荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）的敏捷轉(zhuǎn)型

Deepak+Mahadevan

老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。

全球各行各業(yè)的老牌企業(yè)都在努力向動(dòng)作快、活力足、關(guān)注客戶(hù)的數(shù)字化企業(yè)看齊。2015夏天，荷蘭銀行集團(tuán)ING就踏上了這樣一趟轉(zhuǎn)型之旅，將其傳統(tǒng)組織改用受谷歌、Netflix和Spotify等公司啟發(fā)的一種“敏捷”模式。ING現(xiàn)在包括350個(gè)9人“小組”（squad），分屬13個(gè)所謂的部落（tribe），ING的這種新方法已經(jīng)縮短了將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，增強(qiáng)了員工敬業(yè)度，還提高了生產(chǎn)力。《麥肯錫季刊》的Deepak Mahadevan采訪了ING荷蘭首席信息官Peter Jacobs和前ING荷蘭首席運(yùn)營(yíng)官的Bart Schlatmann，他們倆在采訪中解釋了為何這家銀行需要變革，如何不用原來(lái)的報(bào)告體系來(lái)管理，以及如何衡量工作成效。

Q：什么促使ING引入這種新的工作方式？

A：Bart Schlatmann：我們走上轉(zhuǎn)型這條道路至今已有近十年，但是我們絲毫沒(méi)有松懈過(guò)。轉(zhuǎn)型不僅僅讓一家組織從A進(jìn)入到B，因?yàn)橐坏┠氵M(jìn)入到B，還要進(jìn)入到C。等你進(jìn)入到了C，恐怕不得不開(kāi)始考慮D。

以我們?yōu)槔覀冊(cè)?015年6月引入敏捷工作方式時(shí)，沒(méi)有特定的盈利或創(chuàng)收要求，因?yàn)楣具\(yùn)行狀況良好，利率仍然處于尚可的水平。然而，由于出現(xiàn)了新的數(shù)字分銷(xiāo)渠道，客戶(hù)行為在迅速變化，顧客期望受到了其他行業(yè)（而不僅僅是銀行業(yè)）的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者的左右。我們不能再以傳統(tǒng)的方式思考產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，而是要在這個(gè)新的全方位渠道環(huán)境下了解客戶(hù)旅程。我們的當(dāng)務(wù)之急是，提供一種無(wú)縫的、質(zhì)量一貫很高的服務(wù)，那樣客戶(hù)可以通過(guò)一個(gè)渠道開(kāi)始旅程，通過(guò)另一個(gè)渠道繼續(xù)旅程——比如說(shuō)，親自跑到分行聽(tīng)取投資建議，然后打電話或上網(wǎng)進(jìn)行實(shí)際投資。敏捷的工作方式是實(shí)施這個(gè)策略的必要手段。

Q：您如何定義敏捷性？

A：Bart Schlatmann：敏捷性即靈活性，是指企業(yè)組織能夠迅速適應(yīng)和調(diào)整，邁向新的方向。旨在盡量減少交接和官僚體系，把權(quán)力下放給他人。目的就是從我們的所有人當(dāng)中打造更能干、更全面的專(zhuān)業(yè)人員。保持敏捷不能僅僅獨(dú)自改變IT部門(mén)或其他任何職能部門(mén)。關(guān)鍵是要一直秉承“端到端原則”，以多部門(mén)團(tuán)隊(duì)或小組開(kāi)展工作，它們包括營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、產(chǎn)品及商業(yè)專(zhuān)家、用戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、數(shù)據(jù)分析員和IT工程師，共同致力于解決客戶(hù)的需求，以統(tǒng)一的成功定義為準(zhǔn)繩。這種模式的靈感來(lái)源于我們?cè)诒姸嗫萍脊镜乃?jiàn)所聞，然后稍加改動(dòng)，運(yùn)用于我們自己的業(yè)務(wù)。

Q：轉(zhuǎn)型方面最重要的要素是什么？

A：Peter Jacobs：回頭想想，我認(rèn)為有四大要素。第一個(gè)要素是敏捷的工作方式本身。如今，在沒(méi)有管理者控制交接、阻礙合作的環(huán)境下，我們的IT人員和業(yè)務(wù)人員在同一幢大樓并肩共事，分成了多個(gè)小組，不斷測(cè)試他們提供給客戶(hù)的東西。

