團隊理念 目標管理 量化評估 激勵發展

王子川

【摘 要】學校是一個團隊，在學校發展壯大的過程中，必須充分依托團隊成員的力量，全體教職員工既是團隊發展最強大的力量，又是團隊利益的受益者，校長和學校管理層應千方百計調動教職員工工作的積極性和主動性，改獎懲性評價制度為目標管理，變“要我發展”為“我要發展”，通過對教師工作目標的考核與評價，既能激發教師工作的主動性和積極性，又能通過對教師的考核與評價，引領教師成長。

【關鍵詞】團隊；目標；量化；發展

一所學校就是一艘龍舟，船里有掌舵、司鼓、掌鑼、搖旗、槳手；一所學校就是一個足球隊，有經理、教練、后衛、中場、前鋒和守門員。在舉行龍舟賽時鼓聲起，旌旗展，掌穩舵，“鼓是令，梢是命”，槳手在鼓點的指揮下，共用力、齊劃槳；凡屬足壇豪門，必備一個精明的經理，一個運籌帷幄的教練和各個位置上能堅決執行教練技戰術的天才球員。之所以這樣比較，是因為學校和龍舟隊、足球隊一樣，也是一個分工合作的共同體。學校、龍舟隊、足球隊三者的共同之處就在于，都是一個團隊，有“口”、“才”的人和一群有“耳”、“聽”的人組成的組織。學校的理想狀態：辦學目標明確，辦學思路清晰，教職員工人人工作主動、積極且富有創造性，學校人丁興旺，環境優美……可現實不等于理想，仔細思量，除了硬件設施、資金投入等客觀因素的影響外，決定學校發展更多的是學校的軟實力，即學校的主觀因素，也就是學校“人”的因素。

“人”無論在何時何地，都是構成一個團隊最核心的力量，學校是一個非物質生產領域的團隊，每一項工作的對象皆是“人”，每一項工作的目標無不指向于“人”。這一工作性質決定學校一切工作因“人”而做，做而為“人”。也決定了學校這一團隊與其他盈利性團隊其工作的根本區別，學校團隊建設的首要任務是激發團隊成員工作的積極性和主動性，從而提升學校的“軟實力”，提升學校各項工作的執行者綜合能力，即學校各項工作順利推進的中堅力量，同時也是團隊利益的受益者——全體教職員工的實力，包括正確的教育理念、豐富的知識積累、嫻熟的職業技能、勤奮的探索精神和創新的個性特征。

從另一個觀點來看，在新課程背景下，教育教學都是“師生互動，共同發展”的過程，“共同發展”表述了教師的自身價值。教育教學活動，不僅促進了學生的發展，教師自身也得到了發展。教師成長的必由之路是對自己的教學實踐不斷反思和研究，開展創造性的教學，使自己的教學更適合學生發展的需要。

無論是學校要壯大，還是教師個人要成長，必須經歷創新、發展、發展、再發展的過程，在此過程中，學校校長和管理層必須充分依托團隊成員的力量，充分調動團隊成員工作的主動性和積極性，扎實、創新地進行各項教育教學工作。多年來，多數學校刺激老師工作靠的是對教師實施的一系列獎懲性考核與評價制度，這樣的考核與評價制度其最大缺陷在于：考核與評價的目的是為了劃分等級，再根據評價等級，直接與獎懲掛鉤，在這種制度的指揮作用下，教師工作的動力是自上而下的，工作缺乏來自內心的動力，更談不上自主的創新與發展，把工作當作一種任務，這樣的發展是緩慢的、滯后的。如何變“要我發展”為“我要發展”，通過對教師的考核與評價，既能激發教師工作的主動性和積極性，又能通過對教師的考核與評價，引領教師成長。現就結合團隊管理的理念，淺談對教師的考核與評價工作。

