競爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)健康和諧的發(fā)展。以前的學者很少從時間和空間的整體系統(tǒng)觀來分析組織。希望本文的研究對領導和管理理論的發(fā)展起到一定的推動作用。該理論使領導者和管理者能站在更多的層次、更多的視角、更長的時間來考慮當前的問題。

6.2 通過提高人的時空智慧，將有限理性框架內(nèi)的“滿意解”優(yōu)化為“更滿意解”，降低決策偏差，提升決策質(zhì)量

西蒙的有限理性觀點認為，人們的知識、時間和精力是有限的，但所面臨的環(huán)境卻充滿了不確定性與復雜性，因此，決策通常得到的實際上是“滿意解”(Satisfactory solution)，而非最優(yōu)解[11]。同時，卡尼曼和特維斯基的啟發(fā)式偏差模型指出，決策過程常帶有易得性(Availability heuristic)、代表性(Representative heuristic)和錨定效應(Anchoring effect)的特征[37-38]，其所得到的結果也往往帶有一定的偏差，損失了一定的準確性。以領導和管理的時空理論為分析框架，本文認為不同的領導者和管理者具有不同的時空情商(Time-space emotional quotient)和時空智商(Time-space intelligence quotient)水平。其中，時空情商是指領導者和管理者關注時間、空間的意愿和情感等的大小程度。高時間情商者往往對了解和認識曾經(jīng)和即將發(fā)生的事情及變化情況表現(xiàn)出更多的意愿和情懷，其更加關注組織的可持續(xù)發(fā)展；低時間情商者往往沒有更多的意愿，不愿意付出更多的時間精力探究過去的經(jīng)歷和未來可能發(fā)生的事情，其做法往往強調(diào)短期收益，甚至是急功近利的。高空間情商者往往對了解和認識組織系統(tǒng)的不同層次、不同維度抱有更多的意愿，低空間情商者往往僅強調(diào)組織系統(tǒng)某個層次、某個維度的發(fā)展和改善。時空智商是指領導者和管理者關注時間、空間的水平和能力。相對而言，高時間智商者往往能看到過去、現(xiàn)在、未來的時間長度更長；低時間智商者往往能看到過去、現(xiàn)在、未來的時間長度更短。相對而言，高空間智商者往往能考慮的范圍更廣，涉及空間層次和維度更多；低空間智商者往往考慮的范圍更小，涉及的空間層次和維度更少。時空情商和時空智商共同構成了領導者和管理者的時空智慧(Time-space wisdom)，即其對時間、空間范圍大小的了解、認識、及采取正確行動的智慧。本文提出的領導和管理的時空理論在倡導以系統(tǒng)、全面、動態(tài)的視角認識組織的同時也為管理和分析組織提供了完善的框架，能夠顯著提升領導者和管理者的時空智慧。在承認有限理性的基礎上，強調(diào)通過多層次、多維度、多時間的認識思路和分析工具盡可能地提升決策依據(jù)的準確性和豐富性，在完整的歷史數(shù)據(jù)中探究發(fā)展規(guī)律，在準確的環(huán)境把控下認清現(xiàn)實，并在科學的分析指導下前瞻未來，以優(yōu)化尋求“滿意解”的過程，獲得“更滿意解”(More satisfactory solution)，并減少決策偏差，提升決策質(zhì)量。從決策的角度，領導和管理的時空理論也可以與當今的大數(shù)據(jù)、人工智能等基于數(shù)據(jù)、信息技術推動社會發(fā)展的前沿理論相結合，通過科學、先進的認識方式來逐步完善組織智能。