第二個(gè)要素是，新的角色和治理方面要有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并做到明確無(wú)誤。只要你繼續(xù)設(shè)有不同的部門(mén)、指導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目主管，就會(huì)繼續(xù)存在孤島，而孤島阻礙敏捷性。

第三個(gè)要素是，我們?cè)贗T方面采用的開(kāi)發(fā)運(yùn)維（DevOps）和持續(xù)交付方法。我們渴望能夠極其頻繁地將新的軟件版本上線――每?jī)芍馨l(fā)布一次，而不是像我們過(guò)去那樣每年才有五六次“重大發(fā)布”。由于整合了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和IT運(yùn)營(yíng)，我們得以開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、新穎的產(chǎn)品功能，并逐漸發(fā)展成為荷蘭的頭號(hào)移動(dòng)銀行。

最后，還有我們新的人員模式。在舊組織中，經(jīng)理的地位和薪水是由其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目大小及團(tuán)隊(duì)的員工數(shù)量決定的。而在敏捷績(jī)效管理模式下，沒(méi)有這樣的項(xiàng)目；重要的是大家如何利用知識(shí)。轉(zhuǎn)型的很大一部分是確保合理地結(jié)合不同層面的知識(shí)和專(zhuān)長(zhǎng)。

Q：這種轉(zhuǎn)型的范圍有多大？您從哪里開(kāi)始入手，用了多長(zhǎng)時(shí)間？

A：Bart Schlatmann：我們最初關(guān)注的是集團(tuán)總部的3500名正式員工。我們之所以從這些團(tuán)隊(duì)開(kāi)始入手（包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品管理、渠道管理和IT開(kāi)發(fā)等以前的部門(mén)），是由于我們認(rèn)為要從核心部門(mén)開(kāi)始入手，這將為其余部門(mén)樹(shù)立一個(gè)好的榜樣。

我們最初改用部落和小組時(shí)，沒(méi)有考慮支持職能部門(mén)（比如人力資源、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)）、分行、呼叫中心、運(yùn)營(yíng)和IT基礎(chǔ)設(shè)施。但這并不意味著它們就不敏捷，它們只是以一種不同的方式采用敏捷。比如，我們根據(jù)在鞋子零售商Zappos看到的成功經(jīng)驗(yàn)，在運(yùn)營(yíng)和呼叫中心設(shè)立了自我指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)肩負(fù)的責(zé)任比以前大了，受到管理層的監(jiān)管卻比以前少了。與此同時(shí)，我們一直在鼓勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和分行網(wǎng)絡(luò)通過(guò)日常的團(tuán)隊(duì)站立會(huì)議及其他策略，積極采用敏捷方法。法務(wù)、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等職能部門(mén)本身不是小組的一部分，因?yàn)樗鼈冃枰?dú)立，但小組可以請(qǐng)它們幫忙、給予客觀的建議。

從2014年底我們制定戰(zhàn)略和愿景，到整個(gè)總部實(shí)施了新的組織和工作方式，前后大概花了八九個(gè)月的時(shí)間。首先是勾勒愿景，從不同的技術(shù)負(fù)責(zé)人獲得靈感。我們花了兩個(gè)月的時(shí)間，開(kāi)了五次董事會(huì)異地會(huì)議，為目標(biāo)組織打造新的“神經(jīng)系統(tǒng)”。與此同時(shí)，我們成立了五六個(gè)試點(diǎn)小組，運(yùn)用汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)調(diào)整方案、工作環(huán)境和整體設(shè)計(jì)。此后，我們得以集中精力搞實(shí)施――比如挑選合適的人員加入小組、翻新辦公室。

Q：IT部門(mén)的敏捷性是更廣泛的組織變化的先決條件嗎？

A：Peter Jacobs：IT部門(mén)的敏捷性不是更廣泛的轉(zhuǎn)型的先決條件，但確實(shí)有所幫助。幾年前，我們ING在IT部門(mén)引入了一種更靈活的工作方式，但它不是我們今天所理解的那種整個(gè)組織的敏捷性，因?yàn)樗簧婕皹I(yè)務(wù)。你肯定可以從IT開(kāi)始入手，逐漸轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)方面；這么做的優(yōu)勢(shì)在于，IT團(tuán)隊(duì)可以先測(cè)試和完善概念，之后公司更廣泛地推廣開(kāi)來(lái)。但我認(rèn)為你同樣可以從一個(gè)價(jià)值流（比如抵押貸款）入手，然后在業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)同時(shí)推廣開(kāi)來(lái)。任何一種模式都管用。