一、目標管理，為團隊成員指明奮斗方向

目標是團隊構成要素之首，每一個團隊都應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標，這個團隊就沒有存在的價值。對教師的考核與評價，改制度約束為目標管理。獎懲性考核與評價制度，對所有教師的要求是一個標準，用統一的標準去對教師的工作進行考核與評價，重在獎懲，就以多數學校的“教學質量獎勵制度”為例，其核心是對教學業績好的進行獎勵，對差者進行懲罰，可事實上，一個教師的教學業績是受多方面因素制約的，比如教師本身的業務能力差異，所任教班級學生的知識基礎差異，還有學生本身之間的個體差異等，同一年級，無論班級多或少，學生成績總能比出個一二三來，我們不能簡單地認為學生成績差就是教師工作沒有努力。這樣的評價，得到獎勵的是少數人，大多數人的工作積極性不但得不到調動，反而會打消其主動性和激情。針對學校的各項工作，或同一類工作中的不同人群，提出目標管理，讓每個人都有明確努力的方向，清楚自己在某個時期或某個階段自己所做工作應該達成的狀態，就會充分激發承擔這項工作的人的積極性與主動性。對工作目標進行設置時應該注意以下幾個方面：

1.目標的設置應針對不同的工作范疇，盡量細化各項工作目標

學校是一個分工合作的“足球隊”，既有負責教學的，又有負責德育的，還有負責安全的及后勤工作的等等，校長負責制定各版塊的工作目標，并與各版塊負責人簽訂目標責任書，目標責任書應明確各負責人應該達成的工作目標，各版塊負責人負責本版塊工作人員工作目標的制定或完善，校長在制定各版塊工作目標時，應該縱向到底、橫向到邊，對學校的各項工作不留死角，考慮周全，目標應該是細化的、明確的，而不是模糊的套話，各版塊負責人在制定本版塊工作目標時堅持同樣的原則。

2.目標的設置既要守住本項工作的底線，同時又要體現目標的激勵性

針對不同類工作，設置工作目標時，必須守住該項工作目標底線，底線是絕對不能突破的，底線的設置可以以上級相關政策、文件為準，例如學校的安全工作，校長給分管安全責任人的底線是，學校不能出現因人為原因、管理不善而發生重大的安全事故，這就是底線，分管責任人針對這項工作所涉及的人群設置具體的目標底線：包括班主任每周一節安全課，每周一次主題安全教育，值周教師負責本周內樓梯秩序的值守、校門的關鎖，所有任課教師負責本堂課學生的突發事件等等，這些底線是不能突破，在此基礎之上，再設置激勵性的目標，比如創新性的安全教育活動，班級學生傷害、學生違紀零目標等，既強化目標的管理作用，又體現目標的激勵作用。

3.目標的設置既要確保當前工作的穩定，同時又要有階段性、前瞻性、發展性

目標的設置切忌操之過急，任何工作不可能一步做到位，心急吃不了熱豆腐，操之過急有時候會適得其反。各項工作目標的設置，首要是確保當前學校工作的穩定，同時又要有前瞻性、發展性。就以學校工作目標的設置最繁瑣、涉及人群最廣、目標設置最細化的，關于學校的教學、教研、科研工作的目標設置為例，教研、科研工作目標的設置，關系教師專業發展和學校整體“軟實力”的提高，可如果在這項工作的目標設置上搞“一刀切”，就會適得其反，一所學校教師的組成有年齡層次的不同，有自身業務素養的差別，如果在這方面急于求成，目標就會指揮部分教師的工作偏離方向，將“教學”這一中心工作與其他工作本末倒置，這時，目標的設置就應根據本校教師的組成情況，循序漸進，針對不同人群提出階段性的工作目標，讓年輕教師盡快成長，老年教師、“代轉公”教師逐漸跟上，既保證當前工作的穩定性，又讓目標有階段性、前瞻性和發展性。

4.將各項工作目標的設置最終決定權還給教師

無論是校長在制定各版塊工作目標時，還是各版塊工作人員制定涉及本版塊工作人員的具體目標，都要得到所有人員的認可，最好的方式是召開教職工代表大會，將所有工作目標提交職工代表討論決定，將目標制定的決策權還給教師，充分體現決策的民主化，全體教職員工是目標的達成者，設置的目標當然應該是他們認可的，只有他們認可的目標，在達成過程中，他們才會以主人翁態度去努力工作，并使之實現，任何目標不能強加于人，否則就會讓教師失去工作的主動性。