6.3 建立適用于不同文化背景的組織管理理論

建立于中國本土的領導和管理的時空理論適用于全球范圍，其不僅可以應用于分析個體、群體、組織，還可以拓展到不同地區(qū)和國家，其分析思路和框架甚至可以推廣至整體人類社會。該理論的提出不僅有助于推動領導和管理領域的知識創(chuàng)新，更有助于學術界和實踐者以此為基礎，培養(yǎng)出既能夠獲取利潤(Profit)，又能夠關心人(People)和自然環(huán)境(Planet)三重底線(Triple bottom line)[39]的3P型(Profit-people-planet leadership)領導和管理人才。需要說明的是，領導和管理的時空理論是一個開放的理論，其開放性不僅體現(xiàn)為適用于多層面，也同時體現(xiàn)為該理論可應用在不同方法和資源維度中，從而使得領導者和管理者更全面系統(tǒng)地認知到主體層次，促進主體健康和諧可持續(xù)發(fā)展。

7 實踐意義

7.1 提出領導和管理的時空理論的可操作性方法步驟

本文提出了領導和管理的時空模型，并強調(diào)時空領導力的建立。時空領導力是指領導者通過時間和空間兩個視角，多層次、多維度和動態(tài)地對組織系統(tǒng)進行認識、分析、設計、決策和采取行動，使組織取得良好的表現(xiàn)并保持可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展的能力。本文在此基礎上提出了具體的方法和步驟。譬如，在學習和創(chuàng)新方面，提出組織學習的三種方法：找到外部標桿，進行高層次的學習；總結內(nèi)部經(jīng)驗，進行深層次的反思；整合內(nèi)外兩種學習，形成自身的特色；在多層次方面，領導者和管理者能夠從微觀到宏觀，在不同的層次來看待組織，通過囊括個體、群體、組織的相關理論，強調(diào)領導者和管理者在不同層次或不同高度視野上來回切換；在多維度方面，不同的維度可以包含“方法維度”——目標和路徑、利益和權力、信仰和價值觀等，以及“資源維度”——人力、財力和物力等資源，這種維度的劃分將管理的方法層面和資源層面結合起來，使得領導者和管理者可以在某個層面上，可以從不同的管理方法維度和資源維度來同時考慮個體、群體和組織等層次系統(tǒng)的問題。

7.2 建立領導和管理的時空指南

基于上述的方法步驟，本文進一步建立領導和管理的時空指南(Time-space guide of leadership and management)，通過詢問一系列問題來檢驗組織領導和管理狀況。首先，確定分析的時間段，即在分析組織時，要有一個能包含過去、現(xiàn)在、未來的時間段。其次，確定分析的空間范圍，第一，分析的主體存在于哪一個層次以及找出相鄰的層次，并畫出該主體與其他相鄰層次之間的相互影響關系；第二，分析主體的不同維度，探討它們之間的相互影響關系。再次，將時間和空間同時聯(lián)系起來，分析所關注的主體在不同的時間段內(nèi)，不同維度的狀況及相互之間的影響關系、匹配程度，以及該層次主體(包括不同維度)與其相鄰主體(包括不同維度)之間的相互影響，以及是否匹配，并分析不同時期，其學習和創(chuàng)新的行為，最終為該主體解決當前的問題，并為面向未來的發(fā)展提出具體的方法和措施。接下來，基于有限理性的思想和注意力理論，主體可能無法全面考慮問題，因此需要區(qū)分主要矛盾和次要矛盾，找出重點問題。最后，組織要不斷積累知識庫，將之前的實踐經(jīng)驗形成一個知識庫，以更好地形成時空理論的方法模型，通過對外部知識的積累形成外部知識庫，從而更有利于自身的發(fā)展。