你沒(méi)法開(kāi)始從不同的構(gòu)建模塊中精挑細(xì)選，但我看到其他公司的許多人在這么做。比如說(shuō)，一些人表面上接受敏捷的工作方式，但不肯放手現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和治理體系。這就完全失去了意義，只會(huì)讓人更加沮喪。

Q：作為這種轉(zhuǎn)型的一部分，努力改變ING的企業(yè)文化有多重要？

A：Bart Schlatmann：企業(yè)文化恐怕是這種轉(zhuǎn)型工作中最重要的元素，但企業(yè)文化不是光靠一個(gè)項(xiàng)目就可以解決的。我們投入了大量精力、花了大量的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，試圖為敏捷文化中適當(dāng)?shù)哪欠N行為（主動(dòng)負(fù)責(zé)、授權(quán)、關(guān)注客戶(hù)）確立典范。企業(yè)文化需要體現(xiàn)于并根植于我們作為組織和個(gè)人開(kāi)展的每一項(xiàng)工作中。

比如說(shuō)，一個(gè)重要的項(xiàng)目就是新的為期三周的入職培訓(xùn)項(xiàng)目――同樣受到Zappos的啟發(fā)，要求每個(gè)員工在新設(shè)立的客戶(hù)忠誠(chéng)度團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)呼叫中心至少待滿一周，接聽(tīng)客戶(hù)電話。新員工進(jìn)入到銀行的要害部門(mén)后，能迅速建立起自己的非正式網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)業(yè)務(wù)有更深入的了解。

我們還采用了谷歌使用的同行招聘方法。比如，我在董事會(huì)中的同事選擇了向我報(bào)告的14名員工。如果他們選擇的人是我果真接受不了的，我有權(quán)利否決。諸團(tuán)隊(duì)在組織的各個(gè)層面使用這種方法招聘了數(shù)千人后，我從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)有一次被否決――這顯然表明系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)良好。另外值得一提的是，與以前相比，團(tuán)隊(duì)在性別、性格和技能等方面顯得更多樣化了。不用說(shuō)，我們是一家更協(xié)調(diào)的組織。

許多還歸因于我們新的溝通方式和新的辦公室布局：我們花錢(qián)拆掉了大樓墻壁，那樣空間更開(kāi)闊，員工之間可以進(jìn)行更多非正式的互動(dòng)。我們的正式會(huì)議很少，大多數(shù)是非正式會(huì)議。組織的整個(gè)氛圍更像是科技園區(qū)，而不是像彼此關(guān)起門(mén)來(lái)辦事的老式傳統(tǒng)銀行。

Q：傳統(tǒng)的IT文化是轉(zhuǎn)型的阻礙嗎？

A：Peter Jacobs：在IT方面，一大變化是重新倡導(dǎo)工程文化，所以現(xiàn)在有一種共識(shí)：當(dāng)名工程師、編寫(xiě)代碼很好。多年來(lái)，IT方面的成功形成了這個(gè)問(wèn)題：成為優(yōu)秀的管理者，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)他人編寫(xiě)代碼。我們參加在加利福尼亞州召開(kāi)的Google IO大會(huì)時(shí)，所見(jiàn)所聞絕對(duì)讓我們大為震驚：年輕人熱烈地談?wù)摷夹g(shù)，興奮地討論安卓和谷歌地圖等技術(shù)的發(fā)展前景。他們對(duì)自己的工程技能和成就備感自豪。我們問(wèn)自己：“為什么我們ING就沒(méi)有這種工程文化？為什么在荷蘭和西歐的大企業(yè)通常只是協(xié)調(diào)IT，而不是真正受此啟發(fā)？”我們有意識(shí)地鼓勵(lì)大家回去編寫(xiě)代碼，我自己就是這么做的，并明確表明：工程技能和IT技藝是幫助他們?cè)贗NG迎來(lái)成功職業(yè)生涯的關(guān)鍵。