二、量化評估，深度檢測目標的達成狀況

美國瓊·瑪格麗塔博士：“無法評估就無法管理”。團隊的目標是通過團隊成員具體工作來實現的，按預定計劃，一段時間之后，對團隊成員目標的達成狀況進行量化評估，是必要的。一方面可以檢驗目標達成的程度，另外還可以總結在目標達成的過程中，各項工作的創新之處，失誤之處。在對教師工作進行量化評估時，應使以下幾方面有機結合：

1.量化評估標準應與預設的工作目標相結合

每一項工作目標的量化評估標準應事先預設，每一項工作在設置工作目標時，應對應一個量化標準，就以教學質量評估為例，原來是年級倒數第一名的班級，假如設定其目標底線是位置不動，但不能繼續拉大與其他平行班級之間的差距，激勵性的目標是一學期之后上升一位、兩位等等。對于不同層次的目標設定不同的量化評估系數或分值。絕不能在工作結束之后再臨時擬定量化評估標準，這樣量化評估的結果是不能令人信服的。

2.量化評估應注重目標達成的過程與結果相結合

量化評估分為階段性工作量化評估和目標達成情況量化評估，階段性工作量化一般以周或月為單位，其目的一是對其工作過程進行監控，二是對其階段性工作目標達成狀況進行檢測，以提醒或糾正其工作努力方向。目標達成狀況量化一般在學期結束或學年結束之后進行，一方面可以給團隊成員目標達成狀況給予等級評定，另一方面可以讓團隊成員明白自己目標達成狀況，明白其在工作過程中的失誤、不足之處或閃光點，調整自己的工作思路或改變其工作方法，以及對其成功之處的堅持。從學校方面來說，通過目標達成狀況評估，可以明白各版塊工作目標的達成情況，讓校長或管理層對學校整體工作有一個比較真實、詳盡的了解，以更好地對來期或來年工作進行布置、安排。

3.量化評估應注重主觀性量化與客觀性量化相結合

客觀性的量化與評估，是針對某一方面目標達成情況，量化評估的依據是一些客觀的數據，這樣的量化相對來說是比較固定的，在量化與評估的過程中，團隊成員處于“被審判”的地位，主觀性的量化評估則是對團隊成員一個綜合性的評價，評價的標準相對比較“飄逸”。注重主觀性量化與客觀性量化相結合，不僅可以建立起評價者和被評價者互相之間的信任，而且對團隊整體和諧氛圍的營造起著重要的推動作用。一般來說，在學校發展的初期，客觀性量化評估應多于主觀性量化評估，而學校發展到一定階段之后，則相反。

三、激勵發展，評價結果立足長遠

通過對團隊成員工作的量化與評估，將量化與評估的立足點放在被評價者的未來發展方面，而不單是放在對教師的獎懲方面，或對被評價者的目標達成狀況進行排隊，量化與評估不再是獎勵或懲罰被評價者，而是作為促進被評價者發展的一種手段，成為促進學校未來發展的一種措施，激勵評價對象不斷進取，不斷完善自我，發展自我，堅持用發展的觀點正確看待被評價對象的成功與失敗，杜絕、防止、克服“貶損性”評價，對于工作上和學業上有任何一點進取的評價對象，無論其現狀何等不理想，離學校目標有多遠，都應通過評價加以肯定，以激勵他們前進。對評價效果不理想的評價對象，應給他們改進的機會，鼓勵他們盡快趕上，使他們對評價有信任感，評價也才能成為被評價者發展的需要和動力。

每一所學校工作最強大的推動力量是“人”——教師。提高學校教育教學質量的終極目標還是為了發展“人”——不僅是學生，還有教師，作為校長和學校管理層，首先依托團隊成員的力量，通過發揮團隊成員工作的主動性、積極性，讓學校發展壯大。在此過程中，同步實現教師的成長。作為學校管理者，特別是作為校長，應該明白教師成長和學校發展壯大之間的辯證關系。讓我們在對教師的工作進行考核與評價時，換一個思路，也許會出現“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”的效果。