7.3 以中國傳統(tǒng)文化為基礎提出領導和管理的時空理論的實現(xiàn)路徑和目標

領導和管理的時空理論及其思想、方法內(nèi)涵與“知微知彰，知柔知剛”(出自《易經(jīng)·系辭》)這一傳統(tǒng)智慧有共通之處。空間視角1對組織系統(tǒng)層次的劃分強調(diào)了領導者和管理者要全面地對小到微觀個體，大至國家和全社會的宏觀環(huán)境進行充分關注，這體現(xiàn)了“知微知彰”(Knowing both micro and macro)的思想；空間視角2對組織系統(tǒng)維度的劃分強調(diào)了領導者與管理者既要重視目標和方法系統(tǒng)、利益和權力系統(tǒng)、信仰和價值觀系統(tǒng)等無形方面的意義和作用，又要重視組織人、財、物等實體資源的儲備與管理。組織要同時重視軟實力(Soft power)和硬實力(Hard power)的建立，這體現(xiàn)了“知柔知剛”(Knowing both softness and hardness)的思想。在傳統(tǒng)“四知”的基礎上，本文進一步提出領導者與管理者要同時做到“知常知變”(出自《醫(yī)宗必讀》)，即達成“六知”。“常”(Constant)通常指客觀規(guī)律，強調(diào)了在特定意義上，世界上存在相對穩(wěn)定的、不太發(fā)生變化的內(nèi)容，如自然法則和社會常規(guī)；“變”(Change)通常指變化，強調(diào)了不確定性和新情況的出現(xiàn)。“知常知變”(Knowing both constant and change)實際上是領導者和管理者認清事物兼具穩(wěn)定性和變化的本質(zhì)的前提條件和方法論。以物體的運動為例，對于勻速運動的物體，其速度保持不變，但隨著時間的推移，位移不斷發(fā)生改變，這其中，速度和位移分別對應“常”與“變”；而對于勻加速運動的物體，其加速度保持不變，但隨著時間的推移，運動速度和位移不斷發(fā)生改變，這其中，加速度對應“常”，而速度和位移均是變化的，是“變”；對于變加速的物體，其加速度、速度和位移都會隨著時間的推移而發(fā)生改變，這些對應“變”，即便這樣，運動過程本身仍符合物理學中的運動和力學定律，這也是整個過程中的“常”。再如，這個運動過程也可以通過數(shù)學中的微積分類比“知常知變”：微分包括求導的運算，是對變化率的計算；積分包括求積分的運算，通常用于定義和計算面積等，微分和積分互為逆運算。對于勻加速運動的位移，其本身是“變”，若對位移微分，求出的一階導數(shù)是速度，也是變化的，二階導數(shù)的加速度則是不變的，是“常”，這些微分步驟體現(xiàn)的是在變化的過程探究變化速率，進而尋求其背后隱藏的高階的、穩(wěn)定規(guī)律的過程，是“知常”的過程；而逆運算積分則是一步步不斷將不變的、持續(xù)的規(guī)律還原到外顯變化的過程，是“知變”的過程。“知常知變”在鼓勵領導者和管理者認清組織發(fā)展的穩(wěn)定性與動態(tài)性的同時樹立時間的觀念，認清客觀規(guī)律，總結歷史經(jīng)驗，同時明確組織內(nèi)外部環(huán)境隨著時間的發(fā)展而不斷變化，在總結過去、反思現(xiàn)在、規(guī)劃未來的基礎上進行持續(xù)的學習和創(chuàng)新。圖11描繪了領導和管理的時空理論將“四知”拓展到“六知”的情況。

圖11 領導和管理的時空理論對相關中國傳統(tǒng)文化的應用和整合

“六知”體現(xiàn)了領導者和管理者認識和分析組織的智慧基礎和方法論。在實現(xiàn)“六知”的基礎上，具有時空思維的領導者和管理者還需要進一步進行價值觀的改善和提升，進一步實現(xiàn)“知行合一”，這是領導和管理的時空理論的重要實施路徑，強調(diào)了用積極和正確的方式來將知識變成行動、運用于實踐，從而為組織和社會帶來更好的成就和更多的福祉。因此，在真正進行系統(tǒng)思考，實現(xiàn)對組織全生命周期的整體規(guī)劃、設計、診斷和持續(xù)改進，做到知行一致的同時，領導者和管理者更要順應自然和人類歷史社會發(fā)展規(guī)律，尊重客觀事實和環(huán)境，促進“天人合一”和社會和諧，進而建設更美好的社會，這是領導和管理的時空理論的目標和境界，旨在提升領導者和管理者的善意、智慧、胸懷和境界，建設更美好的社會。圖12表達了領導和管理時空理論的重要實施路徑、以及希望達到的目標和境界。