Q：可以多談?wù)劷o您靈感的那些公司嗎？

A：Peter Jacobs：我們逐漸認(rèn)識(shí)到，最終，我們是一家從事金融服務(wù)業(yè)的科技公司。于是我們問(wèn)自己，可以去哪里學(xué)習(xí)成為一流的科技公司。答案不是其他銀行，而是真正的科技公司。

如果你讓才華橫溢的年輕人從就業(yè)角度來(lái)報(bào)出哪家是夢(mèng)想中的公司，他們幾乎無(wú)一例外地會(huì)提到Facebook、谷歌、Netflix、Spotify和優(yōu)步這些公司。值得關(guān)注的是，這些公司沒(méi)有一家從事相同的行業(yè)或抱著共同的目的。一家是媒體公司，另一家是搜索引擎公司，還有一家從事交通運(yùn)輸行業(yè)。它們的共同點(diǎn)是有一種獨(dú)特的工作方式和獨(dú)特的人員文化。他們以小團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，有共同的目標(biāo)，遵循“敏捷宣言”，與客戶(hù)密切互動(dòng)，能夠不斷重塑他們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。

比如說(shuō)，Spotify在如何讓員工合作、跨孤島工作方面給了我們啟示，孤島在大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍是巨大的障礙。為了更好地了解其模式，我們?nèi)ト鸬渥咴L了幾次，起初的單向交流如今變成了雙向交流。他們現(xiàn)在來(lái)跟我們討論其發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)以及招聘和薪酬之類(lèi)的話題。

Q：沒(méi)有了傳統(tǒng)報(bào)告體系，什么東西將整個(gè)組織結(jié)合在一起？

A：Bart Schlatmann：我們新的工作方式從小組開(kāi)始。每個(gè)小組要做的頭一件事就是寫(xiě)下所開(kāi)展工作的目的，第二件事是商定一種方法來(lái)衡量對(duì)客戶(hù)帶來(lái)的影響。小組還要決定如何管理其日常活動(dòng)。

小組是部落的一部分，部落有另外的機(jī)制，比如敏捷開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品組合墻規(guī)劃和日常站立會(huì)議，確保產(chǎn)品負(fù)責(zé)人步調(diào)一致，確保有一種真正的歸屬感。另一個(gè)重要特點(diǎn)是季度業(yè)務(wù)審查（QBR），這是借鑒谷歌和Netflix的想法。在審查期間，每個(gè)部落都寫(xiě)下上一季度取得的成績(jī)和最大的收獲，慶祝成功的同時(shí)反省失敗，并明確下一個(gè)季度要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)――在這種情況下，明確將來(lái)要與另外的哪個(gè)部落或小組密切聯(lián)系。QBR文件供所有部落隨時(shí)查閱：我們鼓勵(lì)它們提供意見(jiàn)和反饋，提倡整個(gè)銀行透明交流。到目前為止，我們已搞了四次QBR，我們?cè)诟倪M(jìn)的過(guò)程中，仍得讓QBR發(fā)揮更大的用處。

一開(kāi)始我以為，監(jiān)管人員有時(shí)擔(dān)心敏捷化意味著自由和混亂，事實(shí)絕非如此。我們做的一切每天都有人管理，在辦公室的墻上都是公開(kāi)透明的。

Q：擁有遺留IT系統(tǒng)的傳統(tǒng)公司果真能欣然接受ING經(jīng)歷的那種敏捷轉(zhuǎn)型嗎？

A：Peter Jacobs：我認(rèn)為，任何工作方式都獨(dú)立于你所運(yùn)用的技術(shù)。我認(rèn)為敏捷工作方式?jīng)]有理由會(huì)受到技術(shù)年限或組織規(guī)模的影響。谷歌和ING表明，這與規(guī)模無(wú)關(guān)，甚至與技術(shù)現(xiàn)狀無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力才是實(shí)現(xiàn)敏捷工作方式的關(guān)鍵。