圖12 領導和管理的時空理論的重要實施路徑、以及希望達到的目標和境界

整體上，本文從西方管理理論出發(fā)，并以中國傳統(tǒng)文化為基礎建立了領導和管理的時空理論，將效率和公平相結合，努力將古今和東西方的思想相融合。領導和管理的時空理論提出在“知微知彰，知柔知剛”的“四知”基礎上增加“知常知變”而成為“六知”，并進一步通過“知行合一”促進“天人合一”和社會和諧，這體現(xiàn)了本文希望該理論能對個人、群體、組織、地區(qū)、國家乃至全社會發(fā)揮積極的影響，以期有助于解決當今社會所面臨的問題，從而建設更美好的社會。

8 結語

本文提出了領導和管理的時空理論，開創(chuàng)性地將時間和空間聯(lián)系起來，為領導和管理理論的發(fā)展提供了更為系統(tǒng)和動態(tài)的模型，建立了一個動態(tài)系統(tǒng)的理論，并且在此基礎上提出了領導和管理的具體方法和步驟。希望本文提出的理論和方法能夠推進領導學和管理學領域理論和實踐的發(fā)展。

在本文現(xiàn)有的理論基礎框架下，未來研究可以從動態(tài)、多層次、多維度的視角深化理論，對擁有先進實踐的典型企業(yè)進行案例分析，并結合一些定量方法來研究本文提到的理論命題，進一步豐富領導和管理的時空理論的研究和應用，逐步完善理論框架，使得領導者和管理者能夠運用可操作性的方法更系統(tǒng)、完善地認識、分析和管理組織，以發(fā)揮該理論指導個人、群體和組織等的發(fā)展、促進社會進步的積極影響作用。

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Time-Space Theory of Leadership and Management

CHEN Guo-quan

(School of Economics and Management，Tsinghua University，Beijing 100084，China)

In this paper, a new metaphor of organization is proposed. Organizations could be seen as Time-Space Systems, including time and space factors. Based on this metaphor, a time-space theory of leadership and management, which shows that leaders and managers can analyze organizations from a time-space perspective, namely in the dimensions of time and space,is proposed. Time perspective includes learning and innovation. Space perspective includes level and dimension perspective. Organizational system could be divided into several levels from micro to macro, such as individual, group, organization and so on. All levels are interacted with each other. Organizational system could also be divided into method dimension which includes goal and approach system, interest and power system, belief and value system, and so on,and resource dimension which includes human capital, material capital, financial capital,and so on. The paper put forwards a series of theoretical propositions and practical methodologies. Several simplified models and the related tools are proposed, and then four-dimensional theory of organizational analysis and design is articulated. Leaders and managers should build up their time-space leadership and enhance their time-space emotional quotient, intelligence quotient and time-space wisdom. Leaders and managers should not only analyze and design organizations in a systematic view but also grasp some key factors, in order to improve organizational effectiveness, decrease bias and get more satisfactory solutions for decision making, build competitive advantage, and maintain sustainability, as well as harmonious and healthy development. Further, leaders and managers should make great efforts to know both micro and macro, both softness and hardness, both constant and change, and then reach a state of the unity of knowing and doing, and improve the unity of human and heaven and harmoniousness of society, and then build a better society.

leadership; management; time-space theory; time-space system; multi-level management; multi-dimension management; dynamic management; four-dimensional theory of organizational analysis and design; time-space wisdom; time-space leadership

1003-207(2017)01-0181-16

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.01.019

2016-09-28；

2017-01-06

國家自然科學基金(71421061；71121001；70625003)

陳國權(1967-)，男(漢族)，湖南人，清華大學經(jīng)濟管理學院教授，博士生導師，國家杰出青年科學基金獲得者、長江學者、復旦管理學杰出貢獻獎獲得者、國家百千萬人才工程國家級人選。研究方向：組織與行為管理、組織學習與學習型組織，領導與團隊等,E-mail:chengqu@sem.tsinghua.edu.cn.

C936

A