Q：是否一些人比別人更適合敏捷運(yùn)營(yíng)方式？

A：Bart Schlatmann：選擇合適的人至關(guān)重要。我仍然記得2015年1月，我們宣布總部的所有員工成為了“流動(dòng)人群”，這實(shí)際上意味著他們沒(méi)了工作。我們要求每個(gè)人在新組織重新申請(qǐng)崗位。這個(gè)遴選過(guò)程很激烈，相比知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們更注重文化和理念。現(xiàn)有組織中的2500名員工個(gè)個(gè)都是精心挑選過(guò)的，近40%的員工從事的崗位與他們之前的工作不一樣。當(dāng)然，我們失去了知識(shí)豐富但缺乏正確理念的許多員工，不過(guò)只要員工本身有能力，很容易重新學(xué)到知識(shí)。

Peter Jacobs：我們注意到，年齡不是那么重要的一個(gè)區(qū)別因素。事實(shí)上，你原以為是“守舊派”的許多員工適應(yīng)起來(lái)比年輕員工還要來(lái)得快速、容易。保持開(kāi)放的心態(tài)蠻重要。

Q：如何量化過(guò)去15個(gè)月所做的工作產(chǎn)生的影響？

A：Bart Schlatmann：我們的目標(biāo)是，更快地進(jìn)入市場(chǎng)，提高員工敬業(yè)度，減少障礙和交接，最重要的是改善客戶(hù)體驗(yàn)。我們?cè)谶@每個(gè)方面都在取得良好的進(jìn)展。此外，我們每?jī)扇芫桶l(fā)布一次軟件，而不是每年才發(fā)布五六次；我們的凈推薦值和員工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)提高了好幾個(gè)點(diǎn)。我們還與歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）這家國(guó)際商學(xué)院合作，由中立的外部機(jī)構(gòu)衡量其中一些度量指標(biāo)。

Q：這種敏捷模式有任何風(fēng)險(xiǎn)嗎？

A：Peter Jacobs：我看到了兩個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)。首先，在我們組織，敏捷性極其專(zhuān)注于讓軟件進(jìn)入到生產(chǎn)環(huán)境，并確保員工對(duì)使用的新版本積極回應(yīng)。要是你不小心，所有創(chuàng)新最終都是增量式的。因此，你要準(zhǔn)備好迎接一種更具顛覆性的創(chuàng)新，你無(wú)法總是指望它來(lái)自某個(gè)團(tuán)隊(duì)。

其次，我們的敏捷工作方式為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人賦予了很大的自主權(quán)，以便收集最終用戶(hù)的反饋，并通過(guò)每個(gè)新版本來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品。如果你沒(méi)有間隔一段時(shí)間（比如每個(gè)季度或半年）與諸小組步調(diào)一致，大家就有可能目標(biāo)不一致。你要采用特別的組織方式，確保各團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，并注意公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

Q：對(duì)于在考慮采用類(lèi)似方法的其他公司的領(lǐng)導(dǎo)者，您有何建議？

A：Bart Schlatmann：任何組織都能變得敏捷起來(lái)，但敏捷性本身不是目的，而是實(shí)現(xiàn)更廣泛的目的一種手段。你要問(wèn)自己的第一個(gè)問(wèn)題是：“為什么要敏捷？更廣泛的目的是什么？”確保有一個(gè)清楚的、令人信服的理由，每個(gè)人都認(rèn)可，因?yàn)槟阋σ愿埃⒌玫秸麄€(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持，那樣才能確保這種轉(zhuǎn)型取得成功。第二個(gè)問(wèn)題是：“你愿意放棄什么？”這需要有所犧牲，愿意放棄現(xiàn)有工作方式的一些基本面――從領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始做起。我們放棄了傳統(tǒng)等級(jí)制度、正式會(huì)議、過(guò)度設(shè)計(jì)、詳細(xì)的規(guī)劃和過(guò)度的“輸入指導(dǎo)”，換成了獲得授權(quán)的團(tuán)隊(duì)、非正式會(huì)議和“轉(zhuǎn)出指導(dǎo)”。你的目光不能僅僅局限于本行業(yè)，要允許自己犯錯(cuò)誤、汲取教訓(xùn)。最終的獎(jiǎng)勵(lì)將是組織準(zhǔn)備好面對(duì)任何挑戰(zhàn)。

（本文譯自www.mckinsey.com，由麥肯錫布魯塞爾辦公室合伙人Deepak Mahadevan采訪）